青島啤酒“釀造”供應鏈

1、272006.9.18第36期www.ccu.com.cn案例應用現(xiàn)場CaseStudy責任編輯／邊凱keven@ccu.com.cn美術(shù)編輯／楊建秀青島啤酒“釀造”供應鏈通過供應鏈管理平臺項目的實施，青島啤酒用IT手段改造了傳統(tǒng)的銷售渠道，使其原有渠道從人力密集型向IT密集型轉(zhuǎn)移，邁出了渠道變革的關(guān)鍵一步。在文本刊記者邢芳CCU青島啤酒（以下簡稱青?。小巴鈱W‘百威’，內(nèi)學‘華南’”的口號，前者是跨國啤酒業(yè)巨頭，后者銷售額利潤占據(jù)著

2、青啤半壁河山。1999到2002年，青啤系列產(chǎn)品在華南的市場份額年增長率達184%。但是，輝煌表像之后有著重重隱憂。管理成為短板青啤旗下的郴州啤酒廠的原材料庫存200多萬噸，成品庫存超過3000噸。其根本原因是內(nèi)部精細的管理無法與外部市場無縫連接。在當時的條件下，無法拿出準確的銷售計劃。對一級批發(fā)商、二級批發(fā)商沒有詳細的庫存統(tǒng)計，也不能實時匯總，只能到月底才能統(tǒng)計。盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務成長的一塊短板。在青島啤酒副總裁

3、兼華南事業(yè)部總經(jīng)理嚴旭看來，問題主要是隨著青啤華南業(yè)務的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。尤讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。源于提供給渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉(zhuǎn)移。青啤對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供（如

4、在線結(jié)算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務）；要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式?；谏鲜隹紤]，華南事業(yè)部在集團統(tǒng)一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應鏈管理平臺項目。自建還是外包青啤需要打通整個供應鏈，建立一個平臺。在這樣的平臺上，從供應商、生產(chǎn)廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。當時青啤的理想是：通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為

5、渠道提供各種增值服務，使華南事業(yè)部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道，進而規(guī)范渠道行為，降低渠道成本并提升渠道效率?；诠湽芾砥脚_，能夠?qū)崿F(xiàn)對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理，客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務方案，提升客戶服務水平，加強對市場的掌控。嚴旭表示，當時青啤的研究資料表明，自建平臺建設成本較高，標準機房每平方米造價在人民幣2000元左右，采用平臺外包，此部分成本可以節(jié)約。此外，在基礎設

6、施方面，網(wǎng)絡系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等方面，外包都將可以不投入或者節(jié)約大批資金。而且在系統(tǒng)設施方面，都不用投資。經(jīng)過多家的比對，青啤最終選擇上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式提供的供應鏈管理平臺服務，這種模式是按照月租費的形式付費。而且此平臺一個特色內(nèi)容就是應用了移動供應鏈管理。利用其擁有的短信接入號，可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統(tǒng)。漸次實施對于

7、實施過程，青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，他們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。2002年10月到2003年5月間，青啤進行需求調(diào)研，詳細了解以華南事業(yè)部為典型的整個青島啤酒的業(yè)務流

8、程、管理特點、IT環(huán)境、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的現(xiàn)狀。2002年12月開始，青啤選擇深銷售客戶服務部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名代表性一級經(jīng)銷商這幾個供應鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實際進入平臺操作、現(xiàn)場培訓、現(xiàn)場輔導等方式進行培訓。2003年8月開始，其主要任務是在整個華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應用供應鏈管理平臺項目，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識密集型的渠道，全面實現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。本文代碼0

9、91813移動50125343聯(lián)通9219343資費標準：收藏0.3元條有獎點評0.1元條信息化讓青島啤酒更具市場競爭力用戶使用供應鏈管理系統(tǒng)績效類型測量指標實施前實施后理想值供應鏈的可靠性及時發(fā)貨率82.7％94％98％訂單完成比率約90％94.5％98％無差錯訂單實現(xiàn)的比率95％100％100％各環(huán)節(jié)的訂單生成時間合計1～2天2小時5分鐘與客戶每次對帳時間1～2天2分鐘2分鐘供應鏈的反應性訂單完成前置時間縮短1天縮短2天供應鏈的資產(chǎn)

10、利用率運輸車輛利用效率40％45％50％庫存天數(shù)30天28天20天客戶查詢回復時間1～2天1～2小時1～2分鐘客戶服務水平竄貨控制一般有改進較好控制客戶投訴處理時間幾天甚至更長1～2天半天客戶信息透明度較差較好好實施供應鏈管理平臺項目的效果272006.9.18第36期www.ccu.com.cn案例應用現(xiàn)場CaseStudy責任編輯／邊凱keven@ccu.com.cn美術(shù)編輯／楊建秀青島啤酒“釀造”供應鏈通過供應鏈管理平臺項目的實施

11、，青島啤酒用IT手段改造了傳統(tǒng)的銷售渠道，使其原有渠道從人力密集型向IT密集型轉(zhuǎn)移，邁出了渠道變革的關(guān)鍵一步。在文本刊記者邢芳CCU青島啤酒（以下簡稱青?。?，有“外學‘百威’，內(nèi)學‘華南’”的口號，前者是跨國啤酒業(yè)巨頭，后者銷售額利潤占據(jù)著青啤半壁河山。1999到2002年，青啤系列產(chǎn)品在華南的市場份額年增長率達184%。但是，輝煌表像之后有著重重隱憂。管理成為短板青啤旗下的郴州啤酒廠的原材料庫存200多萬噸，成品庫存超過3000噸。其

12、根本原因是內(nèi)部精細的管理無法與外部市場無縫連接。在當時的條件下，無法拿出準確的銷售計劃。對一級批發(fā)商、二級批發(fā)商沒有詳細的庫存統(tǒng)計，也不能實時匯總，只能到月底才能統(tǒng)計。盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務成長的一塊短板。在青島啤酒副總裁兼華南事業(yè)部總經(jīng)理嚴旭看來，問題主要是隨著青啤華南業(yè)務的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。尤讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。源于提供給

13、渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉(zhuǎn)移。青啤對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供（如在線結(jié)算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務）；要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式。基于上述考慮，華南事業(yè)部在集團統(tǒng)一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應

14、鏈管理平臺項目。自建還是外包青啤需要打通整個供應鏈，建立一個平臺。在這樣的平臺上，從供應商、生產(chǎn)廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。當時青啤的理想是：通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務，使華南事業(yè)部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道，進而規(guī)范渠道行為，降低渠道成本并提升渠道效率。基于供應鏈管理平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理，客

15、戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務方案，提升客戶服務水平，加強對市場的掌控。嚴旭表示，當時青啤的研究資料表明，自建平臺建設成本較高，標準機房每平方米造價在人民幣2000元左右，采用平臺外包，此部分成本可以節(jié)約。此外，在基礎設施方面，網(wǎng)絡系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等方面，外包都將可以不投入或者節(jié)約大批資金。而且在系統(tǒng)設施方面，都不用投資。經(jīng)過多家的比對，青啤最終選擇上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式提供的供應鏈管理平臺服務，這種模

16、式是按照月租費的形式付費。而且此平臺一個特色內(nèi)容就是應用了移動供應鏈管理。利用其擁有的短信接入號，可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統(tǒng)。漸次實施對于實施過程，青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，他們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級

17、經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。2002年10月到2003年5月間，青啤進行需求調(diào)研，詳細了解以華南事業(yè)部為典型的整個青島啤酒的業(yè)務流程、管理特點、IT環(huán)境、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的現(xiàn)狀。2002年12月開始，青啤選擇深銷售客戶服務部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名代表性一級經(jīng)銷商這幾個供應鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實際進入平臺操作、現(xiàn)場培

18、訓、現(xiàn)場輔導等方式進行培訓。2003年8月開始，其主要任務是在整個華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應用供應鏈管理平臺項目，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識密集型的渠道，全面實現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。本文代碼091813移動50125343聯(lián)通9219343資費標準：收藏0.3元條有獎點評0.1元條信息化讓青島啤酒更具市場競爭力用戶使用供應鏈管理系統(tǒng)績效類型測量指標實施前實施后理想值供應鏈的可靠性及時發(fā)貨率

19、82.7％94％98％訂單完成比率約90％94.5％98％無差錯訂單實現(xiàn)的比率95％100％100％各環(huán)節(jié)的訂單生成時間合計1～2天2小時5分鐘與客戶每次對帳時間1～2天2分鐘2分鐘供應鏈的反應性訂單完成前置時間縮短1天縮短2天供應鏈的資產(chǎn)利用率運輸車輛利用效率40％45％50％庫存天數(shù)30天28天20天客戶查詢回復時間1～2天1～2小時1～2分鐘客戶服務水平竄貨控制一般有改進較好控制客戶投訴處理時間幾天甚至更長1～2天半天客戶信息透明