讓人才“游泳”的聯(lián)合利華

1、人才“游泳，，的聯(lián)合利華◎素行“我們非常強調將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去”聯(lián)合利華多年來創(chuàng)建的國際化人才培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)，這就是聯(lián)合利華的求才方式，即在某個新開發(fā)的市場里需要一位經驗豐富的技術人員，而當?shù)赜植荒荞R上找到合適的人才，那么聯(lián)合利華會在其周圍的若干個已開發(fā)的市場里物色。在88個國家建立了30

2、0個運營機構，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產品，聯(lián)合利華的名字對大多數(shù)人來說都很熟悉。但如果你認為聯(lián)合利華僅僅是一家優(yōu)質產品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱說：“我們并不以產品的質量贏得競爭，而是以人的素質贏得競爭。在所有企業(yè)爭相國際化的環(huán)境里，要想成功就必須依靠高質量的人才。高質量的產品只是高素質人才的必然結果?！备咚刭|人才的最重要條件是國際化，聯(lián)合利華在全世界吸引著

3、最優(yōu)秀的人才。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得比較好的一個公司。UheH3與聯(lián)合利華對國際化競爭做好充分的準備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。立足培養(yǎng)“國際化”人才在聯(lián)合利華一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨特的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的

4、主題目標。倫敦商學院教授約翰和海倫研究指出，聯(lián)合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國家市場都建立了一個專注于發(fā)展內部人才和未來熱門領導人的組織。這樣做的結果就是，聯(lián)合利華300位高層管理者中95％是內部培養(yǎng)的。通過工作內容以及外維普資訊■；I鼻；肄■話顎11●J●■●1●J●●■一HI■‘，l派任務將國際化視野和理念灌輸給經理人比他們的前幾代同事更趨國必要的項目。經理人選。從1989年開始，聯(lián)際化導向，比如他

5、們掌握的語言、合利化就將其75％的管理職位冠旅行的經歷等等。聯(lián)合利華需要別讓人才過早“綁定”之以“國際”名稱，并增加了外這些人，而且他們也想為一個能薄睿凱說：“我們非常強調將派經理人的數(shù)量。夠早期就提供國外工作任務的組織人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際“人才發(fā)展必須是國際化視野工作。”前聯(lián)合利華薪酬及行業(yè)化，因為我們的人才發(fā)展管理必須的，這樣才能有更高能力，比如全關系經理解釋說。要獲得國際化的歷練，這是人才培球視野的決策能力?！北☆P說，“

6、當養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。這樣然，這是一種極限式的培養(yǎng)和發(fā)展HR數(shù)據(jù)庫全球化做的條件是，我們必須保證世界各方式，有一定的風險性。以我為例，聯(lián)合利華已經在過去的40年地的所有聯(lián)合利華組織都能共同協(xié)我被派往八個國家從事不同的工時間里開展了一個廣泛的人才庫系作?！弊?，有時我對被指派的工作一無所統(tǒng)。聯(lián)合利華有五級“人才庫”，貫從第一天，接受培訓的新任知。這就好像把一個人扔進深水穿了從單個公司到海外分公司，以管理者就被賦予個人發(fā)展目標。那中，能

7、夠游出來的人一定是非常好及直到全球公司總部的各個層級。些表現(xiàn)出上升潛力的人很快就被指的游泳健將，當然也會有一些人被所有這些工作的完成，首要的前提定在“發(fā)展”名單中。他們在人才‘淹死’。不過在聯(lián)合利華，企業(yè)會是建立全球化的HR數(shù)據(jù)庫，無論庫里的晉升之路一一公司、國家、幫助被‘扔進水里的人’不被淹沒。”是由企業(yè)自身還是專業(yè)機構來建業(yè)務組或地區(qū)、全球、高管委員會，聯(lián)合利華現(xiàn)在通過培訓課程幫立，企業(yè)都應該從職位描述和一系不僅僅由他們的直接上級、

8、還由之助經理人們獲得國際化的視野。其列的人員檔案開始，檔案中提問的上三級的管理者加以引導。目的是發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓練計劃問題涉及經理人的課外活動、主要想對這些人提出更高的要求，卻不(由初、中、高三個階段課程組成。文化關系、語言技能、去過的國家、想讓他們的直接上級“綁定”他們。內容側重于商業(yè)認識、專業(yè)能力和興趣愛好。盡管一些跨國公司在過被外派的人才會與公司的某個部門綜合素質三方面的提升)，以及國去的1O年時間里已經在全世界范保持聯(lián)系，

9、這6門對他的事業(yè)負內輪調計劃、海外輪調或參與跨國圍內建立了數(shù)據(jù)庫，但他們仍然傾有責任。這個部門必須將經理人包項目計劃、教練支持和績效考評。向于集中在組織的高層職位，而忽括在其年度業(yè)績評估和職業(yè)規(guī)劃體聯(lián)合利華每年要確定20％最有潛略了各個國家的中層經理人和高潛系中，并且包括在部門及其主管的力的經理人進行強化培養(yǎng)。給他們質明星的出現(xiàn)。業(yè)績考核中。這樣做的目的是為了最有挑戰(zhàn)性的工作和機會。全球化HR政策的主要工具仍保持連續(xù)性，使經理人不至于因

10、外在聯(lián)合利華出現(xiàn)了一種新趨勢，然是一個全球化的數(shù)據(jù)庫，這不僅派而中斷了培養(yǎng)和發(fā)展計劃。即國際化職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)開始在比以前僅是因為跨國公司現(xiàn)在有很多的戰(zhàn)“如果企業(yè)要把握全球化的挑更年輕的經理人中實施。例如聯(lián)合利略職位分布在全球各地，而且跨國戰(zhàn)，并轉向知識經濟，就必須實踐華中國區(qū)財務總監(jiān)吳莉敏，在2000年公司必須對這些的經理人的職業(yè)發(fā)‘人是他們最有價值的資源’的理5月調到新加坡。當時她剛剛畢業(yè)四展進行監(jiān)控。多數(shù)跨國公司現(xiàn)在在念。”吳莉敏說，

11、“全球化HR項目年。在新加坡吳的工作是內部審計，其主要原材料供應鏈的全球化方面的目的是保證一個跨國企業(yè)擁有合包括到亞太區(qū)的國家去做與風險、內做得很好，除了人力資源方面。人適的人才，管理靈活性和多文化組部控制相關的審計。2002年年初回到才競爭越來越激烈，而且供小于合，以實現(xiàn)所有運營部門的有效管中國，調任食品業(yè)務集團商務經理，求。要具備贏得成功的多元文化技理，并把握增長機會，而且其經理后升至商務總監(jiān)。能和視野，企業(yè)不得不在招聘、培人融入一