競爭導向的品類管理_第1頁
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文檔簡介

1、24CHINAMARKETING封面專題競爭導向的品類管理從競爭戰(zhàn)略高度認識品類管理對于品類管理,不少企業(yè)的理解還是相對簡單的產品分類管理,即根據(jù)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計和市場形勢變化,相應調整產品系列和品種。但產品分類管理只是在被動地應付市場競爭,往往以產品本身的屬性來劃分,如高檔產品、農村產品、渠道產品等,已經不能適應日益激烈的競爭了。與傳統(tǒng)的產品分類管理相比,品類管理是站在競爭戰(zhàn)略高度而建立的產品群管理模式。它既是競爭戰(zhàn)略的具體體現(xiàn),又能為檢

2、驗和調整競爭戰(zhàn)略提供決策基礎。因此,有什么樣的“競爭戰(zhàn)略”,就有什么樣的“品類管理”。企業(yè)要明確自己的競爭需求,搞清楚以下兩個問題,才能明白參與競爭到底需要什么產品。第一:我自己在哪里這是一個品牌定位問題。也許是一種偏好,中國企業(yè)在品牌定位時普遍“好高騖遠”,總是喜歡不切實際地把自己定在非常理想的位置上。以葡萄酒為例,幾乎都定位為“高檔品牌”,而且還是全國范圍的高檔品牌。市面上不難發(fā)現(xiàn)售價僅有十幾元人民幣一瓶的葡萄酒居然也號稱“高檔品牌

3、”,還“源自”法國或意大利等世界著名葡萄酒產地,真有點兒“堂吉珂德”式的幽默。其實,無論是產品品質、經濟實力,還是企業(yè)資歷,都難以支撐這樣的品牌定位,缺乏讓消費者認可的理由。它們中的絕大多數(shù)還只是區(qū)域品牌,將來也還是區(qū)域品牌。因此,企業(yè)要用現(xiàn)實標準衡量自己,在能力范圍內定位品牌,切忌“虛高假大”,做一個“區(qū)域特色品牌”更適合大多數(shù)中國企業(yè)。第二:競爭對手在哪里對手不是一個模糊的概念,而應是自己非常了解、對自己的業(yè)績影響最大的品牌。中國企

4、業(yè)要不是沒有明確的對手,要不就是瞄準遠強于自己的品牌。企業(yè)應該選擇離自己最近但市場業(yè)績高于自己的品牌作為對手。這樣的對手是鮮活的、現(xiàn)實的,企業(yè)通過努力,可以在較短時間內追趕上。在區(qū)域市場,對手可以是張裕、長城這樣的大品牌,也可能是一些名不見經傳的中小品牌。企業(yè)若以區(qū)域市場為重點,那么對手在全國市場有多大品牌知名度并不重要,重要的是集中資源在區(qū)域市場實現(xiàn)突破,擊敗對手。0/曾祥渠道競爭策略是目前的主要依據(jù)品類管理是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的體現(xiàn),并不

5、是一句空話。仍以葡萄酒為例。中國葡萄酒市場還未成熟,主導競爭的并非品牌,而是渠道。有數(shù)據(jù)表明,至少80%~90%以上的消費者并不了解葡萄酒,不知道如何鑒別其品質,購買時受終端促銷人員的影響大,甚至根本就沒有自己的選擇,被動消費現(xiàn)象比比皆是。因此,渠道競爭策略對葡萄酒廠家最重要,品類管理應該圍繞滿足渠道競爭需求來進行(其實,葡萄酒只是中國消費品的一個縮影,渠道競爭主導著很多產品的市場競爭,如家電、日化、飲料等產品)。1產品組合策略的根據(jù),

6、在于渠道組合策略。渠道組合很大程度上決定了產品組合。區(qū)域競爭的首要考慮,就是對手的渠道策略和銷售狀況,選擇什么渠道、用什么產品去攻擊對手,因此企業(yè)應向不同渠道供應不同產品,甚至供應不同經銷商的產品也不要一樣。擁有近百年歷史的D牌葡萄酒,其規(guī)模和實力難以與張裕、長城抗衡,但其產品品質卻是世界公認的亞洲一流水準,在懂酒人士中口碑很好。于是,D將四星級以上酒店作為主渠道,以高質高價擊敗眾多的國內外對手,贏得眾多高端消費者的青睞,成為北京等地四

7、星級以上酒店中維普資訊最暢銷的葡萄酒品牌。2明確不同產品的角色。一個有效的產品組合,應具備四種角色的產品,分別是形象產品、銷量產品、利潤產品和阻擊產品。形象產品最能代表品牌形象,往往在系列中檔次最高,用以支撐品牌形象,是產品線中的旗手。例如,很多葡萄酒品牌都擁有自己的頂級產品,動輒數(shù)百元,甚至上千元。它們的主要作用是展示品牌形象,真正賣出去的并不多,企業(yè)也不會對其有銷量方面的要求。需要注意,形象產品切忌定位過高,與同族產品距離太遠。銷量

8、產品是暢銷貨,但不一定帶來利潤,其主要任務是提升品牌的市場占有率,提升品牌影響力,擴大市場規(guī)模,分攤生產管理成本。利潤產品用來獲取主要利潤,價格較高,但不要太高(中檔偏上)。阻擊產品專門打擊對手,往往是針對競爭品牌暢銷貨的低價產品,削弱對手的優(yōu)勢產品,一般都不以利潤為目的。當然,有時很難區(qū)分銷量產品和利潤產品。果真如此,那就恭喜你了!既有銷量保證,又有利潤保證的產品是最佳產品,能使企業(yè)利益最大化。實用的品類管理模式很多國際知名企業(yè)都擁有

9、成熟的品類管理模式,這是多年摸索和積累的結果,我們應當借鑒,但絕不能照搬,畢竟,不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標和管理能力不同。以筆者對國內企業(yè)的了解,提出以下建議:保持“棗核”陣形封面專題以形象產品、阻擊產品為兩端,銷量產品和利潤產品為核心組建產品團隊。銷量和利潤產品是主要構成部分,二者數(shù)量應占總數(shù)的80%以上,而形象產品和阻擊產品應控制在20%以內。采用“渠道角色”的品類管理架構渠道主導著今天的競爭,不同的渠道實際上就是不同的細分市場。因此單純以

10、價格檔次區(qū)分產品,就容易把企業(yè)帶人無利可圖的惡性競爭沼澤。品類管理最好以渠道為主線,根據(jù)渠道重要性的不同,配備不同的產品系列,再根據(jù)對手的情況制定價格帶,按不同的角色進行劃分。這是以利潤為導向的劃分方法。實施品類管理,重點不是每個價格檔次產品的市場表現(xiàn)如何,而是每個產品是否勝任所扮演的角色。強調每一個產品的目的性不是推出的每一個產品都能直接創(chuàng)造利潤,但每一個產品都應該有存在的價值和意義。而很多企業(yè)研發(fā)新品時不僅沒有非常明確的目的,而且缺

11、乏幫助新品順利導人市場的配套措施,如渠道推廣、促銷等。新品糊里糊涂地“出世”,悄無聲息地“亮相”,最后又被無情地淘汰。在商超,常??梢钥匆娨恍┊a品沒有任何作用,卻長時間占用貨架。對企業(yè)而言,這無疑是一種損失。嚴格控制品種數(shù)量品種越多,品類管理的難度越大。有的企業(yè)為了避免或減少經銷商沖突,不是從銷售管理上下功夫,而是采用產品區(qū)隔方式(而非目標消費者區(qū)隔方式),放縱品種數(shù)量急速膨脹,不僅品種繁雜,而且?guī)齑娣e壓嚴重。CHINAMARKETIN

12、G25要知道,不同的產品完全可能因為目標消費者相同而自相殘殺。只要有競爭,肯定有失敗者,市場才不管這個失敗者是敵人還是自己人。及時轉換產品角色在競爭過程中,不同角色的產品會因為滿足競爭需要,或適應競爭結果,出現(xiàn)角色變化現(xiàn)象。如原有暢銷品A隨著對手推出新品而滯銷,企業(yè)可能會針對競品價格,降低A的價格,然后推出新品B取代原先A的位置,A的角色就從利潤產品轉換成為阻擊產品了。數(shù)據(jù)采集從終端開始品類管理要求以精細管理為基礎,對企業(yè)粗放的管理水平

13、提出了更高的要求。數(shù)據(jù)采集不僅要延伸到銷售終端,而且要及時更新(最好以天為更新周期)。同時,數(shù)據(jù)要同時覆蓋渠道和庫存。建立競品動態(tài)數(shù)據(jù)庫關注競品是必做功課,但很多時候還停留在口頭上,突出表現(xiàn)為對競品的關注不系統(tǒng)、不連續(xù),只是停留在非常原始的觀察水準上。沒有競品數(shù)據(jù)檔案,依靠記憶、感覺做對比分析,怎么會有說服力!實行專項管理品類管理是一項復雜而長期的工作,應安排專人負責,專項管理。規(guī)模大的企業(yè)可以考慮設立專門的管理部門;規(guī)模較小的則可在銷

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