企業(yè)組織模型規(guī)劃設計ppt課件

1、組織,組織設計,第一節(jié) 組織與組織設計,,一、組織設計的必要性分析（Organization design）,1、定義 ——對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。2、必要性 （1）組織活動內(nèi)容的日趨復雜，以及參與活動的人員的數(shù)量不斷增加； （2）外部環(huán)境條件日趨復雜。,組織設計的目的,1、通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)反映外在環(huán)境變化的要求。 2、在組織成長過程

2、中，有效積聚新的組織資源，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關系，有效保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。,二、組織設計的任務和原則,（一）組織設計的任務 設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。,,,,基本概念 組織結構 ——組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。 （1）復雜性（Comp

3、lexity) （2）規(guī)范性（Formalization) （3）集權性（Centralization),職權（Authority） ——管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。 職權與組織內(nèi)的一定職位相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關。,權力 職權層次權力

4、核心 職能,,,,財 務會計 人事營銷 生產(chǎn) 研發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,,,權力——一個人影響決策的能力。,提示：一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離就越近；未必需要有職權才能產(chǎn)生權力，因為一個人可向權力的內(nèi)圈作水平移動而不必望上升遷。

5、,基本概念 1、直線職權（Line authority） ——給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。 每個管理者都對他的下屬擁有直線職權，但并不是每個管理者都處于直線職能或職位中。 2、參謀職權（Staff authority） ——支持、協(xié)助直線人員，為其提供建議，并減輕他們的信息負擔。 3、職能職權（Functional authority）

6、 ——主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用，而將本屬于直線主管的一部分直線職權授予參謀部門負責行使的權力。 職能職權是由直線職權派生出來的，并通過直線主管授權實現(xiàn)的一種特殊權力。注意：現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生直線專權、參謀越權的現(xiàn)象。,,,直線管理人員 ——對組織目標的實現(xiàn)具有直接貢獻的那些組織職能的管理者，通常指負責生產(chǎn)和銷售職能的人員。

7、輔助管理人員 ——通常作為直線的助手來進行工作，通常指采購、人事和財會職能的管理人員。,,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,,,人事副總,運營副總,采購副總,其他副總,,,,,,A單位經(jīng)理,B單位經(jīng)理,,,,其他,運營,人事,采購,人事,運營,采購,其他,,,,,,,,,,,,,組織設計者需要完成的組織設計工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計,（二）組織設計的原則,專業(yè)分工統(tǒng)一指揮控制幅度權責對等柔性經(jīng)濟,

8、,,,,統(tǒng)一指揮原則 －－－每個下屬有且僅有一個上級,A,,,B,C,,,,D,E,,,F,G,,,,,避免“多頭”領導,控制幅度原則,（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接領導的下屬數(shù)量。 （2）管理層次受組織規(guī)模與管理幅度的影響： －－與組織規(guī)模成正比；

9、 －－與管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘納斯 N=n（2n-1+n-1）其中： n：直接向一位上級報告的下級人數(shù)； N：需要協(xié)調(diào)的人際關系數(shù)。,,權責對等原則,組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。,,柔性經(jīng)濟原則,組織的柔性 ——組織的各個

10、部門、各個人員都是可根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進行靈活調(diào)整和變動的。組織的經(jīng)濟 ——組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的效率。,（1) 環(huán)境（2）戰(zhàn)略（3）技術（4）組織結構,戰(zhàn)略,外部環(huán)境,績效,技術,組織結構 組合 影響 協(xié)調(diào) 工作專業(yè)化 職權 規(guī)章 部門劃分

11、 領導系統(tǒng) 等級制 直線指揮系統(tǒng) 控制幅度 工作人員與職能參謀系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,,,圖 組織設計的權變要素,管理學者西拉季認為，影響組織設計的因素有4個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織結構。,三、組織設計的影響因素,（一）環(huán)境因素 提高組織對環(huán)境應變性的方法對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整 －－－增設必要的職位和緩沖部門；

12、 －－－跨越組織邊界聘用一些外部專家或建構信息情報部門搜集必要的信息，從而及時了解外部環(huán)境的動態(tài)變化，防止組織僵化；根據(jù)外部環(huán)境的不確定性設計不同類型的組織結構 伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）認為： 外部環(huán)境與組織的內(nèi)部結構具有關聯(lián)性根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自

13、身要素資源對環(huán)境的過度依賴性,,,（1）機械式組織（Mechanistic organization） 嚴格的層級關系 固定的職責 高度的正規(guī)化 正式的溝通渠道

14、 集權的決策（2）有機式組織（Organic organization）,機械式組織,,有機式組織,合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策,,,（二）戰(zhàn)略的影響,艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）認為， 戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段： （1）數(shù)量擴大階段

15、 ……簡單、松散的結構形式 （2）地區(qū)開拓階段 ……建立職能部門 （3）縱向聯(lián)合發(fā)展階段 ……建立與此相適應的職能結構 （4）產(chǎn)品多樣化階段 ……建立產(chǎn)品型組織結構,保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權的職能結構； 實施多角化經(jīng)營，多

16、采用分權的事業(yè)部結構。,四種戰(zhàn)略類型及其相應的組織結構 ——梅爾斯 & 斯諾,防御者型 所處環(huán)境 較穩(wěn)定 組織結構 高度集權、高度部門分工 探險者型 所處環(huán)境 動蕩變化 組織結構 柔性化、分權化,分析者型 所處環(huán)境

17、 動蕩變化 決策目標 盡量使風險最小、收益最大 組織結構 （1）規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場供給； （2）構建柔性靈活、分權化的組織結構，應對外界變化多端的環(huán)境。反應者型 所處環(huán)境 動蕩變化 自身的局限性，決定了組織只能被動應付環(huán)境的不確定性，面臨巨大的變革壓力。,（三）技術的影響,瓊·伍德沃德（

18、Joan Woodward) 根據(jù)技術復雜程度將技術分類：（1）單件小批量生產(chǎn)（Unit production） ——被定制產(chǎn)品生產(chǎn)單件的或小批生產(chǎn)單位采用。（2）大批量生產(chǎn)（Mass production） ——由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用。（3）流程生產(chǎn)（Process production） ——技術最復雜，被煉油廠、發(fā)電廠等生產(chǎn)者采

19、用。,伍德沃德對技術、結構和效能的研究,(四）組織規(guī)模與生命周期的影響,1、布勞（Peter Blau）等認為： 組織規(guī)模是影響組織結構的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別： （1）規(guī)范化程度 （2）集權化程度 （3）復雜化程度 （4）人員結構比率,“帕金森定律”

20、 【英】 諾思古德·帕金森 ——關于官僚機構自我繁殖和持續(xù)膨脹的規(guī)律 。,2、組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，組織結構、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。 葛瑞納（Larry E. Greiner） ——最早提出企業(yè)生命周期理論 奎因（Robert E. Quinn）,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,規(guī)范化階段,精細化階段,案

21、例：誰擁有權力？,王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，拼著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司的總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴

22、高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。 然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時 ，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是，他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些,經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)

23、布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么也沒有改變。”問題：1、王華明和嚴高工的權力各來源于何處？2、嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為嚴高工應該行使什么樣的職權？3、這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改變現(xiàn)狀。,第二節(jié) 組織的部門化,組織部門化的內(nèi)涵 ——

24、按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮。,一、組織部門化的基本原則,因事設職和因人設職相結合分工與協(xié)作相結合精簡高效的部門設計,,二、組織部門化的基本形式與特征比較,（一）職能部門化 根據(jù)生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。,按職能劃分的部門化組織圖,總裁,營銷副總裁,研發(fā)

25、副總裁,生產(chǎn)副總裁,人事副總裁,財務副總裁,,,,,,,優(yōu)點 （1）從專業(yè)化中取得優(yōu)越性； （2）有利于工作人員的培訓、相互交流，從而技術水平的提高。,缺點 （1）易助長部門主義風氣，使部門之間難以協(xié)調(diào)配合； （2）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。,對話,“聽著，如果我們不進行生產(chǎn)，什么都不會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說道。 “你錯了，”研

26、發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！?營銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事都不會發(fā)生呢！” 會計氣憤地反駁道：“如果不是我們對結果作了記錄，誰會知道發(fā)生了什么！”,（二）產(chǎn)品部門化,根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門，劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。,,按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖,總經(jīng)理,人事,公關,采購,財務,,,,,,,A產(chǎn)品經(jīng)理,B產(chǎn)品經(jīng)理,,,

27、生產(chǎn),銷售,會計,生產(chǎn),銷售,會計,,,,,,,,,,優(yōu)點使企業(yè)將多元化和專業(yè)化經(jīng)營結合起來。有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 。缺點需要較多“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門； 各部門主管可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；部門中某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)的競爭能力。,(三)地域部門化,按照地域分散化

28、的程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其他業(yè)務活動。,按地域劃分的部門化組織圖,總經(jīng)理,研發(fā)部,財務部,法律部,人事部,中國市場部,,,日本市場部,韓國市場部,美國市場部,,,,,,,生產(chǎn)部,營銷部,人事部,財務部,,,,,,,優(yōu)點責任下放到地方，鼓勵地方參與決策與經(jīng)營。地區(qū)管理者直接面對本地市場的需求靈活決策。通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，又可充分利用當?shù)刭Y源開拓市場；同時減少外派成本，減小了不確定性的

29、風險。缺點隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到 ，且不易控制；各地區(qū)可能因存在職能機構設置重疊導致管理成本過高。,(四)顧客部門化,按照目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。,優(yōu)點： －－可按照特定的顧客建立部門以適應他們的特種需要。缺點： （1）各部門各需一套工作班子，用人較多； （2）工作者的負荷有時會不足，但又不易在部門間進行人員

30、的調(diào)度使用。,,市場經(jīng)理部,大企業(yè)儲蓄,小企業(yè)儲蓄,居民儲蓄,,,,,總經(jīng)理,人壽保險,火災和海事保險,汽車保險,,,,,又稱分權制結構，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司 。事業(yè)部結構即一個企業(yè)內(nèi)具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。必須具備三個要素： （1）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位； （2）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心；

31、 （3）是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經(jīng)營。,事業(yè)部結構,事業(yè)部結構,事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領導下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部 。 2、在縱向關系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權。3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，

32、實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，

33、產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結構。 由此可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。,,總經(jīng)理,研發(fā),計劃,人事,財務,,,,,,,錄音機事業(yè)部,電池事業(yè)部,收音機事業(yè)部,電視機事業(yè)部,,,,,,職能部門,職能部門,,,,,車間,車間,車間,,,,,,,,,,為了使高層領導不致“大權旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當局必須保持3方

34、面的決策權： （1）事業(yè)發(fā)展的決策權。 （2）有關資金分配的決策權。 （3）人事安排權。,,（五）流程部門化,按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。,總經(jīng)理,人事部,財務部,生產(chǎn)部,維修部,燃煤供應部,鍋爐部,汽輪機部,發(fā)電機部,送配電部,,,,,,,,,,,,優(yōu)點： （1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；

35、（2）簡化了培訓，易在組織內(nèi)部形成良好的相互學習的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學習經(jīng)驗曲線效應。缺點： （1） 部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，易產(chǎn)生部門間利益沖突； （2）權責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。,（六）矩陣型結構（Matrix stucture）,總經(jīng)理,,A項目小組,B項目小組,C項目小組,,,,制造,采購,人事,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點

36、各類專業(yè)人才共同工作，不但可享有專業(yè)化分工的好處，且能靈活分配資源。有效克服職能部門間相互脫節(jié)的弱點，增強職能人員直接參加項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。缺點難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預算地完成任務。造成了混亂，并隱藏著權力斗爭的傾向。,（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結構 （Network structure),項目管理小組,,

37、,,,獨立的研發(fā)和咨詢機構,廣告代理商,制造廠商,代理銷售商,網(wǎng)絡動態(tài)結構 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。適用對象： （1）玩具和服裝制造企業(yè) （2）制造活動需要低廉勞動力的公司,優(yōu)點 具有更大的靈活性和柔性，使組織集中精力做它們最擅長的事。 缺點網(wǎng)絡結構的管理者對其制造活動缺乏傳統(tǒng)組織所

38、具有的那種緊密的控制力，供應品的質(zhì)量也難以預料。網(wǎng)絡組織所取得的設計上的創(chuàng)新很容易被竊取，因為創(chuàng)新產(chǎn)品一旦交由其他組織的管理者去領導生產(chǎn)，要對創(chuàng)新加以嚴密的防衛(wèi)，至少是很困難的。,第三節(jié) 組織的層級化,組織的層級化與管理幅度,組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。,（一）管理幅度與組

39、織層級的互動性,管理幅度 管理層級 1 2 3 4 5 6 7,14166425610244096,18645124096,1、扁平式組織 優(yōu)點：信息溝通及傳遞速度較快，信息失真率較低；利于發(fā)揮下屬人員的積極性與創(chuàng)造性。 缺點：增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，且下屬缺少了更多的提升機會。2、錐型式組

40、織,（二）管理幅度設計的影響因素,工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì) ——主管所處的管理層次 ——下屬工作的相似性 ——計劃的完善程度 ——非管理事務的多少工作條件 ——助手配備、信息手段配備、工作地點相似性工作環(huán)境,層級設計需要解決的主要問題

41、 ——集權與分權,基本概念,1、集權 ——決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 2、分權 ——決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。,集權傾向產(chǎn)生的原因,組織的歷史 規(guī)模：小 大 決策權的使用成為習慣領導的個性 集中控制權力是保證個人意志絕對被服從的先決條件。 政策的統(tǒng)一與行政的效率,,選擇集權的情況：當環(huán)境和組織相對穩(wěn)定且

42、可預測時，集權是可行的。在一些小企業(yè)由業(yè)主自己掌握經(jīng)營的情況下，集權方式也是常用的。當組織處于不景氣、壓縮人員開支等條件下，也多采用集權方式。,促進分權的因素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿?培訓管理人員的需要不利于分權的因素 政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好的訓練的管理人員,選擇分權的情況：當組織在復雜、多變的動態(tài)環(huán)境下運作時，需要組織具有足夠的柔性，采用分權合適；大型組織和分散型組織，因所需決策的范圍廣且復雜，應盡可能采用分權形

43、式；正處于發(fā)展中的組織，一般宜采取分權形式；為了組織的發(fā)展，需要儲備未來的干部，徐分權，讓更多中下層干部通過實踐提高其才能；,有 效 授 權,,,組織層級化設計中的有效授權,授權的含義 1、分派任務 2、授予權力或職權 3、明確責任,授權的原則 1、重要性原則 2、適度原則 3、權責一致原則 4、級差授權原則,授權與分權,1、基本內(nèi)涵不同 授權

44、實質(zhì)是要別人為自己做事，是上級授予下級責任和權力，授權時一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由實施人自己來決定的權力。授權者對所授權力負有責任。 分權是組織中權力的再分配，其實質(zhì)是要實現(xiàn)權力的分散。分權者對分配后的職責不負有責任。,2、出發(fā)點不同 （1）授權的目的在于使各級管理者能有更充足的時間思考和處理那些在本崗位對整個組織更重要的事情，而不被瑣碎的事務所糾纏，從而使整個組織更有效率。

45、 （2）分權的目的在于實現(xiàn)權力相互制約、權力制衡，使復雜的組織決策更具科學性，避免由于權力過于集中帶來決策風險和權力濫用。分權是與集權相對應的概念。3、授權和分權屬于不同的管理手段。 授權是一種管理藝術； 分權是一種管理的技術性手段。,畫面： 中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天 下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。 他正在接今天的第36個電話。 一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊

46、錢可不可以賣？老板作了答復。 有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？" 忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。 財務經(jīng)理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？ 營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出

47、差，請老板簽字。 財務總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。 老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家，家人已入夢鄉(xiāng)。,有效授權的要素,信息共享充分提高授權對象的知識與技能充分放權獎勵績效,有效授權的目的,高效地完成企業(yè)的工作任務員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升授權激勵的現(xiàn)實必然性,案例分析,10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出

48、一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

49、“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持

50、說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”,巴恩斯醫(yī)院,討論： 1．“巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題。問題在于，產(chǎn)科病房護士長不是一個有效的監(jiān)管者?！蹦阃膺€是反對這種觀點？為什么？ 2．有人越權行事了嗎？,案例分析：1．涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為產(chǎn)科病房護

51、士長的工作就是為各個部門配備護士，合理調(diào)配護士資源，各部門的護士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。2．醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，這是對“指揮鏈”原則的違背(實際上護土長直接向院長提出辭職也是越級行事)。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨越系統(tǒng)提出了借用護士的要求，這是一種基于斜向職權關系而發(fā)生的違反“統(tǒng)一指揮”原則事件。難怪產(chǎn)科護士長會