山西建工集團治理研究.pdf

1、我國國有企業(yè)的集團治理建設已越來越成為公司治理實踐和理論關注的重點。山西建工集團同我國大多數在傳統(tǒng)經濟體制條件下設立和成長起來的國有企業(yè)集團一樣，現有治理體制表現出較強的行政管理痕跡，同時企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境動蕩多變，建筑市場不規(guī)范以及市場競爭異常激烈，導致集團在企業(yè)治理方面存在的問題顯得更加突出。本文將以山西建工集團為案例，圍繞集團公司的治理結構和治理機制，進行較為具體、系統(tǒng)的分析和研究，探討一種兼具理論性和操作性的思路，以期為山西建工

2、集團和其他類似發(fā)展經歷的國有大型企業(yè)提供決策參考。文章的主要研究結論為：
　　 山西建工集團的治理建設是在公司內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析和總體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上提出的，集團內部治理包括治理結構和治理機制兩個層次。企業(yè)集團內部治理結構由集團治理的主體、客體構成，反映了權力機構之間的責、權、利關系。集團總公司董事會是集團治理的實施主體，集團總公司經理層是集團治理的事實主體，集團總公司監(jiān)事會和獨立董事是治理主體的監(jiān)督機構，集團總公司的職能部門也

3、可成為控制主體。集團治理的客體是子公司的董事會。治理目標是要在實現母子公司協(xié)同效應的基礎上實現集團總體利益的最大化。
　　 集團內部治理結構運行的基礎是權力配置，內部治理機制則是結構之下的具體治理規(guī)則，包括激勵機制、決策機制、監(jiān)督機制和文化治理機制。內部激勵機制應分別從物質和精神兩個層次著手進行報酬激勵和聲譽激勵；內部決策機制應注重權限控制，建立開放式決策體系，建立合理的內部轉移定價機制；內部監(jiān)督機制的運作和監(jiān)督功能的實施需要發(fā)