淺析計時崗位績效指標設置方向

1、淺析計時崗位績效指標設置方向李國際陜西師范大學國際商學院HumanResource人力壤資源髯【摘要】由于計時崗位績效成果多表現(xiàn)在“質(zhì)”和“效”的層面，不易量化和評價，計時崗位的績效管理應與崗位序列有效結(jié)合起來，在對計時崗位進行合理序列劃分的基礎上，進而依據(jù)各序列特點明確績效指標的設置方向和重心。【關鍵詞】計時崗位；崗位序列；績效指標；設置方向一、計時崗位分序列設置績效指標的目的和意義所謂計時崗位，是指按照工作時間計發(fā)工資的一類崗位統(tǒng)稱

2、。在人力資源管理實踐中，根據(jù)崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，劃分不同的崗位序列，對崗位實施分類管理，以實現(xiàn)人力資源的各項職能。計時崗位一般分為管理、支持和技術等三大序列。崗位序列劃分是人力資源管理基礎工作之一。設置科學合理的崗位序列可有效提升人力資源管理工作的效率和質(zhì)量，具體表現(xiàn)在以下方面：1崗位序列管理是細化薪酬制度的基礎。工作中可根據(jù)序列的不同，在薪酬體系中設計不同的薪酬制度，比如管理序列采用年薪制，支持序列采用崗位業(yè)績工資制等。2崗位序

3、列有助于員工發(fā)展通道的設計。在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面，根據(jù)員工的個人特長及未來的發(fā)展規(guī)劃，可選擇不同的序列進行發(fā)展，而在同一序列內(nèi)又可設計若干上升空間，為員工提供充足的發(fā)展空間。3通過崗位序列設置，可有效對崗位進行清晰的界定與分類，在績效管理工作中采取差異化的管理。針對不同崗位序列的設置不同的指標類別和內(nèi)容，并提煉出不同的設置要求和實施原則。二、計時崗位績效指標的現(xiàn)狀分析目前，對崗位進行序列劃分、按序管理已成為人力資源從業(yè)人員的共識，但

4、崗位序列的在人力資源中應用仍有存在局限性。當前主要應用在薪酬設計、培訓發(fā)展、任職資格等方面。在績效管理方面，兩者的結(jié)合甚少，幾乎沒有。當前，計時崗位設置的績效指標一般從任務績效和能力態(tài)度兩個方向出發(fā)，在任務績效指標方面會考慮到定量和定性指標的差異。但這種設置沒有體現(xiàn)出計時崗位序列間的差異，忽略了各序列的特點。因此，基于崗位序列的計時崗位績效管理還存在很大的不足，這也是本文研究的重點，即希望從崗位序列角度來分析究計時崗位績效指標的設置方向

5、。三、基于崗位序列的績效指標設置要求現(xiàn)按計時崗位的一般序列分類，分別就三個序列的特點對績效指標設置進行逐一分析。1管理序列管理序列是指從事管理工作并擁有一定管理職務的職位。通俗理解是“手下有兵”的人，在企業(yè)中主要承擔計劃、組織、領導、控制等管理職責的崗位。由于管理序列更多關注計劃、組織、領導和控制等結(jié)果性指標的達成，加上過程指標需要詳細具體的過程管理記錄，過多的過程指標會是一種資源浪費。因此，該序列崗位績效指標應偏重于結(jié)果性指標，過程類

6、指標不宜過多。以結(jié)果為導向的績效指標應從公司和部門KPI指標中層層分解而來，因此該序列的績效指標一定要支持部門和公司的戰(zhàn)略，具有上下的延續(xù)性、一致性和互補性，且多表現(xiàn)為量化指標。內(nèi)容上，績效指標應體現(xiàn)出計劃、組織、領導、控制等職能，重點放在管理提升上，圍繞規(guī)范、提升和創(chuàng)新等內(nèi)容設置績效目標。2支持序列支持序列是指具有一定專業(yè)技能和知識，能夠獨立或合作完成某一項職能工作的崗位?？冃гu價不僅關注四大基本管理職能的達成，更須關注指導、監(jiān)督、督

7、促執(zhí)行、輔助、支持等職責的發(fā)揮。由于該序列是一類具備專業(yè)技術和業(yè)務管理能力的復合型崗位，因此績效指標應從結(jié)果性指標和行為性指標兩個方向設置。職級的不同，兩種指標的權(quán)重也不同。職級越低，結(jié)果性指標的權(quán)重越小，行為指標權(quán)重越大。結(jié)果性指標應依據(jù)所承擔的不同角色分別設置。對于“獨立”開展的工作，應依據(jù)崗位職責和業(yè)務流程節(jié)點明確規(guī)定的標準和規(guī)范來設置，以量化指標為主?！昂献鳌鳖惞ぷ?，應圍繞整體目標，逐項分解細化各項指標，落實到各崗位，確保指標不

8、遺漏、不重疊。該類指標能量化的，應量化；不能量化的，應對指標進行詳細的定性描述。由于支持序列的部分工作成果不能當期表現(xiàn)或不能全面表現(xiàn)，也不是由其努力程度直接決定的，這就需要設置行為指標。對員工行為的考核可通過設置關鍵行為指標(KBI)來實現(xiàn)。設置的員工行為指標權(quán)重應依據(jù)企業(yè)的特點、發(fā)展階段，一般不超過40％，以免喧賓奪主。3技術序列技術序列是指需具備一定專業(yè)技術知識，從事技術工作的基層崗位。由于崗位具有一定的技術要求，績效評價應圍繞專業(yè)

9、技能以及技術轉(zhuǎn)化能力來實施。該序列是一類典型的下山型的崗位，即技能、解決問題的能力要求高于崗位所承擔責任要求。因此，績效指標應圍繞四個方向設置。(1)技術應用類。重點考察技術崗位的工作設計、規(guī)范操作及工作中表現(xiàn)出的對技術理解等。(2)技術創(chuàng)新類。技術創(chuàng)新是該序列的核心要求。(3)成本費用類。任何技術活動都應有成本意識，設置的指標應包括成本和費用類指標。(4)成果轉(zhuǎn)化類。技術成果轉(zhuǎn)化是該序列的最高要求，同時也是崗位人員技術能力的綜合反映。

10、另外，技術序列績效指標的設置還應考慮長期與短期的有機結(jié)合，針對專業(yè)性強、過程難以監(jiān)控等特點，可采用目標管理和項目管理的方式，將技術任務細化和分段，分步設置。同時，在還應將能力、態(tài)度、潛力等素質(zhì)指標作為輔助性指標，以全面客觀地評價該序列的績效。四、結(jié)論綜上所述，管理序列應將公司和部門分解來的結(jié)果性指標作為設置的重點；支持序列在關注結(jié)果性指標的同時，應逐步建立和完善行為性指標體系；技術序列應圍繞業(yè)務技能、專業(yè)能力、技術應用等方面設置績效指標

11、。最后，無論哪個序列，都應設置員工發(fā)展、學習成長類指標，以體現(xiàn)績效管理對員工發(fā)展的關注和支持。參考文獻：it]方振邦，王國良以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設計中國人力資源開發(fā)，20051[21行金玲研發(fā)人員績效考核指標體系與實證研究卟科學管理研究，200812Chinabusinessupdate61淺析計時崗位績效指標設置方向李國際陜西師范大學國際商學院HumanResource人力壤資源髯【摘要】由于計時崗位績效成果多表現(xiàn)在“質(zhì)”

12、和“效”的層面，不易量化和評價，計時崗位的績效管理應與崗位序列有效結(jié)合起來，在對計時崗位進行合理序列劃分的基礎上，進而依據(jù)各序列特點明確績效指標的設置方向和重心。【關鍵詞】計時崗位；崗位序列；績效指標；設置方向一、計時崗位分序列設置績效指標的目的和意義所謂計時崗位，是指按照工作時間計發(fā)工資的一類崗位統(tǒng)稱。在人力資源管理實踐中，根據(jù)崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，劃分不同的崗位序列，對崗位實施分類管理，以實現(xiàn)人力資源的各項職能。計時崗位一般分為

13、管理、支持和技術等三大序列。崗位序列劃分是人力資源管理基礎工作之一。設置科學合理的崗位序列可有效提升人力資源管理工作的效率和質(zhì)量，具體表現(xiàn)在以下方面：1崗位序列管理是細化薪酬制度的基礎。工作中可根據(jù)序列的不同，在薪酬體系中設計不同的薪酬制度，比如管理序列采用年薪制，支持序列采用崗位業(yè)績工資制等。2崗位序列有助于員工發(fā)展通道的設計。在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面，根據(jù)員工的個人特長及未來的發(fā)展規(guī)劃，可選擇不同的序列進行發(fā)展，而在同一序列內(nèi)又可設

14、計若干上升空間，為員工提供充足的發(fā)展空間。3通過崗位序列設置，可有效對崗位進行清晰的界定與分類，在績效管理工作中采取差異化的管理。針對不同崗位序列的設置不同的指標類別和內(nèi)容，并提煉出不同的設置要求和實施原則。二、計時崗位績效指標的現(xiàn)狀分析目前，對崗位進行序列劃分、按序管理已成為人力資源從業(yè)人員的共識，但崗位序列的在人力資源中應用仍有存在局限性。當前主要應用在薪酬設計、培訓發(fā)展、任職資格等方面。在績效管理方面，兩者的結(jié)合甚少，幾乎沒有。當

15、前，計時崗位設置的績效指標一般從任務績效和能力態(tài)度兩個方向出發(fā)，在任務績效指標方面會考慮到定量和定性指標的差異。但這種設置沒有體現(xiàn)出計時崗位序列間的差異，忽略了各序列的特點。因此，基于崗位序列的計時崗位績效管理還存在很大的不足，這也是本文研究的重點，即希望從崗位序列角度來分析究計時崗位績效指標的設置方向。三、基于崗位序列的績效指標設置要求現(xiàn)按計時崗位的一般序列分類，分別就三個序列的特點對績效指標設置進行逐一分析。1管理序列管理序列是指從

16、事管理工作并擁有一定管理職務的職位。通俗理解是“手下有兵”的人，在企業(yè)中主要承擔計劃、組織、領導、控制等管理職責的崗位。由于管理序列更多關注計劃、組織、領導和控制等結(jié)果性指標的達成，加上過程指標需要詳細具體的過程管理記錄，過多的過程指標會是一種資源浪費。因此，該序列崗位績效指標應偏重于結(jié)果性指標，過程類指標不宜過多。以結(jié)果為導向的績效指標應從公司和部門KPI指標中層層分解而來，因此該序列的績效指標一定要支持部門和公司的戰(zhàn)略，具有上下的延

17、續(xù)性、一致性和互補性，且多表現(xiàn)為量化指標。內(nèi)容上，績效指標應體現(xiàn)出計劃、組織、領導、控制等職能，重點放在管理提升上，圍繞規(guī)范、提升和創(chuàng)新等內(nèi)容設置績效目標。2支持序列支持序列是指具有一定專業(yè)技能和知識，能夠獨立或合作完成某一項職能工作的崗位?？冃гu價不僅關注四大基本管理職能的達成，更須關注指導、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等職責的發(fā)揮。由于該序列是一類具備專業(yè)技術和業(yè)務管理能力的復合型崗位，因此績效指標應從結(jié)果性指標和行為性指標兩個方向設

18、置。職級的不同，兩種指標的權(quán)重也不同。職級越低，結(jié)果性指標的權(quán)重越小，行為指標權(quán)重越大。結(jié)果性指標應依據(jù)所承擔的不同角色分別設置。對于“獨立”開展的工作，應依據(jù)崗位職責和業(yè)務流程節(jié)點明確規(guī)定的標準和規(guī)范來設置，以量化指標為主。“合作”類工作，應圍繞整體目標，逐項分解細化各項指標，落實到各崗位，確保指標不遺漏、不重疊。該類指標能量化的，應量化；不能量化的，應對指標進行詳細的定性描述。由于支持序列的部分工作成果不能當期表現(xiàn)或不能全面表現(xiàn)，也

19、不是由其努力程度直接決定的，這就需要設置行為指標。對員工行為的考核可通過設置關鍵行為指標(KBI)來實現(xiàn)。設置的員工行為指標權(quán)重應依據(jù)企業(yè)的特點、發(fā)展階段，一般不超過40％，以免喧賓奪主。3技術序列技術序列是指需具備一定專業(yè)技術知識，從事技術工作的基層崗位。由于崗位具有一定的技術要求，績效評價應圍繞專業(yè)技能以及技術轉(zhuǎn)化能力來實施。該序列是一類典型的下山型的崗位，即技能、解決問題的能力要求高于崗位所承擔責任要求。因此，績效指標應圍繞四個方

20、向設置。(1)技術應用類。重點考察技術崗位的工作設計、規(guī)范操作及工作中表現(xiàn)出的對技術理解等。(2)技術創(chuàng)新類。技術創(chuàng)新是該序列的核心要求。(3)成本費用類。任何技術活動都應有成本意識，設置的指標應包括成本和費用類指標。(4)成果轉(zhuǎn)化類。技術成果轉(zhuǎn)化是該序列的最高要求，同時也是崗位人員技術能力的綜合反映。另外，技術序列績效指標的設置還應考慮長期與短期的有機結(jié)合，針對專業(yè)性強、過程難以監(jiān)控等特點，可采用目標管理和項目管理的方式，將技術任務細

21、化和分段，分步設置。同時，在還應將能力、態(tài)度、潛力等素質(zhì)指標作為輔助性指標，以全面客觀地評價該序列的績效。四、結(jié)論綜上所述，管理序列應將公司和部門分解來的結(jié)果性指標作為設置的重點；支持序列在關注結(jié)果性指標的同時，應逐步建立和完善行為性指標體系；技術序列應圍繞業(yè)務技能、專業(yè)能力、技術應用等方面設置績效指標。最后，無論哪個序列，都應設置員工發(fā)展、學習成長類指標，以體現(xiàn)績效管理對員工發(fā)展的關注和支持。參考文獻：it]方振邦，王國良以KPI為核