簡論如何做好當(dāng)前企業(yè)員工的薪酬管理

1、簡論如何做好當(dāng)前企業(yè)員工的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促目公司)、安全管理人員。進公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要組成部分。在薪酬分配時應(yīng)堅持以下3性產(chǎn)類：保質(zhì)、作業(yè)操作工人、輔助工。原則制定薪酬制度：按勞分配為主的原則；效率優(yōu)先兼顧公平的原41支持類：職能管理和保障，財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法律、則；員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則。并秘書、檔案；黨群工

2、會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，正確運用定薪要素，合理構(gòu)建薪3寬帶薪酬：設(shè)計寬幅薪酬區(qū)間，設(shè)薪等、級、點，從薪酬實施酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。的角度出發(fā)，解決“人”、“事”平衡的問題。一、充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀4薪資結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化：梳理目前的薪資結(jié)構(gòu)，明確計薪要素。1行政級別為基礎(chǔ)：“官本位”意識，以行政級別而非價值作5規(guī)范管理：調(diào)薪制度化，建立職位調(diào)薪、績效調(diào)薪和公司普為劃分薪資

3、等級依據(jù)。調(diào)的機制。2缺乏個性差異：不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺6績效掛鉤：薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起乏個性化。到激勵作用。3績效工資有名無實：績效工資體現(xiàn)不出部門、個人差異。四、健全薪酬激勵4缺乏動態(tài)管理：薪資調(diào)整必須伴隨職位調(diào)整，員工薪資不會從薪酬的整體定位，充分考慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹穗S素質(zhì)提升而提升。心，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導(dǎo)向，從級別一價值，外二、正確運用定薪要素部一內(nèi)部，個別一整體

4、，短期一長期等方面體現(xiàn)價值，內(nèi)部公企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質(zhì)、企平，面向整體，長期激勵。具體體現(xiàn)在：業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經(jīng)驗等制定本企1側(cè)重中長期經(jīng)濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括：效掛鉤。1職位對企業(yè)的價值貢獻大小，以及職位任職者的激勵特點。2側(cè)重中短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例適中，主要與部門年度／月2員工能力、技能評估、潛質(zhì)和忠誠。度績效掛鉤，與個人

5、月度績效掛鉤。3市場薪資水平，同時考慮薪資成本預(yù)算。3側(cè)重短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效4定期績效表現(xiàn)評定(個人／團隊績效)。掛鉤，牽引其完成本職工作。三、合理構(gòu)建薪酬體系4針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現(xiàn)薪資對不同類薪酬是人力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中人員、不同貢獻形式的激勵作用。設(shè)置月度績效、年度績效、項目短期經(jīng)濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層獎金三種獎金，根據(jù)不同考核內(nèi)容、

6、不同考核方式，給予管理者不次的需求而實現(xiàn)對員工的吸引、保留和激勵。同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。在構(gòu)建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的五、做好職位價值評估長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結(jié)合經(jīng)濟性與非經(jīng)濟依據(jù)科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法來衡量不同職位在組織中的相性兩個方面的因素，以滿足較高層次和較低層次的需求。經(jīng)濟性對價值大小，其表現(xiàn)形式是職位等級。以“定量”的方式，確定企因素包括：特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪

7、資、津貼補貼業(yè)內(nèi)部不同職位2_I3相對價值的大小，建立起企業(yè)內(nèi)部的職位價等。非經(jīng)濟性因素包括：實現(xiàn)愿景、職業(yè)發(fā)展機會、職業(yè)能力提值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據(jù)。升、工作本身、環(huán)境、培訓(xùn)等。(一)職位價值評估的八要素：專業(yè)知識技能、管理幅度、人際薪酬設(shè)計要點：溝通技能、問題復(fù)雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策1價值導(dǎo)向：以職位價值作為薪資確定的核心依據(jù)，在薪資總專椿額受限的前提下，體現(xiàn)管理導(dǎo)向，向關(guān)鍵人才傾

8、斜。(二)堅持職位價值評估N~aJ：2分類管理：基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方1相對價值，非絕對價值：所有職位的評估工作，都是相對的，式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據(jù)工作性并非綃對的質(zhì)和任職素質(zhì)要求的差異，以便于薪酬體系設(shè)計中針對不同類別2評估職位，非評估人：職位價值評估的對象是職位價值，而的職位設(shè)計實施不同的薪資策略，更有效地實現(xiàn)薪資激勵的目的。不是某個人的價值。進行評估時，需要客觀、公正地考察該職位工具體

9、為：作特性。1)管理類：經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理人員、項目3要素完整，相對獨立：職位價值評估的8要素包含投入、過公司負責(zé)人、項目部負責(zé)人、基層作業(yè)單位負責(zé)人。程、產(chǎn)出整個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個要素均獨立完整。2)技術(shù)類：技術(shù)應(yīng)用和管理，技術(shù)管理人員、質(zhì)量管理人員(弼i一135—萬方數(shù)據(jù)簡論如何做好當(dāng)前企業(yè)員王的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促進公司實現(xiàn)發(fā)展目

10、標(biāo)的重要組成部分。在薪酬分配時應(yīng)堅持以下原則制定薪酬制度:按勞分配為主的原則效率優(yōu)先兼顧公平的原則員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則。并充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，正確運用定薪要素，合理構(gòu)建薪酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。一、充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀1.以行政級別為基礎(chǔ)官本位“意識，以行政級別而非價值作為劃分薪資等級依據(jù)。2.缺乏個性差異:不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺乏個性化。3績效工資有名無實:

11、績效工資體現(xiàn)不出部門、個人差異。4.缺乏動態(tài)管理:薪資調(diào)整必須伴隨職位調(diào)整，員工薪資不會隨素質(zhì)提升而提升。二、正確運用定薪要素企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質(zhì)、企業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經(jīng)驗等制定本企業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括:1職位對企業(yè)的價值貢獻大小，以及職位任職者的激勵特點。2.員工能力、技能評估、潛質(zhì)和忠誠。3.市場薪資水平，同時考慮薪資成本預(yù)算。4.定期績效表現(xiàn)評定(個人團隊績效)。

12、三、合理構(gòu)建薪酬體系薪酬是λ力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中短期經(jīng)濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層次的需求而實現(xiàn)對員工的吸引、保留和激勵。在構(gòu)建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結(jié)合經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性兩個方面的因素，以滿足較高層次和較低層次的需求。經(jīng)濟性因素包括:特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪資、津貼補貼等。非經(jīng)濟性因素包括:實現(xiàn)愿景、職業(yè)發(fā)展機會

13、、職業(yè)能力提升、工作本身、環(huán)境、培訓(xùn)等。薪酬設(shè)計要點:1.價值導(dǎo)向:以職位價值作為薪資確定的核心依據(jù)，在薪資總額受限的前提下，體現(xiàn)管理導(dǎo)向，向關(guān)鍵人才傾斜。2.分類管理:基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據(jù)工作性質(zhì)和任職素質(zhì)要求的差異，以便于薪酬體系設(shè)計中針對不同類別的職位設(shè)計實施不同的薪資策略，更有效地實現(xiàn)薪資激勵的目的。具體為:1)管理類:經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理人員

14、、項目公司負責(zé)人、項目部負責(zé)人、基層作業(yè)單位負責(zé)人。2)技術(shù)類:技術(shù)應(yīng)用和管理，技術(shù)管理人員、質(zhì)量管理人員(項目公司)、安全管理人員。3勝產(chǎn)類:保質(zhì)、作業(yè)操作工人、輔助工。4)支持類:職能管理和保障，財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法律、秘書、檔案黨群工會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。3寬帶薪酬:設(shè)計寬幅薪酬區(qū)間，設(shè)薪等、級、點，從薪酬實施的角度出發(fā)，解決“人“、“事“平衡的問題。4.薪資結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化:梳理目前的薪資結(jié)構(gòu)，明確計薪要素

15、。5.規(guī)范管理:調(diào)薪制度化，建立職位調(diào)薪、績效調(diào)薪和公司普調(diào)的機制。6績效掛鉤:薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起到激勵作用。四、健全薪酬激勵從薪酬的整體定位，充分考慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹诵?，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導(dǎo)向，從級別價值，外部內(nèi)部，個別整體，短期長期等方面體現(xiàn)價值，內(nèi)部公平，面向整體，長期激勵。具體體現(xiàn)在:1側(cè)重中長期經(jīng)濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績效掛鉤。2.側(cè)重中短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例適

16、中，主要與部門年度月度績效掛鉤，與個人月度績效掛鉤。3.側(cè)重短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效掛鉤，牽引其完成本職工作。4.針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現(xiàn)薪資對不同類人員、不同貢獻形式的激勵作用。設(shè)置月度績效、年度績效、項目獎金三種獎金，根據(jù)不同考核內(nèi)容、不同考核方式，給予管理者不同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。五、做好職位價值評估依據(jù)科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法來衡量不同職位在組織中的相對價值大小，其表現(xiàn)形式是職位等級。以

17、“定量“的方式，確定企業(yè)內(nèi)部不同職位之間相對價值的大小，建立起企業(yè)內(nèi)部的職位價值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據(jù)。(一)職位價值評估的八要素:專業(yè)知識技能、管理幅度、人際溝通技能、問題復(fù)雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策支持。(二)堅持職位價值評估原則:1.相對價值，非絕對價值:所有職位的評估工作，都是相對的，并非絕對的。2.評估職位，非評估人:職位價值評估的對象是職位價值，而不是某個人的價值。進行評估時，需

18、要客觀、公正地考察該職位工作特性。3.要素完整，相對獨立:職位價值評估的8要素包含投入、過程、產(chǎn)出整個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個要素均獨立完整。135一簡論如何做好當(dāng)前企業(yè)員工的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促目公司)、安全管理人員。進公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要組成部分。在薪酬分配時應(yīng)堅持以下3性產(chǎn)類：保質(zhì)、作業(yè)操作工人、輔助工。原則制定薪酬制度：按勞分配為主的原則；效率優(yōu)先兼

19、顧公平的原41支持類：職能管理和保障，財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法律、則；員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則。并秘書、檔案；黨群工會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，正確運用定薪要素，合理構(gòu)建薪3寬帶薪酬：設(shè)計寬幅薪酬區(qū)間，設(shè)薪等、級、點，從薪酬實施酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。的角度出發(fā)，解決“人”、“事”平衡的問題。一、充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀4薪資結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化：梳理目前

20、的薪資結(jié)構(gòu)，明確計薪要素。1行政級別為基礎(chǔ)：“官本位”意識，以行政級別而非價值作5規(guī)范管理：調(diào)薪制度化，建立職位調(diào)薪、績效調(diào)薪和公司普為劃分薪資等級依據(jù)。調(diào)的機制。2缺乏個性差異：不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺6績效掛鉤：薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起乏個性化。到激勵作用。3績效工資有名無實：績效工資體現(xiàn)不出部門、個人差異。四、健全薪酬激勵4缺乏動態(tài)管理：薪資調(diào)整必須伴隨職位調(diào)整，員工薪資不會從薪酬的整體定位，充分考

21、慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹穗S素質(zhì)提升而提升。心，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導(dǎo)向，從級別一價值，外二、正確運用定薪要素部一內(nèi)部，個別一整體，短期一長期等方面體現(xiàn)價值，內(nèi)部公企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質(zhì)、企平，面向整體，長期激勵。具體體現(xiàn)在：業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經(jīng)驗等制定本企1側(cè)重中長期經(jīng)濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括：效掛鉤。1職位對企業(yè)的價值

22、貢獻大小，以及職位任職者的激勵特點。2側(cè)重中短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例適中，主要與部門年度／月2員工能力、技能評估、潛質(zhì)和忠誠。度績效掛鉤，與個人月度績效掛鉤。3市場薪資水平，同時考慮薪資成本預(yù)算。3側(cè)重短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效4定期績效表現(xiàn)評定(個人／團隊績效)。掛鉤，牽引其完成本職工作。三、合理構(gòu)建薪酬體系4針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現(xiàn)薪資對不同類薪酬是人力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中人

23、員、不同貢獻形式的激勵作用。設(shè)置月度績效、年度績效、項目短期經(jīng)濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層獎金三種獎金，根據(jù)不同考核內(nèi)容、不同考核方式，給予管理者不次的需求而實現(xiàn)對員工的吸引、保留和激勵。同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。在構(gòu)建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的五、做好職位價值評估長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結(jié)合經(jīng)濟性與非經(jīng)濟依據(jù)科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法來衡量不同職位在組織中的相性兩個方面的因素，

24、以滿足較高層次和較低層次的需求。經(jīng)濟性對價值大小，其表現(xiàn)形式是職位等級。以“定量”的方式，確定企因素包括：特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪資、津貼補貼業(yè)內(nèi)部不同職位2_I3相對價值的大小，建立起企業(yè)內(nèi)部的職位價等。非經(jīng)濟性因素包括：實現(xiàn)愿景、職業(yè)發(fā)展機會、職業(yè)能力提值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據(jù)。升、工作本身、環(huán)境、培訓(xùn)等。(一)職位價值評估的八要素：專業(yè)知識技能、管理幅度、人際薪酬設(shè)計要點：溝通技能、問題復(fù)

25、雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策1價值導(dǎo)向：以職位價值作為薪資確定的核心依據(jù)，在薪資總專椿額受限的前提下，體現(xiàn)管理導(dǎo)向，向關(guān)鍵人才傾斜。(二)堅持職位價值評估N~aJ：2分類管理：基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方1相對價值，非絕對價值：所有職位的評估工作，都是相對的，式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據(jù)工作性并非綃對的質(zhì)和任職素質(zhì)要求的差異，以便于薪酬體系設(shè)計中針對不同類別2評估職位，非評估人：職位價值

26、評估的對象是職位價值，而的職位設(shè)計實施不同的薪資策略，更有效地實現(xiàn)薪資激勵的目的。不是某個人的價值。進行評估時，需要客觀、公正地考察該職位工具體為：作特性。1)管理類：經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理人員、項目3要素完整，相對獨立：職位價值評估的8要素包含投入、過公司負責(zé)人、項目部負責(zé)人、基層作業(yè)單位負責(zé)人。程、產(chǎn)出整個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，每個要素均獨立完整。2)技術(shù)類：技術(shù)應(yīng)用和管理，技術(shù)管理人員、質(zhì)量管理人員(弼i一135—萬方數(shù)據(jù)簡

27、論如何做好當(dāng)前企業(yè)員王的薪酬管理張輝(中電電力檢修工程有限公司200050)薪酬是公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益機制，是促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要組成部分。在薪酬分配時應(yīng)堅持以下原則制定薪酬制度:按勞分配為主的原則效率優(yōu)先兼顧公平的原則員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則。并充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，正確運用定薪要素，合理構(gòu)建薪酬體系，健全薪酬激勵，做好職位價值評估。一、充分認(rèn)識目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀1.以行政級別為

28、基礎(chǔ)官本位“意識，以行政級別而非價值作為劃分薪資等級依據(jù)。2.缺乏個性差異:不同類別人員使用同一種薪資管理模式，缺乏個性化。3績效工資有名無實:績效工資體現(xiàn)不出部門、個人差異。4.缺乏動態(tài)管理:薪資調(diào)整必須伴隨職位調(diào)整，員工薪資不會隨素質(zhì)提升而提升。二、正確運用定薪要素企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特征、發(fā)展策略、盈利水平、投資性質(zhì)、企業(yè)文化、人力資源發(fā)展思路、員工工作背景、工作經(jīng)驗等制定本企業(yè)的薪酬策略。具體定薪要素包括:1職位對企業(yè)的價值貢獻大

29、小，以及職位任職者的激勵特點。2.員工能力、技能評估、潛質(zhì)和忠誠。3.市場薪資水平，同時考慮薪資成本預(yù)算。4.定期績效表現(xiàn)評定(個人團隊績效)。三、合理構(gòu)建薪酬體系薪酬是λ力資源回報體系的一部分，薪資是組織給予員工中短期經(jīng)濟性回報的手段，薪酬的主要作用是通過滿足員工較低層次的需求而實現(xiàn)對員工的吸引、保留和激勵。在構(gòu)建公司薪酬體系、分配方案時，要充分考慮企業(yè)和員工的長期、中期、短期的各個時期的發(fā)展和變化，結(jié)合經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性兩個方面的因素

30、，以滿足較高層次和較低層次的需求。經(jīng)濟性因素包括:特別獎勵、法定的福利、浮動薪酬、基本薪資、津貼補貼等。非經(jīng)濟性因素包括:實現(xiàn)愿景、職業(yè)發(fā)展機會、職業(yè)能力提升、工作本身、環(huán)境、培訓(xùn)等。薪酬設(shè)計要點:1.價值導(dǎo)向:以職位價值作為薪資確定的核心依據(jù)，在薪資總額受限的前提下，體現(xiàn)管理導(dǎo)向，向關(guān)鍵人才傾斜。2.分類管理:基于職位分類，通過建立職業(yè)發(fā)展雙通道等方式，重點解決專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展和價值回報問題。依據(jù)工作性質(zhì)和任職素質(zhì)要求的差異，以便于

31、薪酬體系設(shè)計中針對不同類別的職位設(shè)計實施不同的薪資策略，更有效地實現(xiàn)薪資激勵的目的。具體為:1)管理類:經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理人員、項目公司負責(zé)人、項目部負責(zé)人、基層作業(yè)單位負責(zé)人。2)技術(shù)類:技術(shù)應(yīng)用和管理，技術(shù)管理人員、質(zhì)量管理人員(項目公司)、安全管理人員。3勝產(chǎn)類:保質(zhì)、作業(yè)操作工人、輔助工。4)支持類:職能管理和保障，財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法律、秘書、檔案黨群工會、行政后勤(包括作業(yè)部門的行政后勤)等。3寬帶

32、薪酬:設(shè)計寬幅薪酬區(qū)間，設(shè)薪等、級、點，從薪酬實施的角度出發(fā)，解決“人“、“事“平衡的問題。4.薪資結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化:梳理目前的薪資結(jié)構(gòu)，明確計薪要素。5.規(guī)范管理:調(diào)薪制度化，建立職位調(diào)薪、績效調(diào)薪和公司普調(diào)的機制。6績效掛鉤:薪資與個人績效、組織績效掛鉤，使薪資真正起到激勵作用。四、健全薪酬激勵從薪酬的整體定位，充分考慮激勵要素，以職位和業(yè)績?yōu)楹诵?，兼顧能力和忠誠度。建立合理的激勵導(dǎo)向，從級別價值，外部內(nèi)部，個別整體，短期長期等方面體現(xiàn)價

33、值，內(nèi)部公平，面向整體，長期激勵。具體體現(xiàn)在:1側(cè)重中長期經(jīng)濟性激勵，浮動工資比例較大，與公司年度績效掛鉤。2.側(cè)重中短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例適中，主要與部門年度月度績效掛鉤，與個人月度績效掛鉤。3.側(cè)重短期經(jīng)濟性激勵，浮動比例較小，主要與個人月度績效掛鉤，牽引其完成本職工作。4.針對員工對公司的不同貢獻進行獎勵，體現(xiàn)薪資對不同類人員、不同貢獻形式的激勵作用。設(shè)置月度績效、年度績效、項目獎金三種獎金，根據(jù)不同考核內(nèi)容、不同考核方式，給予

34、管理者不同管理空間，發(fā)揮管理靈活性。五、做好職位價值評估依據(jù)科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法來衡量不同職位在組織中的相對價值大小，其表現(xiàn)形式是職位等級。以“定量“的方式，確定企業(yè)內(nèi)部不同職位之間相對價值的大小，建立起企業(yè)內(nèi)部的職位價值序列，并以此作為企業(yè)價值分配(價值回報)的重要依據(jù)。(一)職位價值評估的八要素:專業(yè)知識技能、管理幅度、人際溝通技能、問題復(fù)雜性、解決問題環(huán)境、職位影響、決策范圍、決策支持。(二)堅持職位價值評估原則:1.相對價值，