如何應對企業(yè)人才過剩

1、86ENTERPRISEMANAGEMENT112009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT11200987人們總熱衷于人才短缺問題的研究，對人才過剩問題缺乏足夠的重視。由于內(nèi)外部環(huán)境的復雜性、易變性及企業(yè)戰(zhàn)略選擇的靈活性，人才過剩已成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的常見問題。許多企業(yè)將裁員作為解決人才過剩問題不二的選擇，裁員雖然降低了企業(yè)的運作成本，減少了人浮于事對效率和企業(yè)文化的損害，但也造成了企業(yè)形象受損、人心浮動、

2、員工忠誠度下降、追加成本上升等諸多負面效應。裁員不應是惟一的選擇，也未必是最佳選擇，應根據(jù)人才過剩的具體原因和類型，選擇相應的對策。一、人才過剩的主要成因1規(guī)?！笆萆怼币l(fā)的過剩由于市場疲軟、企業(yè)并購、產(chǎn)品處于衰退期等原因，企業(yè)會收縮戰(zhàn)略，縮小經(jīng)營規(guī)模。規(guī)模的縮小必然形成人才及普通員工的過剩，正如當前金融海嘯，微軟、西門子、波音、索尼等紛紛“瘦身”，縮減產(chǎn)量，減少研發(fā)投入，放棄部分市場，使大量管理人才和專業(yè)技術人才失去了原有工作崗位，成

3、為“多余人”。這種過剩對高級人才的影響很小，對中初級人才影響較大，對管理人才的影響比技術人才的影響略大。2.經(jīng)營方向調(diào)整形成的過剩為追求更好的發(fā)展，許多企業(yè)會進行經(jīng)營方向的調(diào)整，放棄傳統(tǒng)的業(yè)務，構造新的優(yōu)勢業(yè)務，此時許多從事舊業(yè)務的人才因無法適應新業(yè)務而過剩。1990年的諾基亞，因產(chǎn)業(yè)領域過寬而瀕于破產(chǎn)，1992年新掌門奧里拉決定，將造紙、制藥、化工等其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全部舍棄，專營移動通信業(yè)務，迅速建成了世界名企。在其“鳳凰涅磐”、“斷臂求

4、變”的過程中，大量造紙、制藥、化工類管理人才和技術人才因無法轉型而過剩。這種過剩的影響面很廣，對高、中、初級管理人才和技術人才都有較大影響，對技術人才的影響要高于管理人才。3.人才結構性沖突構成的過剩不少企業(yè)由于人力資源規(guī)劃不當，缺乏科學的職位分析，招聘和培養(yǎng)了大量同類型、同層次的人才，就像一個足球隊有5個守門員、10個前鋒或3個世界頂級教練員一樣，這就形成了人才結構性過剩。比如，近年來本科生就業(yè)難，身價下跌，不少企業(yè)大量“吃進”，造成

5、人滿為患，本科生只好做大專生、中專生的工作。這種人才過剩通常表現(xiàn)為中初級管理人才的過剩，偶爾也表現(xiàn)為某類中初級技術人才的過剩，高級管理人才和高級技術人才過剩的情況極少。二、人才過剩的類型1永久性過剩永久性過剩人才是指根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃，在可知的很長時段內(nèi)，不再需求的人才。經(jīng)營方向調(diào)整形成的人才過剩大多屬于這種類型。對當年的諾基亞來說，原有大量無法轉型的造紙、制藥、化工類管理人才和技術人才就是永久性過剩人才。這類人才的缺失對企業(yè)的現(xiàn)在和

6、未來都沒有太大負面影響，至多使企業(yè)背上“過河拆橋”、“卸磨殺驢”的罵名。2.間隙性過剩間隙性人才過剩通常呈兩種狀況：一是很多項目和工程具有周期性，當某項工作完成而新工作未上馬之間，有明顯的工作間隙期。在此間隙期，人才的工作任務不飽滿，甚至隱形失業(yè)。二是由于市場疲軟等原因造成了企業(yè)經(jīng)營危機，企業(yè)短期內(nèi)采取收縮戰(zhàn)略，圖謀日后再展宏圖，就像今日受金融海嘯影響的微軟、西門子、波音、索尼等企業(yè)，眼下人才過剩，但風浪平息后又會大量需要原有人才，甚至

7、需求更大。3.不確定性過剩由于諸多經(jīng)營因素的不確定性，許多企業(yè)會采用滾動式計劃，近期計劃詳盡周密，中期和遠期計劃則粗線條勾勒輪廓，摸著石頭過河，騎著驢■文賈夕裁員不應是惟一的選擇，也未必是最佳選擇，應根據(jù)人才過剩的具體原因和類型，選擇相應的對策。如何應對企業(yè)人才過剩不采取目標修正行動就撤職）的恐懼喚醒，利用高度恐懼引發(fā)的力量達到改變態(tài)度的目的。3注意信息傳遞的有效性結構從方式上講，意向性信息可以通過非正式渠道傳遞以使下級做好心理準備并了

8、解其反應態(tài)勢，而決議性信息則應當通過正式渠道傳遞以統(tǒng)一思想和行動并避免各種謠傳；從內(nèi)容上講，如果下級的文化素質低于高中文化水平則只要傳遞有利的單面信息即可，而如果下級的文化素質高于高中文化水平則要同時傳遞有利和不利的雙面信息。4引進第三方智慧支持在目標管理中引入專家智慧是目前用得非常多的第三方支持模式。相對于組織的上級和下級參與模式，專家的優(yōu)勢在于其對復雜的問題有專業(yè)及深度的研究。因此，面對克服目標修正的阻力，如何利用專家的知識和技術優(yōu)

9、勢并發(fā)揮專家的權威效應是目標管理高層必須認真研修的課題。四、目標控制的風險性目標管理以自我控制為特征，這其中至少存在三大風險。一是“指導缺失”風險。一方面由于目標執(zhí)行是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要上級在目標理解、技術攻關和矛盾協(xié)調(diào)等方面給予指導，但另一方面由于目標管理強調(diào)“自我控制”，上級可能疏于指導，下級也可能拒絕指導。顯然，這種狀況給目標管理帶來了盲目性和無序性；二是“壓力變形”風險。所謂“壓力變形”指的是由于目標的難度和評價的威脅會導

10、致一些管理者選擇不道德的手段去實現(xiàn)目標的現(xiàn)象。目標管理的基本邏輯是設置一定難度的目標，通過下級的自我控制和績效評價來推動目標的實現(xiàn)。然而，由于目標的難度和評價的威脅必然給各級管理人員造成一定的壓力，“為了達到目標，各級管理人員有可能會出現(xiàn)不擇手段的行為”。這使得目標管理的實踐陷于“成少敗多”的泥潭，實施目標管理的企業(yè)“只有20%—40%是真正成功的”；三是“高效后癥”風險。目標管理帶來的現(xiàn)實效果是極大地提高組織的效率和效益。然而，從安全

11、和發(fā)展的角度來看，組織的效率和效益并不是越高越好，必須控制在一定的范圍之內(nèi)，否則，組織就有可能遭受到“高效后癥”的傷害。例如，一些企業(yè)通過目標管理迅速搶占市場份額，結果導致生產(chǎn)、管理和服務的質量等跟不上，企業(yè)很快就沉寂甚至消亡了。針對這些風險，可以采取的措施有：1講求指導的藝術性目標管理的上層必須注意兩方面：一方面，要加強指導的意識，要認識到“自我控制的管理”不是“放任不管的管理”，而是“分權管理”，“指導管理”是目標管理的應有之義和上

12、級的應有之責；另一方面，也要提高指導的藝術，指導不是壓制和強迫，而是幫助和支持，不能因重視“指導管理”又回到“統(tǒng)治管理”的老模式。2引入“效益績效”評價機制化解“壓力變形”風險的最好辦法是引入“效益績效”評價機制——把下級所取得的成果與相應的目標管理主旨有機地聯(lián)系起來，當下級的成果與相應的目標管理主旨相符合，其成果的價值就上升，獲得相應的肯定，反之則下降，承擔相應的責任。也就是說，在目標管理績效評價中不是考察下級的“效率績效”，而是考察

13、下級的“效益績效”。下級的“效益績效”取決于兩個基本要素：一是下級在一定工作時間內(nèi)取得的成果數(shù)量，它與下級的“效益績效”成正比關系——即下級取得的成果數(shù)量提高，其效益績效值就提高，反之則降低；二是與目標管理主旨相關的對立面負效益因子綜合值，它們的綜合值與下級的“效益績效”成反比關系——即對立面負效益因子綜合值上升其效益績效值就降低，反之則提高。比如，在生產(chǎn)目標管理中，假設既定的目標工作量是每天生產(chǎn)10個產(chǎn)品，某員工一天生產(chǎn)了15個產(chǎn)品，

14、這是他的“效率績效”。不能簡單地用這種“效率績效”去評價這個員工的績效，必須考慮材料浪費率、廢品率、成本消耗率、設備損壞率等負效益因子的問題，如果這個員工的這些比率都很低，則說明這個員工的“效益績效”高，否則就低。如此一來，“不擇手段的行為”就會因對立面負效益因子綜合值的矯正作用而變成績效的“殺手”，各級管理人員自然避而遠之。3設定合理的安全域值為了避免“高效后癥”風險，企業(yè)在設置目標時，一定要充分考慮到組織的“發(fā)展承受力”，使目標設置

15、定位在安全的“域值范圍”之內(nèi)?！鲋饕獏⒖嘉墨I[1]陳國鈞，陸軍.管理學.南京師范大學出版社，1997[2]沙蓮香.社會心理學.中國人民大學出版社1987作者單位長沙學院組織的效率和效益并不是越高越好，必須控制在一定的范圍之內(nèi)，否則，組織就有可能遭受到“高效后癥”的傷害。6方法.indd86872009.11.173:13:10PM萬方數(shù)據(jù)88ENTERPRISEMANAGEMENT112009方法MethodologyENTERPRIS

16、EMANAGEMENT11200989更是直截了當：減薪但堅決不裁員，不僅不裁減人才，即使是雇用的農(nóng)民工也不裁減。其減薪方案為：普通員工減薪15%，科級減薪20%，處級減薪30%，分公司領導減薪40%，公司高層領導減薪50%，預計可縮減開支30億到40億元，節(jié)省人力成本30%左右，既留住了人才，又降低了企業(yè)的人力成本。減薪要充分考慮人才的心理承受能力，盡力維護其利益，可以考慮將所減薪酬作為沉淀工資，待日后條件允許時補發(fā)。這種方法主要適用

17、于各種經(jīng)營危機形成的間隙性人才過剩和不確定性人才過剩。6.放假休整放假休整可以是無薪休假，也可以是帶薪休假，通常采用帶薪休假。既可以將探親假等福利性質的休假提前放，也可以新增、延長休假，讓人才在感受企業(yè)關愛的同時，無憂無慮享受生活，養(yǎng)精蓄銳為以后的工作儲備能量。在實施過程中，要控制好假期的長度，假期不宜太長，太長的假期不僅造成企業(yè)成本上升，還易引發(fā)他人攀比，或導致人才擔心本領退化而跳槽。所以，一般情況下，休假只是作為留住人才的輔助手段，

18、而不是主要手段，通常與培訓、租賃、短期交換等方式交替使用，穿插在其它方式中使用。這種方式主要適用于間隙性過剩人才，也適用于不確定性過剩人才中較短時期內(nèi)可以判斷是否需求的人才。7.永久性裁員對永久性過剩的人才主要采用永久性裁員的方式，但永久性裁員并不找馬。企業(yè)難以確定未來的產(chǎn)品、技術、規(guī)模、市場等要素，無從判斷暫時處于閑置狀態(tài)的人才的預期效用，裁掉吧，未來需要這些人才時怎么辦？留人吧，留置成本高且不說，要是將來用不上豈不很虧？比如，某汽車

19、銷售公司在多年的市場開發(fā)中培養(yǎng)了多名營銷高手，企業(yè)主深知這些人才是公司的寶貴財富。但由于近期汽車市場疲軟，企業(yè)主決定對原業(yè)務清盤，轉而投資娛樂業(yè)，雖仍看好未來汽車市場，但也不能確定將來是否重操舊業(yè)，于是那些銷售高手就成了“燙手山芋”。三、人才過剩的管理對策1人才租賃對間隙性過剩人才和不確定性過剩人才可采用短期租賃的形式，在人才隸屬關系不變的前提下，將人才短期租賃給其它企業(yè)，就像一些歐洲足球俱樂部把短期內(nèi)踢不上主力的隊員租給其它俱樂部，待

20、需要時再歸隊一樣。租賃費不宜太高，如果比人才原先的薪酬高許多，可能導致人才跳槽到租賃方。最好是等同于或略低于人才原先的薪酬水平，可將部分租賃費轉付給人才，如果租賃費達不到人才原先的薪酬水平，可以考慮適當追加薪酬，保證人才收入不受較大影響。人才租賃既降低了人才維持成本，避免了后期因人才流失可能產(chǎn)生的招聘、培訓等追加成本，又使人才保值增值，提高了人才的忠誠度。2.人才交換可與合作伙伴、競爭對手或其它企業(yè)各取所需交換過剩人才，其有兩種形式，一

21、是暫時性交換，期滿后再各自回原企業(yè)；二是永久性調(diào)換，人才的隸屬關系也隨之改變。前一種方式適用于間隙性人才過剩和不確定性人才過剩，第二種方法適用于永久性人才過剩。比如，美國某飛機制造企業(yè)在競爭中獲得政府巨額軍用飛機訂單，為保質保量完成訂單，決定暫時收縮和放棄部分民用飛機業(yè)務，使得從事民用飛機業(yè)務的人才間隙性過剩，同時該企業(yè)還為軍用飛機業(yè)務人才不足而憂慮。另一方面，它的競爭對手們因未拿到訂單，便將精力集中在民用飛機方面，此時深感為競標而籌備

22、的軍用飛機人才過剩，民用飛機人才不足。于是，短期交換與永久對調(diào)就成為共同的選擇。3.培訓開發(fā)對永久性過剩人才應進行培訓，將他們中具有可塑性的人才成功轉型，為其調(diào)任新崗位奠定基礎，即使培訓后仍無法轉型，最終難免被裁減的命運，企業(yè)盡到了責任和義務，于情于理于法都問心無愧。對間隙性過剩人才和未來可能繼續(xù)效力企業(yè)的不確定性過剩人才，培訓具有更為重要的意義。摩托羅拉公司認為，有效的培訓能使利潤增長30倍。培訓不是單純的消費行為，而是高回報率的投資

23、，人才經(jīng)過培訓充電，具備了持續(xù)發(fā)展能力，蓄勢待發(fā)，將給企業(yè)帶來豐厚的回報。培訓的方式可多樣化，高校學習、參觀考察、網(wǎng)絡學習、指定自學等都是可供選擇的方式。4.開發(fā)新業(yè)務在資源條件允許的情況下，企業(yè)可以有效整合資源，尋找新的生長點，開發(fā)新業(yè)務，化解人才過剩危機，甚至變廢為寶，給企業(yè)帶來意想不到的財富。關鍵是資源的品質及企業(yè)整合資源的能力，應首先分析企業(yè)過剩人才的狀況，是否具有結構合理、成龍配套的人才隊伍，是否能組成優(yōu)秀的團隊，是否擁有具備

24、超凡影響力的核心人才；然后研究企業(yè)可以利用的財力、物力、信息資源條件，重點研究資金是否充足，設備、儀器是否先進；最后研究過剩人才與財力、物力、信息資源的匹配程度，重點研究資源是否相互兼容，相互支撐。開發(fā)新業(yè)務作為化解人才過剩的手段是有條件的，而且條件較高，應慎重使用。這種方法對三類過剩人才都有實踐意義，尤其適用于出現(xiàn)大規(guī)模人才過剩時。5.減薪留人當企業(yè)面臨成本壓力時，選擇裁減包括人才在內(nèi)的員工，還是減薪，亦或雙管齊下？答案是首選減薪，在

25、可能的情況下盡量不裁員，迫不得已的情況下可以與裁員配套使用，盡量留住人才。近來為應對金融危機刮起了減薪留人風潮，武鋼高管減薪50%，三一重工集團全體董事降薪90％，董事長梁穩(wěn)根只領1元年薪，并接受高管自愿降薪申請。中國鋁業(yè)集團公司為應對金融危機，三一重工集團全體董事降薪90％。意味著永遠離棄，老死不相往來。這些人才都曾經(jīng)影響過企業(yè)，在則他們中的很多人將成為公司的合作伙伴或競爭對手，處置不當還會留下后患。永久性裁員要采用人道的方式，補償金

26、可高于法律規(guī)定的底線，還要做好面談、歡送會等安撫工作，積極為人才聯(lián)系下家，熱情寫推薦信。麥肯錫公司專門建立了離職人才的花名冊，稱之為麥肯錫校友錄，雖然他們中的絕大多數(shù)不會再“吃回頭草”，但公司將他們看成“出嫁的女兒”，努力維系感情紐帶，積極幫助他們獲得成功。事實證明，這些麥肯錫昔日的成員既為麥肯錫公司提升了形象，也為麥肯錫公司帶來了大量的商機?！鲎髡邌挝唤K科技大學經(jīng)濟管理學院點滴小故事里的大智慧實力之外定成敗某公司招聘一名維修部主管，

27、在經(jīng)過幾輪殘酷的淘汰考核之后，應聘人數(shù)從幾十人落到最后兩人，他們分別是小張和小李。最后一輪考核總經(jīng)理親自出場，給了他們每人一部殘舊不堪的壞機器，然后叫他們修理。小張把機器拆開，仔細地檢查內(nèi)部的每個零件，不一會兒，他皺起了眉頭?？偨?jīng)理看了笑著問：“可以修好嗎？”小張猶豫片刻，自信地說：“只要功夫深，鐵杵磨成針，我一定能修好，請放心?！笨偨?jīng)理又看了看小李這邊，他也把機器拆了個“粉碎”，仔細地檢查，過了一會兒，也皺起了眉頭?？偨?jīng)理又問：“可以

28、修好嗎？”小李笑了笑：“對不起，這部機器實在是修不好，很抱歉?！弊詈髴附Y果讓人大跌眼鏡，被錄用的竟然是小李。小張不解地望著總經(jīng)理，想尋找答案?？偨?jīng)理笑了笑：“原因很簡單，因為這兩部機器是無法修好的，無論你下的功夫有多深，針是無論如何也磨不成鐵棒的。”企業(yè)招的是維修部主管，機器維修成就是成，不成就不成，不能憑個人意志走彎路。扶樹與扶人某人做生意失敗了，但是他仍然極力維持原有的排場，惟恐別人看出他的失意。宴會時，他租用私家車去接賓客，并請

29、表妹扮作女傭，雖然前一瓶酒尚未喝完，他已砰然打開柜中最后一瓶XO。但是當那些心里有數(shù)的客人酒足飯飽，告辭離去時，每一個人都熱烈地致謝，并露出同情的眼光，卻沒有一個主動提出幫助。某人徹底失望了，他百思不解，一個人走在街頭，突然看見許多工人在扶正那被臺風吹倒的行道樹，工人總是先把樹的枝葉鋸去，使得重量減輕，再將樹推正。某人頓然領悟了，他放棄舊有的排場和死要面子的毛病，重新自小本生意做起，以低姿態(tài)去拜望以前商界的老友，而每個人知道他的小生意時

30、，都盡量給予方便，購買他的東西，并推介給其他公司。沒有幾年，他又在商場上站了起來，而他始終記得鋸樹工人的一句話：“倒了的樹，如果想維持原有的枝葉，怎么可能扶得動？”別出心裁的告示美國紐約有一個著名的植物園，每天吸引大批游客。人們紛紛前往觀賞植物園內(nèi)多姿多彩和形狀各異的盆景。植物園另一與眾不同之處是其園門上方的一塊告示牌，上書：“檢舉偷盜花木者，賞金200美元。”好奇的游客問管理人員：“為何不按通常的習慣，寫成‘凡偷盜花木者，罰款200美