民營建筑企業(yè)基層組織治理的意義及途徑

1、在經營管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在經營活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次經營管理循環(huán)的總結，又是對下一次經營管理循環(huán)的開始。五、建立柜應的激勵約束機制經濟制度建立在人的心理基礎之上，任何行為都需要不斷的被激勵，這種激勵可

2、以是物質的獎勵，他人的認可，也可以是自我的認可。為了激勵行為者，必須讓其能夠獲得自身的勞動成果，這是市場經濟理念的一個基本點，重要的是在具體化操作的過程中掌握好激勵和約束的度，一定要使激勵和約束相適應，這需要各個公司根據(jù)其自身的特點和需要設計出合理的激勵與約束具體實施細節(jié)，使公司核心人員更關注公司長遠的發(fā)展，從根源上消除雇員的短期行為。六、完善內部控制規(guī)范體系目前我國企業(yè)內部控制規(guī)范還缺乏一個成型的體系，具體在操作性層次上，可規(guī)納為以下

3、幾點：1)加強對內部控制行為主體”人”的控制，把內部控制工作落到實處。人員素質控制包括：知人善任力口強對員工的職業(yè)道德教育和建立技術輪訓制度，提高員工的職業(yè)道德和技術素質；建立員工技術考核和業(yè)績評價制度；建立獎懲制度；建立職務輪換制度等。2)建立良好的信息溝通系統(tǒng)，提高企業(yè)內部控制效果。它包括：確認、記錄所有有效的經濟業(yè)務；隨時詳細記錄經濟業(yè)務，以便恰當歸類、提供會計報告；采用恰當?shù)呢泿艃r值計量經濟業(yè)務；確定經濟業(yè)務發(fā)生時期，并保證在合

4、理會計期間記錄經濟業(yè)務；在財務報告中恰當提示經濟業(yè)務。3)改進內部控制的設置方式。建議借鑒COSO報告和我國臺灣地區(qū)的做法，按企業(yè)業(yè)務循環(huán)來設計內部控制制度。這樣既能與內部控制的基本構成聯(lián)系在一起，又便于審計人員測試被審單位的內部控制制度，提高制度基礎審計的效果。4)建立內部控制評價制度。企業(yè)必須定期對內部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核，對于嚴格執(zhí)行內部控制制度的，給予獎勵；對于違規(guī)違章的，堅持給予處罰，并與職務升降掛鉤。只有做到壓力

5、與動力相結合，才能最終達到內部控制的目的。特別應當指出的是各種控制模式決不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的內部控制體系。(作者單位：一拖(洛陽)神通工程機械有限公司)糾《當代經濟)2006#g7期(上)一、民營建筑企業(yè)基層組織存在的問題民營建筑企業(yè)的基層組織，即項目部，較普遍地采用項目經理承包經營模式，項目經理及其項目部“自攬工程、自籌資金、自主經營

6、、自負盈虧”，賦予了這種組織機構精簡、機制靈活、利益直接、操作方便等特征。這一模式在建筑市場和建筑企業(yè)發(fā)展的一定階段，成為民營建筑企業(yè)市場競爭的利器之一。但這樣的項目部，由于當今建設市場的競爭現(xiàn)狀、項目經理個人資產的法律性質、項目經理自身的實力不足以及建筑企業(yè)對基層組織管理的缺失等原因，也存在著與企業(yè)鏈接松散、管理粗放、裝備落后、資源利用效率低等弊端(已有論文專述)，與建筑業(yè)的長遠發(fā)展和民營建筑企業(yè)自身提升的要求格格不入。二、民營建筑企

7、業(yè)基層組織治理的意義一是貫徹科學發(fā)展觀，實現(xiàn)建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求貫徹科學發(fā)展觀，實現(xiàn)建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須通過轉變經營方式、管理模式，來轉變建筑業(yè)的增長方式。這就必然要求建筑企業(yè)對自身的基層組織從組織體制、組織要素、組織結構等方面，盡快實現(xiàn)優(yōu)化完善的治理目標，大幅度提高項目部的經營管理水平。建設一個個結構合理、運轉靈活的基層組織，保證組織任務的高效完成，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。二是適應建筑市場發(fā)展趨勢的要求隨著經濟的快速發(fā)展，

8、建設項目的規(guī)模大型化，科技含量高，新技術應用快等趨勢十分明顯，憑借一家企業(yè)之力完成一個項目已十分吃力(多家企業(yè)強強聯(lián)合，甚至多國聯(lián)軍組成戰(zhàn)略聯(lián)盟相當普遍)，更不要說一個項目經理。一些大型項目往往要成立總指揮部，分工更細，可能還要下轄十幾個子項目部。這要集中一家大企業(yè)的所有優(yōu)勢資源，而絕非一個項目經理可以辦到。目前，如果不對民營企業(yè)的多數(shù)項目基層組織進行治理，就根本不能適應這種市場趨勢的要求。三是積極應對加入wTo和海外建筑企業(yè)競爭的需要

9、加入WTO后的過渡期即將結束，與海外企業(yè)在國內外市場的競爭都會更加直接和頻繁。海外優(yōu)秀建筑企業(yè)知識密集、技術密集、資金密集，而且項目管理方法更適應市場競爭要求，一般海外優(yōu)秀建筑承包商對項目部的支援是全方位的。不治理好我們的隊伍，盡快實現(xiàn)建筑業(yè)的發(fā)展轉型，我們就難以和國際承包商在萬方數(shù)據(jù)在建筑企業(yè)層向的嚴權深化改革中，oJ以Ⅱ發(fā)收壩目經理成為企業(yè)的股東。這樣，由這些股東項目經理承包的項目部，資產所有者實現(xiàn)了統(tǒng)一，企業(yè)利益和項目經理利益實現(xiàn)

10、了統(tǒng)一o3、明確戰(zhàn)略，重點培育大項目經理和成建制的大項目部扶優(yōu)扶強，重點培育億元產值、幾億元產值的項目部，已成為不少成功的建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實踐也證明，壯大這些項目部的實力，才有條件治理好建筑企業(yè)的基層組織。民營企業(yè)要從資金、項目承接、技術支撐、人才配備、制度建設等方面大力支持強勢項目部的發(fā)展。使最新的技術、設備，管理方法和手段，盡快充分運用于這些項目部。季姜，r、汶蜞項目終彈素后的豐旱高可采用配專、lp助豐安國際化程度越來越亭粵建筑

11、尊堡上競爭。比較孝下，警們的孽排學習培訓，幫助解決職稱問題等方式，使他們更好地適應現(xiàn)筑企業(yè)甚至還可能喪失對這些項目經理的吸引力，出現(xiàn)嚴重代建筑業(yè)發(fā)展的要求?？梢詫W習國有企業(yè)的一些做法，以項目的人才和生存危機。經理名字命名項目部，單獨對項目部進行品牌宣傳，做響一些四是穩(wěn)定建筑企業(yè)隊伍，提高隊伍素質的要求大項目部的品牌，做成企業(yè)的王牌軍。要提高王牌項目經理的建筑企業(yè)的基層組織一一項目部，本身具有一次性的特地位，給他們應得的榮譽，適合綜合管理

12、工作的，可以擴大他征，組織成員在完成組織譬命重，零尋求新的崗位或企半翌紫們的管理范圍，如管理區(qū)域市場(成為分公司經理)，條件具備項目，才得以穩(wěn)定。實踐中，民警拿業(yè)的許多季層弩罌的甓員：的，還可以讓他們進企業(yè)領導班子，更充分地發(fā)揮他們經營管往往成J項目經理的私冢車。fl!tJff]雖然也是企業(yè)的員工，但史理的才能。是給項目經理這個投資人打工的雇員，因此會隨項目經理的培養(yǎng)職業(yè)經理人，是培育大項目經理和成建制的大項目流動而流動。對企業(yè)來說，員

13、工穩(wěn)定性差，不利于企業(yè)從長遠部的必然要求，也是相輔相成的工作。民營建筑企業(yè)的這些傳考慮對他們加強培養(yǎng)，提高素零并且，項目的用人碧譬配權統(tǒng)項目部改造，也就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要實現(xiàn)所有基本在項目經理手中，員工的使用和激勵往往也不是企業(yè)可者與經營者的分離，使管理專業(yè)化，項目經理事業(yè)的擴大，也以介入的事情。這些因素一定程度地造成建筑企業(yè)招聘的大不可能僅僅管理一個項目，自身發(fā)展也需要職業(yè)的項目經理；學畢業(yè)生等人才，要么留不住，要么進步不快

14、，長此以往，就會同時，培育大項目經理和成建制的大項目部，也為培養(yǎng)職業(yè)項制約民營建筑企業(yè)隊伍素質的提高。目經理，提供了較好的平臺，拓寬了職業(yè)成長的路徑，改變了三、民營建筑企業(yè)基層組織治理的主要途徑過去那種沒有經濟實力、自己接不到項目的優(yōu)秀項目管理人1、項目部管理體制多元化，探索改承包經營為利潤分層才就沒有較好發(fā)展平臺的局面。的管理模式4、加強監(jiān)管建立一整套項目風險控制體系在一定范圍內，借鑒國有企些管理項目的模式，建苧企業(yè)對民營建筑企業(yè)來說

15、，以上措施有些是戰(zhàn)略和導向性的，通過一定的機制選拔善管理紫零目經理來管弩母目0，項昱譬直接的治理基層組織的方法，還是加強監(jiān)管，建立一整套項目理拿年薪，項目完成，實嗲璺本控制在目標成本空：琴裂警芒風險控制體系。首先要規(guī)范項目經理的準人，綜合考慮他們的目標，項目班子和公司分享超額利潤。企業(yè)全面控制材料采信譽、實力、業(yè)績、素質，而不是對所有具備市場經營能力的項購、勞務和專業(yè)分包。目經理都敞開大門；同時要加強動態(tài)的考核，留優(yōu)汰劣。其次，2、積極

16、推進工程總承包，進一步探索項目部、建筑企業(yè)的要明確安全質量、技術、財務、人事、文化建設、企業(yè)形象識別產權改革等標準，保證基層組織的各項行為都有章可循：第=，完善項實施工程組織模式堂享革，孽行工程總承包，項曼璧竽鬯目承包合同，以經濟指標為核心，同時明確質量、安全、技術、獨立性進一步增強，特別母一半特許經營項目，可暈孽耋彎孕員工管理等各項要求；第四，加強日常監(jiān)管，確保各項制度和建項目法人時，吸收這些有實力的項目經理人股，使他們成為規(guī)范的實施

17、，及時糾正不當行為。加強日常監(jiān)管必須要有組織受企業(yè)法保護的真正的投資人。一方面，可以發(fā)揮他們市場意保證，建筑企業(yè)除了直接派駐財務管理人員，還要逐步完善預識強、有一定積累的優(yōu)勢，一定程度地緩解企業(yè)資金問題，還算員派駐制度，建立基層黨群組織等，發(fā)揮他們的監(jiān)管服務功可以解決項目經理財產與企業(yè)資產的法律關系模糊問題，使能。長遠來看，這樣的企業(yè)，才能贏得優(yōu)秀項目經理的信任和這些項目經理真正與企業(yè)形成利益共同體。更重要的，可以通尊重，贏得項目經理從