在計(jì)劃中管理成長

1、在“計(jì)劃”中管理成長 在“計(jì)劃”中管理成長 田溯寧一家美國公司花三個(gè)月做計(jì)劃曾讓我困惑。五年前，亞信公司只有三百人的時(shí)候，我經(jīng)常跟我們一個(gè)合作伙伴——美國一家上市公司的亞太地區(qū)總裁探討問題并向他請教他們企業(yè)管理的方法。他說，七月份到九月份他們非常忙，要做年度經(jīng)營計(jì)劃。我當(dāng)時(shí)非常困惑，一年才十二個(gè)月，要花兩三個(gè)月做年度經(jīng)營計(jì)劃？不過他確實(shí)是一位令人欽佩的企業(yè)經(jīng)營者，花這么大力氣做計(jì)劃，一定有道理。隨著公司慢慢發(fā)展，我逐步理解了這個(gè)問題，公

2、司的經(jīng)營計(jì)劃實(shí)在是太重要了。這個(gè)經(jīng)營計(jì)劃不僅僅是十年、五年長期戰(zhàn)略規(guī)劃，而且是能夠細(xì)分并落實(shí)到每個(gè)星期、每個(gè)月、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶群的年度經(jīng)營計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃要有目標(biāo)、責(zé)任人和定量的考核指標(biāo)。最后的產(chǎn)品是一個(gè)Excel的表格，并以最終P/L作為指標(biāo)。對于“計(jì)劃”這個(gè)詞，中國企業(yè)家有一種天然的反感，因?yàn)槲覀兪菑挠?jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)走。美國正好相反，整體是市場經(jīng)濟(jì)，在政府層面沒有五年計(jì)劃，但每個(gè)企業(yè)的計(jì)劃都是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。我們的情況正好反過來，看

3、起來有很多的計(jì)劃，但具體到一個(gè)企業(yè)中，卻很少有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃的。什么叫經(jīng)營計(jì)劃？企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃要做到每個(gè)月，每個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)客戶群——成長多少？支撐成長所需的費(fèi)用要多少？這樣的成長需要多少資源？這樣一種嚴(yán)格的經(jīng)營計(jì)劃的意義，在過去成長的過程中，只有到了第四年，才能慢慢體會到。在成長的企業(yè)中，尤其是企業(yè)到了三四百人的時(shí)候，收入做到兩億的時(shí)候，經(jīng)營計(jì)劃變成非常重要的手段。沒有這樣的經(jīng)營計(jì)劃，管理者沒有辦法考核、檢驗(yàn)與培養(yǎng)一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍；沒

4、有這樣一個(gè)經(jīng)營計(jì)劃，實(shí)際上管理成長也沒有辦法實(shí)施。最近是網(wǎng)通最忙的時(shí)候，不僅是因?yàn)橹亟M，而是5月15日要開始啟動2002財(cái)年經(jīng)營計(jì)劃——網(wǎng)通的財(cái)年是3月31日開始，由于一些原因，我們晚啟動了一個(gè)季度——我想通過這樣一個(gè)制訂計(jì)劃的過程跟大家交流一下我自己的體會。網(wǎng)通有三年的歷史，公司的人數(shù)有3700人，全國138個(gè)分公司，我們?nèi)ツ甑臓I業(yè)額是12.9億。我們在去年的基礎(chǔ)上做了今年的主要經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，即我們的成本控制在18個(gè)億，我們的費(fèi)用做在

5、8億，整個(gè)收入成長達(dá)到30億人民幣。我們?nèi)藛T的增長控制在20%以內(nèi)。這樣的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)雖然很粗，但是我們一定要把這個(gè)目標(biāo)通過一個(gè)半月的經(jīng)營計(jì)劃過程，落實(shí)到每個(gè)產(chǎn)品單元、每個(gè)客戶單元、138個(gè)分公司，最后落實(shí)到每個(gè)公司的人頭上，最終通大。這些問題是非常關(guān)鍵的，如果企業(yè)沒有這樣一個(gè)體系，沒有辦法管理一家有規(guī)模的公司，而且也沒有辦法管理成長。這樣的工作做得越早越好。通過經(jīng)營計(jì)劃可以強(qiáng)制培養(yǎng)一線經(jīng)理可能有人會說因?yàn)榫W(wǎng)通規(guī)模大，有三千多人，需要這

6、樣的計(jì)劃分解。其實(shí)反過來，如果是三四百人的公司也需要這樣的計(jì)劃分解。如果一個(gè)公司的經(jīng)理連計(jì)劃都做不出來，往往無法實(shí)施。中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還在培養(yǎng)過程中，做決策以拍腦袋為主。我經(jīng)常聽到有人說：“田總，我們今天做這個(gè)東西，肯定會有很好的前景?！蔽覀兘?jīng)常被這種東西激動。我記得在亞信的時(shí)候做了Internet后又做intranet。當(dāng)時(shí)我們在飛機(jī)上商量后約定了下來，應(yīng)該上intranet，別人在做，我們也要做。但我們沒有想到做這樣的工作需要花費(fèi)

7、多大的力量。如果沒有一個(gè)量的思考過程，結(jié)果可想而知，一敗涂地，把幾年賺的錢全賠了。這個(gè)教訓(xùn)我終身難忘。你會發(fā)現(xiàn)你的管理層都不缺乏創(chuàng)新，但管理層缺乏一批目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者。這批目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者也許沒有太多的想法，對未來三、五年的戰(zhàn)略也沒有什么概念，但你如果給一個(gè)指標(biāo)，比如今年要把光纖接入昆侖飯店，三個(gè)月時(shí)間用上網(wǎng)通的電話，那么這個(gè)人這段時(shí)間只想這些事。企業(yè)發(fā)展到3000人的規(guī)模，必須要有300個(gè)這樣的一線管理者，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。我經(jīng)常在想這樣的問題，

8、在一個(gè)公司發(fā)展過程中，經(jīng)理人的任務(wù)就像一個(gè)戰(zhàn)士，你的任務(wù)就是打下這個(gè)碉堡，至于打這個(gè)碉堡的對錯(cuò)，是否應(yīng)該打，則是指揮官的事。 你不能在打碉堡的時(shí)候，說這個(gè)碉堡不該打。你既然做戰(zhàn)略就不要做執(zhí)行，你要做執(zhí)行就不要問戰(zhàn)略。通過經(jīng)營計(jì)劃，可以培養(yǎng)或者強(qiáng)制培養(yǎng)我們一線的經(jīng)理人員，使他們在這個(gè)過程中樹立非常嚴(yán)格的管理約束意識。我們對一線人員的要求是既能做計(jì)劃，又能打單子，否則不讓你做總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理不是銷售經(jīng)理。管理意識有很重要的一點(diǎn)，即一分錢投