管理者的自我覺醒

1、,管理者的自我覺醒,前言：課程背景,目前,公司的管理者，大多數(shù)是半路出家。原來在基層干得不錯,擁有不錯的技術和 業(yè)務素質，也不乏工作熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題: 原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調下級； 管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非常重要！,管理者工作現(xiàn)狀,依靠個人

2、努力完成任務，喜歡抓具體業(yè)務事無巨細，不善于授權雖有目標，但缺乏目標管理不善于不習慣做計劃，缺乏計劃前的行動救火現(xiàn)象普遍未接受系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡,角色轉變,,管理者角色轉變的對比,1、專才——通才;2、英雄——領袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。4、善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。5、對技術性強的職業(yè)——對

3、管理職業(yè)有認同感。6、面對事——人與事的平衡。,管理者大多由骨干員工轉化而來，請分析他們之間的區(qū)別,角色轉變困難的4個原因：,定位誤區(qū),管理者常見的角色錯位,土皇帝 如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具

4、有專業(yè)權威和個人威信。,1,公司委托管理者履行管理職能，所以管理者要對公司負責。但是現(xiàn)實中，公司管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。,民意代表站在下屬的立場意氣用事,管理者常見的角色錯位,二,經(jīng)常會看到或聽到有的中層主管說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)

5、理的角色誤區(qū)之一。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”。,管理者常見的角色錯位,自然人把自己當成普通員工,三,四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,曾見到過這樣一個管理者，是一個負責安全管理的主管，領導問你們這個問題解決了嗎，主管就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交

6、談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位主管說不好意思，太忙了。其實我感覺這個主管并沒有做到實質性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。,管理者常見的角色錯位,傳聲筒此類管理者，可有可無。,四,,,避免管理者的兩種病癥,新任管理者并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；癥狀二、過于緩和：不習

7、慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。,“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；－敢于管理、嚴格管理；－善于管理、掌握技巧。,管理者的煩惱,轉型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：-上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令；-下屬卻埋怨你不體恤，只顧抓工作績效；-你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；-你

8、的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；-安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成。,這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。,如何應對管理的兩難現(xiàn)象,對待員工到底應該嚴格還是溫情管理？應對辦法：有情的領導，無情的管理，絕情的制度員工愛戴嚴肅而有作為的領導勝過愛戴怯懦無能的領導千百倍。,,,管理者的各角色認知： 規(guī)劃者,無論辦什么事情，事先都應有個打算

9、和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調大家的行動，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。,作為中層管理者：􀂋明確知曉公司整體戰(zhàn)略 牢記部門年度工作目標（來自戰(zhàn)略目標分解及部門職責方面的目標）； 根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術，將總目標分解到每一個人。,,作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一

10、些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。,管理者的各角色認知： 執(zhí)行者,,每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。但是，公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。,管理者的各角色認知： 危機問題解決者,,作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長的速度跟

11、上企業(yè)進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。,管理者的各角色認知： 模范者,,,作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么?每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行

12、為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。,管理者的各角色認知： 執(zhí)行者,績效伙伴的含義：A.績效共同體。你的績效和他們的績效互相依存。B.雙方平等。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。C.從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。,,一個成功的企業(yè)，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢

13、查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。,管理者的各角色認知： 監(jiān)督/控制者,美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。,,拿破侖說過：“一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說

14、，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！闭^，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領導者。,管理者的各角色認知： 領導者,領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！,,管理者的各角色認知： 教練員,部屬的素質就是領導的素質，部下素質低不是你的責任

15、，不能提高他的素質則是你的責任。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責任把他們的寶藏都開發(fā)出來。領導不能因能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權利。,“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的?！?思考：會不會有人擔心“教會徒弟，餓死師傅”？,如何對待企業(yè)成長過程中的問題,問題都是經(jīng)理人造出來的，昨天的決定形成了今天的問題。有問題才需要經(jīng)

16、理人，經(jīng)理人就是發(fā)現(xiàn)與解決問題的人對待問題要三不放過：沒有找到原因、沒有找到責任人、沒有整改措施不放過。企業(yè)的問題是每一個人的問題主管沒有資格與員工一起抱怨：請問你是站在哪一邊？,角色定位,三大類十種角色：1、人際角色1）代言人：以團隊首腦 監(jiān)聽者的身份參與一些活動2）領導者：對員工的工作負責3）聯(lián)絡者：垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡角色,2、信息角色1）監(jiān)聽者：作為信息中樞獲取特定信息2）傳播者：將獲取的信息傳遞給

17、其他團隊成員3）發(fā)言人：把一些信息發(fā)送組織之外的人,3、決策角色1）企業(yè)家：變革、創(chuàng)新以便適應不斷變化的環(huán)境2）危機處理者：管理者必須善于處理沖突或解決問題3）資源分配者：管理者決定組織資源用于哪些項目4）談判者：談判者是管理者不可推卸的職責，而且是工作的主要部分,高層管理者：組織的領導者中層管理者：行動的領導者基層管理者：領導廣大員工 中層經(jīng)理是組織中的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。,中層的重要性,承上啟