員工激勵(lì)對(duì)策分析與研究

1、企業(yè)管理／77員工激勵(lì)對(duì)策分析與研究廖平元摘要：現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才競爭。如何激勵(lì)員工，進(jìn)一步發(fā)揮他們的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力本文以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，著力從薪酬、企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展三個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)對(duì)策探討。旨在為我國企業(yè)員工激勵(lì)提供一些借鑒。關(guān)鍵詞：中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：CN43—1027／F(2008)11—077—02作者：湖南大學(xué)工商管理學(xué)院；湖南，長沙，410079企業(yè)間的競爭主要取決于核心資源的競

2、爭，而企業(yè)的核心資源是人力資源，人才競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。如何激勵(lì)員工，讓他們進(jìn)一步發(fā)揮自己的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力給企業(yè)的管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，如弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。弗洛姆(VHVroom)的“期望理論”認(rèn)為，一個(gè)

3、目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來說，很有價(jià)值，人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家E洛克(EALocke)和休斯(CL

4、Huse)等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。認(rèn)為目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度有三個(gè)因素：(1)目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神。因而激勵(lì)作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏，從而失去激勵(lì)作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在有較大難度，又不超出入的承受能力這一水平上。(2)目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對(duì)人的激勵(lì)作用不大。而能夠觀察和測

5、量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵(lì)作用。(3)目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo)，并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時(shí)，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)功能。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性，可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情，從而提高目標(biāo)的激勵(lì)作用。進(jìn)入21世紀(jì)以后，人們對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，如何制定新的、合理的、有效的激勵(lì)

6、方案7要建立起一套行之有效的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，就必須從薪酬、企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展三方面來進(jìn)行激勵(lì)，才能對(duì)員工的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力、對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力。一、充分利用薪酬對(duì)員工的激勵(lì)薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。薪酬激勵(lì)，就是所謂的錢或者物質(zhì)利益激勵(lì)。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是外部競爭，一是內(nèi)部公平，只要達(dá)到這兩點(diǎn)，就是所謂的有效。眾所周知薪酬包含四

7、個(gè)體系，工資、獎(jiǎng)金、福利及所謂的股權(quán)或期權(quán)等長效激勵(lì)。由“利益共同體”、“知識(shí)資本化”理論可知，工資、獎(jiǎng)金、福利顯然不能帶來完全的激勵(lì)。事實(shí)上，長效激勵(lì)是目前企業(yè)最需要急迫考慮的。那么。企業(yè)該如何實(shí)行長效激勵(lì)又該如何去設(shè)計(jì)長效激勵(lì)的體制長效激勵(lì)有七種基本模式，但從大的模式上看，基本分為兩種，一種是以股權(quán)為主，一種是以現(xiàn)金為主。其主要決定因素，首先是累計(jì)貢獻(xiàn)。在制定長效激勵(lì)時(shí)，必須要承認(rèn)創(chuàng)業(yè)人員的貢獻(xiàn)。他們在創(chuàng)業(yè)階段的努力打拼是企業(yè)發(fā)展的

8、基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)無法得到足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，在未來則需要通過股權(quán)收益來獲得補(bǔ)償。其次，要對(duì)員工未來的貢獻(xiàn)預(yù)期進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)發(fā)展必然需要不斷地吸引優(yōu)秀人才，所以要留下一定的股權(quán)激勵(lì)空間給未來的進(jìn)入者。表面看來，累計(jì)貢獻(xiàn)和未來預(yù)期有矛盾，一個(gè)側(cè)重給創(chuàng)業(yè)者，或者說元老；而另外一個(gè)是給后來者，處理它們的平衡似乎很難。其實(shí)企業(yè)可以實(shí)施持續(xù)的股權(quán)激勵(lì)，也可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要不斷變化調(diào)整長效激勵(lì)模式。最后，就是特殊專業(yè)技能。比如說，一個(gè)高級(jí)營銷人員和一個(gè)高級(jí)研發(fā)人

9、員的總收入也許相差不大，但他們的薪酬結(jié)構(gòu)卻會(huì)有很大的不同。由于營銷和研發(fā)的特性不同，前者容易產(chǎn)生短期貢獻(xiàn)，而后者的價(jià)值更需要長期體現(xiàn)，因此營銷類員工采用高獎(jiǎng)金，而研發(fā)則是高股權(quán)激勵(lì)。二、營造激勵(lì)員工的企業(yè)文化一個(gè)人有很好的薪酬待遇，但他也會(huì)選擇離開這個(gè)企業(yè)，為什么《新加坡人力資源管理》雜志在2005年12月對(duì)新加坡的3000人進(jìn)行了調(diào)查。當(dāng)被問及“你真的希望從工作中得到什么”時(shí)，員工們將工資排在了第三位，排在第一位的是“職業(yè)／學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)

10、會(huì)”，第二位呢是“贊賞”。按照該雜志編輯的解釋，“新加坡經(jīng)濟(jì)上的成功意味著員工們所需的激勵(lì)絕不僅僅是工資。”2l世紀(jì)是一個(gè)充滿變化的時(shí)代。變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機(jī)械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿f方數(shù)據(jù)企業(yè)rJf.77員工激勵(lì)對(duì)策分析與研究廖平元摘襄:現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才競爭，如何激勵(lì)員工.il步發(fā)揮他們的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力本文以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，著力從事奇酬、企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展三個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)對(duì)策探討

11、，旨在為我罔企業(yè)員工激勵(lì)提供一接借鑒。關(guān)鍵詡:中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A支撐編號(hào)CN43…1027川2008)11…077一02作者:湖南大學(xué)工商管潑學(xué)院湖南，長沙.410079企業(yè)間的競爭主要取決于核心資源的寬爭，而企業(yè)的核心資源是人力資源，人才竟?fàn)幨乾F(xiàn)代企業(yè)競爭的核心，如何激勵(lì)員工，讓他們進(jìn)一步發(fā)揮自己的能力和作用，提高企業(yè)的競爭力給企業(yè)的管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要罵實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)街…個(gè)

12、過程.即通過制訂一叫定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，如弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。弗洛姆(V.H.Vroom)的“期搜理論“認(rèn)為，…個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響:一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來說，很有價(jià)值，人的積極性就商p反之，織極性則低。二二是期望值，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì).只有人認(rèn)

13、為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去男力爭取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的問能性很小，在tt完全沒布可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以烹竅金投奮。在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家巳洛克(巴A.Locke)和休斯(C.L.Huse)等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論“。認(rèn)為目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度有三個(gè)因素g(1)目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易譽(yù)就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神，閨閣激勵(lì)作用不大.當(dāng)然，高不可攀

14、的目標(biāo)也會(huì)使人盟而生畏，從而失去激勵(lì)作用.因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在有較大難度，又不跑出人的承受能力這一水平上。(2)目標(biāo)的明確性。目標(biāo)Ji明確、具體，諸如“盡最干好“、“努力工作“等寵統(tǒng)空臣、抽象性的目標(biāo)，對(duì)人的激勵(lì)作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的楚距，這樣才能有較好的激勵(lì)作用。(3)目標(biāo)的可接受性.只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo)，并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時(shí)，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)功能，為此，應(yīng)該讓職工參與組

15、織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性.可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自巳的事情，從而提高目標(biāo)的激勵(lì)作用。進(jìn)入21世紀(jì)以后，人們對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，如何制~新的、合理的、有效的激勵(lì)方案要建立起一套行之有效的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，就必須從薪酬、企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展三方面來進(jìn)行激勵(lì)，才能對(duì)員工的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力、對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力e充分利用革開酬對(duì)員工的激勵(lì)薪酬，是維持和促進(jìn)企

16、業(yè)員工滿意并網(wǎng)此提高工作效率與工作質(zhì)壤的最敢要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。薪酬激勵(lì)，就是所謂的錢或者物質(zhì)利蔬激勵(lì)“主要體現(xiàn)在兩個(gè)方閣，一是外部競爭，一是內(nèi)部公平，只要達(dá)到這兩點(diǎn)，就是所謂的有效。眾所周知.薪酬包含四個(gè)體系，工資、獎(jiǎng)金、福利及所謂的股權(quán)或期權(quán)等長效激勵(lì)。由“利益共同體“、“知識(shí)資本化“理論可知，工資、獎(jiǎng)金、福利顯然不能帶來完全的激勵(lì)。事實(shí)上，長放激勵(lì)是目前企業(yè)最需要急迫考慮的。那么，企業(yè)該如何實(shí)行長效激

17、勵(lì)叉該如何去設(shè)計(jì)長效激勵(lì)的體制效激勵(lì)有七種裝本模式.但從大的模式上肴，基本分為兩種.一種是以股權(quán)為主，叫種是以現(xiàn)金為主。其才三要決定因素，首先是累計(jì)貢獻(xiàn)。在制定長效激勵(lì)時(shí)，必須要承認(rèn)創(chuàng)業(yè)人員的貢獻(xiàn)。他們在創(chuàng)業(yè)階段的努力打拼是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)無法得到足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，在未來則需要通過股權(quán)收益來獲得補(bǔ)償。其次，要對(duì)員工未來的貢獻(xiàn)預(yù)期進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)發(fā)展必然需要不斷地吸引優(yōu)秀人才，所以要留下一定的股權(quán)激勵(lì)空間給未來的進(jìn)入者。表面看來，累計(jì)貢獻(xiàn)和未

18、來預(yù)期有矛盾，一個(gè)側(cè)重給創(chuàng)業(yè)者，或者說元老，而另外…個(gè)是給后來者，處理它們的平衡似乎很難。其茹企業(yè)可以實(shí)施持續(xù)的股儀激勵(lì)，也可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要不斷變化調(diào)事長效激勵(lì)模式。最后，就是特殊專業(yè)技能。比如說，一個(gè)高級(jí)營銷人員和一個(gè)高級(jí)研發(fā)人員的總收入也許相差不大，但他們的薪酬結(jié)構(gòu)卻會(huì)有很大的不同。由于營銷和研發(fā)的特性不網(wǎng)，前者容易產(chǎn)生短期貢獻(xiàn)，而盾者的價(jià)值更需要長期體現(xiàn)，因此營銷類員工采用高獎(jiǎng)金，而研發(fā)則是高股權(quán)激勵(lì)a二、營造激勵(lì)員工的企業(yè)文

19、化一個(gè)人有很好的薪酬待遇.但他也會(huì)選擇離開這個(gè)企業(yè)，為什么萬方數(shù)據(jù)78:1.企業(yè)家天鵝“F旬仰更具有靈活性和適應(yīng)性的有機(jī)模式企業(yè)之間的競爭已從生產(chǎn)效率的競爭演化為創(chuàng)新率的競爭.慕本質(zhì)是企業(yè)文化的競爭，傳統(tǒng)的“命令式“的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適應(yīng)對(duì)新型“知識(shí)員工“的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化攢選人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提

20、供動(dòng)力.企業(yè)文化是員工激勵(lì)的外部因素。企業(yè)文化鼓點(diǎn)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)激勵(lì).一個(gè)是愿景領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)是價(jià)倪觀管理?！叭祟愐驂粝攵鴤ゴ?，人生因夢想而富有意義?！爸鳌莨ざ铝悍€(wěn)根的這句話點(diǎn)出了愿景領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工激勵(lì)的意要性。前IBM中國區(qū)總裁周偉炮談到IBM的五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)說“第五居也是最重要的一層，或者稱為最高境界，就是大家跟隨…位領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)樗钠犯?，他的為人，以及他所代表的愿景和事業(yè)目標(biāo).如果你能把你的品格和你所代表的事業(yè)理想展示給下屑，你就能帶領(lǐng)他們。同

21、理，如果能夠讓他的雄心和為了偉大的夢想共同追求筒念，就會(huì)產(chǎn)生出趟乎尋常的動(dòng)力面對(duì)價(jià)值觀和能力的評(píng)價(jià)，相信絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選揮前者。第一.價(jià)值觀比能力更難改變。第二，能力不行，可以通過崗位調(diào)整，如果價(jià)值觀很盞，干簡單的工作都做不好，越重要的事情就越容易出問翩。第二，能力更偏重于個(gè)體行為，但價(jià)值觀則容易影響組織風(fēng)氣。相比愿景領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)價(jià)值觀的管理卻要困難許多。因?yàn)槠髽I(yè)和員工個(gè)人的價(jià)值觀存在很大的分歧。員工希望不要過度辛苦勞累，但想有高的回報(bào)，

22、而企業(yè)卻希望員工為創(chuàng)造更高價(jià)值每個(gè)lI都想自己的成就得到企業(yè)的認(rèn)可，得到主臂的認(rèn)町，而企業(yè)i白求的是組織或因隊(duì)的整體貢獻(xiàn)z員工尋求個(gè)人發(fā)展，希~自己職業(yè)能夠發(fā)展，不一定要呆在一個(gè)公司，但企業(yè)為了持續(xù)健康的發(fā)展，卻不愿意人員發(fā)生大的動(dòng)蕩還有就是員工希望完成工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以，但是企業(yè)不行，他要求完成目標(biāo)的同時(shí).t包潑重資源的有效利用并規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)企業(yè)文化一般并沒有好壞之分，企業(yè)文化好與不好的判定標(biāo)準(zhǔn)，主要是企業(yè)說到與做到之間的差

23、距。如果企業(yè)文化有載體在制度中體現(xiàn)，同時(shí)制度能夠有效的貫徹執(zhí)行，對(duì)員工也是一種激勵(lì)。(1)領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)的行為決定下屬的行為，員工不是看你怎么說的，而是看你怎么做的，這是最重要的o任正非的行為決定了高層的行為，然后再影響一代又一代的華為人。華為開會(huì)為什么效率高，為什么執(zhí)行力強(qiáng)大，因?yàn)槿握潜救说男袨槲幕褪恰皠?wù)實(shí)而高效(2)強(qiáng)化制度。這一點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)行為是相輔相成的，小公司主要靠領(lǐng)導(dǎo)行為，大公司領(lǐng)導(dǎo)行為已經(jīng)無法覆蔬，或者很難穰盞，更多靠制度

24、體系。因?yàn)橹贫润w系可以觸及到每一個(gè)員工.如考核.考核的實(shí)質(zhì)就是針對(duì)人..通過設(shè)置考考核體系要激勵(lì)盡可能多的員工，考核的結(jié)果用來評(píng)先進(jìn)，樹立榜樣作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。(3)企業(yè)軟硬條件氛圍，譬如說，你今年業(yè)績出色.公司獎(jiǎng)勵(lì)你一次去巴旅旅游的機(jī)會(huì)，那么你什么時(shí)候最開心呢是在巴黎游玩的時(shí)候嗎可能不是。其實(shí)，最開心的時(shí)候是你昕到這個(gè)消息以及期盼著去巴黎的那段時(shí)間，是在你為巴黎之旅進(jìn)行規(guī)劃初要現(xiàn)行囊的時(shí)候。很多時(shí)候，快樂來源與對(duì)快樂的期

25、待，期待也是一種快樂.所以，如果說要給員工獎(jiǎng)勵(lì)的話，盡早告訴他們，極大化他們的快樂，以期達(dá)到激勵(lì)的效果。再比如夏天是否有烹調(diào)，辦公環(huán)境是否舒道，榮國人力資源管理專家做過一個(gè)基本的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的員工商職率與這個(gè)企業(yè)員工平均上下班的交通距離成正比.=、利用員工發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)來激勵(lì)一般人們總認(rèn)為要讓別人做點(diǎn)事情，就應(yīng)該給他們獎(jiǎng)勵(lì)，不管多少、不論大小，有，也比沒有的好。其實(shí)不然a要激勵(lì)他人權(quán)極地做事，除非給予和這件事情相匹配的外在激勵(lì)，否則小

26、的外在激勵(lì)還不如沒有，因?yàn)樾〉耐庠诩?lì)會(huì)抹殺內(nèi)在的動(dòng)力。員工處于內(nèi)在的動(dòng)力很積極投入工作時(shí)，最好不要采用外在激勵(lì)的手段去鼓勵(lì)他們。因?yàn)橐坏┯型庠诩?lì)的加入，內(nèi)在的動(dòng)力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)比較小的時(shí)候，人們會(huì)覺得不值得為這點(diǎn)小錢去做事，于是連本來不愈錢自己也愿意的事情都不愿意做了。要充分利用發(fā)展激勵(lì)，在神州數(shù)碼的郭為看來，“放權(quán)就是激勵(lì)人的最有力的武器“。再者，不管是哲學(xué)家還是社會(huì)學(xué)家，都認(rèn)為人的本性

27、是選擇不安定，也就是希望不斷地尋求突破和自我超越。法國著名管學(xué)家福樹曾經(jīng)說過一句經(jīng)典名富人只有生活在無限的邊沿才可能享受到人生最大的快樂“，這也是筑工激勵(lì)非常E重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。李一舅從華為出走是因?yàn)樗Ｍ蔀镃EO實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)理想，當(dāng)發(fā)現(xiàn)二三、li年之內(nèi)不可能在華為獲得這樣的職位的時(shí)候，任何物質(zhì)激勵(lì)都不再產(chǎn)生效果。但對(duì)于發(fā)展激勵(lì)，很多企業(yè)的行為卻表現(xiàn)出晦亂的一面，對(duì)于員工的未來發(fā)展激勵(lì)不是不切實(shí)際就是心口許諾。為解決員工發(fā)展激勵(lì)的問題

28、，更多的采用認(rèn)證資格體系。第一，它可以用于人才i靠攏，很多:第二，給員工開辟多條職業(yè)發(fā)展通道第二是勝任力培養(yǎng)，通過認(rèn)證，以及將自己的能力與標(biāo)準(zhǔn)比較，主管和個(gè)人都盯以從中發(fā)現(xiàn)兼距，進(jìn)行系統(tǒng)、有針對(duì)性的培養(yǎng)和培訓(xùn)p第四還可以逐步建立即與能力的薪酬體系4另外，任職資格體系的建立，還可以產(chǎn)生人才競爭的作用。物以類聚、人以群分.建立認(rèn)證資格標(biāo)準(zhǔn)，通過看得見的能力標(biāo)尺，讓員工感覺到能力成位的壓力，從而激發(fā)出強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)成長的動(dòng)力。激勵(lì)是為了提高員

29、工工作的積極性，而影響工作積極性有工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等因素，因此在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制同時(shí)也要考慮到員工的個(gè)體差異。比爾‘童在蔽曾經(jīng)說過激勵(lì)不難，難的是持續(xù)激勵(lì)“。的確，沒有一勞永逸的完類型激勵(lì)方案，需要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化持續(xù)不斷地改進(jìn)完善。參考文獻(xiàn):[IJ激勵(lì)理論的應(yīng)用.[法J4主.f.北京大學(xué)出版社.2001.7[2J現(xiàn)代激勵(lì)理倫與應(yīng)用.俞文釗.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版往.2006.10，[3J管現(xiàn)心