簡介：人力資源管理概論一、單項選擇題1人力資源的實質(zhì)是。A具有勞動能力的人口的總稱B人所具有運用物質(zhì)資源進行物質(zhì)財富和精神財富生產(chǎn)的能力C生產(chǎn)中最活躍的能動資源D形成財富的源泉2下列不屬于人力資源能動性特征的是。A人的自我強化B選擇職業(yè)C接受培訓(xùn)D積極勞動3下列關(guān)于人力資源計量方法正確的是。A人力資源的數(shù)量和質(zhì)量之和B人力資源的流量C人力資源的存量D人力資源的數(shù)量4適齡就業(yè)人口是指。A處于勞動年齡之內(nèi)，已在從事社會勞動的人B尚未達(dá)到勞動年齡，已經(jīng)從事社會勞動的人C已經(jīng)超過勞動年齡，繼續(xù)從事社會勞動的人D處于勞動年齡階段，正在從事家務(wù)勞動的人5下列有關(guān)人力資源與人力資本的關(guān)系描述不正確的是。A人力資本是對人力資源開發(fā)性投資形成的結(jié)果B人力資源為一存量概念C人力資本兼有流量和存量的概念D人力資源理論是人力資本理論的基礎(chǔ)6人力資源管理活動的起點是。A工作分析B招聘甄選C培訓(xùn)開發(fā)D績效管理7人力資源管理的首要目標(biāo)是。A提高工作效率B各層次人力資源管理目標(biāo)盡可能完成C取得人力資源的最大使用價值D建立良好的工作關(guān)系8人力資源管理的核心功能是。A獲取B整合C培訓(xùn)開發(fā)D激勵9績效管理的核心是。A提高工作績效B提高管理質(zhì)量C績效考核D績效評估10人力資源的質(zhì)量開發(fā)中投資最少、見效最快的是。A招聘B保持C有效使用D培訓(xùn)和繼續(xù)教育11根據(jù)行為科學(xué)理論，一個人的工作表現(xiàn)可以看作是。A態(tài)度和技能的乘積B態(tài)度和環(huán)境的乘積C能力和激勵的乘積D能力和條件的乘積12人力資源管理中的同素異構(gòu)原理強調(diào)的是。A獲取B整合C調(diào)控D激勵和培訓(xùn)開發(fā)4組織的凝聚力取決于。A個體對組織的吸引力或個體對組織的向心力B管理層與員工的相互吸引力C員工之間的黏合力或吸引力D組織內(nèi)各部門之間的配合和團結(jié)5人力資源管理的理論基礎(chǔ)主要有。A人性假設(shè)理論B人本管理理論C激勵理論D系統(tǒng)理論6阿爾德弗的ERG理論將人的需要分為。A生存需要B工作需要C關(guān)系需要D成長需要7赫茨伯格雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中的A生存需要和安全需要B社交需要C尊重需要D自我實現(xiàn)需要8運用公平競爭原理時要注意。A競爭的公平性B競爭的強度C競爭的目的性D競爭的有序性9下列因素中屬于保健因素的有。A工作條件B同事關(guān)系C工作本身D地位和安全保障10成就激勵理論認(rèn)為，一個人在生存條件和物質(zhì)需求滿足后他還有。A尊重需要B權(quán)力需要C歸屬需要D成就需要11根據(jù)目標(biāo)激勵理論，激勵的效果主要取決于。A激勵的水平B目標(biāo)的明確度C目標(biāo)的難度D工作的環(huán)境12行為改造型激勵理論中具有代表性的是。A公平理論B成就理論C強化理論D挫折理論13在波特和勞勒的綜合激勵理論中，包含有。A努力程度B工作績效C工作報酬D滿足感14按形成員工隊伍的方式，人力資源戰(zhàn)略可分為。A效用戰(zhàn)略B誘引戰(zhàn)略C投資戰(zhàn)略D參與戰(zhàn)略15企業(yè)戰(zhàn)略一般分為。A總體戰(zhàn)略B局部戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略16企業(yè)總體戰(zhàn)略可以分為。A發(fā)展戰(zhàn)略B維持戰(zhàn)略C收縮戰(zhàn)略D重組戰(zhàn)略17企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一般有。

簡介：人力資源管理心理學(xué)人力資源管理心理學(xué)課程教學(xué)綱要課程教學(xué)綱要一、課程概述（一）課程學(xué)時與學(xué)分（一）課程學(xué)時與學(xué)分開課人力資源管理專業(yè)，第七學(xué)期開課。課程總學(xué)時32學(xué)時，2學(xué)分。課程總學(xué)時包括課堂講授20學(xué)時、課程討論12學(xué)時。（二）課程性質(zhì)（二）課程性質(zhì)人力資源管理心理學(xué)是高等學(xué)校人力資源管理專業(yè)開設(shè)的專業(yè)選修課程。人力資源管理心理學(xué)是一門研究人力資源管理活動中人的心理活動和行為規(guī)律，并研究如何將現(xiàn)代心理學(xué)的研究成果和理論應(yīng)用于人力資源管理實踐的課程。在內(nèi)容上包括人員激勵心理、招聘心理、培訓(xùn)心理、績效管理與考評心理、薪酬管理心理、職業(yè)生涯管理心理為內(nèi)容。此外，還包括人力資源管理中的一些熱點問題，如組織溝通與沖突管理、員工的心理保健、文化心理、倫理問題。人力資源管理心理學(xué)適用于心理學(xué)、人力資源管理等專業(yè)本科教學(xué)。（三）教學(xué)目的（三）教學(xué)目的通過這一課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)生能夠了解和掌握心理學(xué)的知識、理論在人力資源管理實踐中如何應(yīng)用，以最大程度地開發(fā)和利用組織中的人力資源。并通過對大量案例的介紹和學(xué)習(xí)，提高學(xué)生的案例分析能力和實際運用能力。（四）本課程與其他課程的聯(lián)系與分工（四）本課程與其他課程的聯(lián)系與分工前導(dǎo)課程為管理學(xué)、人力資源管理、組織行為學(xué)等。它作為人力資源專業(yè)的專業(yè)選修課，能夠拓展管理者管理能力。并為其他課程如員工關(guān)系管理學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。二、課程教學(xué)的基本內(nèi)容與要求分析（一）緒論（一）緒論1教學(xué)內(nèi)容（課堂講授）（1）人力資源管理心理學(xué)的概念（2）人力資源管理心理學(xué)的歷史及發(fā)展（3）人力資源管理心理學(xué)的研究方法2教學(xué)要求（1）正確理解人力資源管理心理學(xué)的有關(guān)概念（2）掌握人力資源管理心理學(xué)的有關(guān)理論（2）了解減少績效考評誤差的策略3授課學(xué)時課堂講授2學(xué)時（五）（五）薪酬薪酬管理心理管理心理1教學(xué)內(nèi)容（1）課堂講授第一，薪酬概述第二，薪資管理心理第三，福利管理心理（2）課程討論情緒的預(yù)測及消極情緒的預(yù)防、轉(zhuǎn)化和調(diào)節(jié)2教學(xué)要求（1）了解情緒的特性（2）了解情緒勞動的理論基礎(chǔ)（3）掌握管理人員化消極因素為積極因素七法3授課學(xué)時課堂講授4學(xué)時，課程實踐2學(xué)時（六）組織溝通與沖突管理（六）組織溝通與沖突管理1教學(xué)內(nèi)容（1）課堂講授第一，組織溝通第二，沖突管理（2）課程討論沖突管理在實踐中的應(yīng)用2教學(xué)要求（1）掌握組織溝通和沖突管理的理論（2）了解組織溝通和沖突管理的基本方法3授課學(xué)時課堂講授4學(xué)時，課程實踐4學(xué)時（七）員工的心理保?。ㄆ撸﹩T工的心理保健1教學(xué)內(nèi)容（1）課堂講授第一，心理健康第二，職業(yè)壓力管理心理第三，挫折管理心理第四，員工心理輔導(dǎo)（2）課程討論

簡介：國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目中小民營企業(yè)薪酬管理對策研究姓名張燁身份證號XXXXXXXXXXXXXXXXX準(zhǔn)考證號所在省市內(nèi)蒙古所在單位郵政銀行酬水平把握常常若明若暗；對員工的工資和獎金的發(fā)放的多少，往往也是老總們“拍腦袋”的決策，而依據(jù)就是它們通過自己的眼睛對員工“盯”出來的結(jié)果。這種原始的工作方法帶有很強的主觀性，違背了薪酬管理的公平原則，而且會提高企業(yè)的人力成本。例如一個生產(chǎn)部主任工作勤勤懇懇、任勞任怨，處處體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用。無論職工工作態(tài)度如何，他總是默默無聞地從早忙到晚。在老總看來，他是一個好干部。但是，這個老總眼中的好干部因為它無法調(diào)動大家的干勁，利潤總是負(fù)增長。所以，制定員工的薪酬水平，不能用眼睛看，而要用各種科學(xué)的考核方法，在上述的例子中，我們可以用預(yù)算考核法。2對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考從XX公司的員工的薪酬制度來看，該公司并沒有將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿。XX公司未來的主要發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)拓寬在第三世界國家的市場。該公司的戰(zhàn)略眼光是很遠(yuǎn)大，但是在人力資源規(guī)劃上卻又缺少戰(zhàn)略性的思考。企業(yè)的老總根本沒有注意到，薪酬中幾乎沒有涉及對熟悉外語和外貿(mào)、從事研究與開發(fā)等高素質(zhì)人才的潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)。在遇到戰(zhàn)略發(fā)展瓶頸時，也很少從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸，以及如何運用競爭力的薪酬政策去拓展此瓶頸。3忽視薪酬體系的“內(nèi)在薪酬廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身得到滿足，它一般無須企業(yè)耗費多少經(jīng)濟資源，表現(xiàn)在挑戰(zhàn)性、成就感、興趣、自由度、文化等方面。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。XX公司的老總們所理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。對于民營企業(yè)的老總來說，追求利潤是最大的目標(biāo)，他們會覺得營造一個良好的企業(yè)文化氛圍是一種華而不實的舉動。但是當(dāng)員工每天上班的目的僅僅是“JUSTFMONEY”那么，一旦在薪酬方面員工不滿意的話，就很可能一走了之，給企業(yè)造成損失。

簡介：1第一章人力資源規(guī)劃綜合分析題綜合分析題1、組織結(jié)構(gòu)的問題及變革案例組織結(jié)構(gòu)的問題及變革案例原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題①三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題和外部環(huán)境研究。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。②權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。③各職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進行生產(chǎn)、銷售。為保證變革順利進行，應(yīng)該采取哪些相應(yīng)措施①實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負(fù)責(zé)管轄。（系統(tǒng)管理）②設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（設(shè)立委員會）③創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。（全局觀念）④讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。（員工參與）⑤大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（人員培訓(xùn)）⑥大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（起用新人）2、結(jié)合留住人才措施策略結(jié)合留住人才措施策略①從企業(yè)自身定位來考慮，企業(yè)招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業(yè)的企業(yè)信念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業(yè)發(fā)展所需要的人才。如果企業(yè)自身定位不清楚，那么對于招聘的方向自然相對模糊。②對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權(quán)利。自主的計劃、資源的運用，可使人才有責(zé)任心，也可以滿足他們的成就感；③為人才設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無所施事。還要為人才提供施展抱負(fù)的舞臺，使其永遠(yuǎn)面臨挑戰(zhàn)。④對人才，要結(jié)合市場實際，給予與其學(xué)識、能力、崗位相適應(yīng)的工資和福利待遇，充分滿足其個人生存的基本需求。⑤培訓(xùn)免費或部分免費的培訓(xùn)，使人才愿意留下來提升，對企業(yè)來說，也是對人才的持續(xù)開發(fā)。⑥要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員工個人職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過一些制度和組織形式，給企業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業(yè)決策性意見的機會，使員工能夠真正參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中。⑦通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質(zhì)和活力。3、簡答簡述企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟和內(nèi)部供給預(yù)測的方法。簡答簡述企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟和內(nèi)部供給預(yù)測的方法。答⑴企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟如下3第二章招聘與培訓(xùn)1、面試的基本程序面試的基本程序答（一）面試的準(zhǔn)備階段1、制定面試指南（1）面試團隊的組建（2）面試準(zhǔn)備（3）面試提問分工和順序（4）面試提問技巧（5）面試評分辦法2、準(zhǔn)備面試問題（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重（2）提出面試問題3、評估方式確定（1）確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)。（2）確定面試評分表4、培訓(xùn)面試教官（二）面試的實施階段1、關(guān)系建立階段2、導(dǎo)入階段3、核心階段4、確認(rèn)階段5、結(jié)束階段（三）面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果（1）綜合評價（2）面試結(jié)論2、面試結(jié)果的反饋（1）了解雙方更具體的要求（2）關(guān)于合同的簽訂（3）對未被錄用者的信息反饋3、面試結(jié)果的存檔（四）面試的評價階段2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施流程及題目設(shè)計流程無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施流程及題目設(shè)計流程答一、前期準(zhǔn)備（一）編制討論題目（二）設(shè)計評分表1、應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。2、評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。3、確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。

簡介：人力管理師三級課后習(xí)題答案匯總11簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容以及與組織規(guī)劃的關(guān)系簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容以及與組織規(guī)劃的關(guān)系答人力資源管理規(guī)劃的內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)2組織規(guī)劃企業(yè)整體框架的設(shè)計3制度規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的保證4人員規(guī)劃對企業(yè)人員的整體規(guī)劃5費用規(guī)劃企業(yè)費用的整體規(guī)劃人力資源規(guī)劃與組織規(guī)劃的關(guān)系1組織規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的一部分2人力資源要適應(yīng)組織規(guī)劃22簡述企業(yè)組織機構(gòu)的概念、組織機構(gòu)設(shè)置的原則和簡述企業(yè)組織機構(gòu)的概念、組織機構(gòu)設(shè)置的原則和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型答概念企業(yè)組織機構(gòu)是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設(shè)置各類只能與業(yè)務(wù)部門的總稱原則1任務(wù)目標(biāo)原則明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署2分工協(xié)作原則〈分工粗細(xì)合當(dāng)〉3統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則權(quán)利的運用必須收到監(jiān)督4權(quán)責(zé)對應(yīng)原則明確責(zé)任5精簡及有效跨度原則〈保證功能有效的前提下，減少辦事程序及制度〉類型1直線型最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式2職能型按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門3支線職能型支線型與職能型相互作用4事業(yè)部型在支線職能型上演變出來的現(xiàn)代形式〉33簡述企業(yè)組織機構(gòu)與組織構(gòu)圖繪制的基本方法簡述企業(yè)組織機構(gòu)與組織構(gòu)圖繪制的基本方法答企業(yè)組織機構(gòu)是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設(shè)置各類只能與業(yè)務(wù)部門的總稱繪制方法1框圖一般要畫四層，從中心層算起，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示2功能、職責(zé)、權(quán)限相同機構(gòu)〈崗位或職務(wù)的框圖大小應(yīng)一致，并列在同一水平線上3表示接受命令的指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂小賴與框圖中間或兩端橫向引出線相接4命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線5具有參謀作用的機構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方44簡述工作崗位分析的內(nèi)容、作用和程序簡述工作崗位分析的內(nèi)容、作用和程序答工作崗位分析內(nèi)容1對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，再對崗位活動進行分析2根提出本崗位員工所具備的資格和條件3將分析的成果，以文字和圖表的形式表述，最終制定出人事文件工作崗位分析作用1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)3工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件4工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)工作崗位分析程序一〉準(zhǔn)備階段1對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解2設(shè)計崗位調(diào)查方案3做好員工的思想工作4把任務(wù)分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，逐項完成5組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容〈二〉調(diào)查階段根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究〉三〉總結(jié)分析對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細(xì)致的分析，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。55簡述勞動定額水平的概念和衡量方法簡述勞動定額水平的概念和衡量方法答概念在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)衡量方法1用實耗工時來衡量2用實測工時來衡量3用標(biāo)準(zhǔn)工時來衡量4通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量5用標(biāo)準(zhǔn)差來衡量66簡述勞動定額定期與不定期修訂的內(nèi)容和方法簡述勞動定額定期與不定期修訂的內(nèi)容和方法答勞動定額定期的內(nèi)容和方法1新產(chǎn)品的定額應(yīng)在小批試制后完成2小批試制后，成批生產(chǎn)前，再修改一次定額不定期修訂的內(nèi)容和方法企業(yè)在以下情況時，可進行不定期修改1產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)發(fā)生變動2工藝方法改變3設(shè)備或工藝裝置改變4源材料材質(zhì)、規(guī)格變動5勞動組織和生產(chǎn)組織變更6個別定額存在明顯不合理可給予補加偏差工時，而不修改現(xiàn)行定額77簡述實耗工時統(tǒng)計匯總和勞動定額完成程度指標(biāo)的簡述實耗工時統(tǒng)計匯總和勞動定額完成程度指標(biāo)的統(tǒng)計和分析方法統(tǒng)計和分析方法答實耗工時統(tǒng)計和分析的方法一〉以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計1按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時2按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時3按照重點產(chǎn)品、中點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時4按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)個人統(tǒng)計匯總實耗工時二〉以現(xiàn)場測定為基礎(chǔ)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計人力管理師三級課后習(xí)題答案匯總力測試3心理運動機能測試四、情境模擬測試法1語言表達(dá)能力測試2組織能力測試3事務(wù)處理能力測試66簡述情景模擬法的分類簡述情景模擬法的分類答1語言表達(dá)能力測試2組織能力測試3事務(wù)處理能力測試77簡述員工錄用決策策略的分類簡述員工錄用決策策略的分類答一、多重淘汰式二、補償式三、結(jié)合式。88簡述如何進行員工招聘的評估簡述如何進行員工招聘的評估答成本效益評估一〉招聘成本二〉成本效用評估三〉招聘收益成本比數(shù)量與質(zhì)量評估一數(shù)量評估二〉質(zhì)量評估信度與效度評估一信度評估二〉效度評估。99簡述勞動分工的內(nèi)容和原則簡述勞動分工的內(nèi)容和原則答勞動分工內(nèi)容1、職能分工2、專業(yè)工種〉分工3、技術(shù)分工。勞動分工原則1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開2、把不同的工藝階段和工種分開3、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開4、把基本工作和輔助工作分開5、把技術(shù)高低不同的工作分開6、防止勞動分工過細(xì)帶來的消極影響。1010簡述勞動協(xié)作的內(nèi)容、要求與形式簡述勞動協(xié)作的內(nèi)容、要求與形式答勞動協(xié)作內(nèi)容企業(yè)的勞動協(xié)作除了要安排好最基層的班組、作業(yè)組的組織之外，還應(yīng)當(dāng)搞好車間一級的協(xié)作。勞動協(xié)作要求1盡可能地固定各種協(xié)作關(guān)系2實行經(jīng)濟合同3全面加強計劃、財務(wù)、勞動人事等項管理勞動協(xié)作形式簡單協(xié)作和復(fù)雜協(xié)作1111簡述員工配置的方法簡述員工配置的方法答以人為標(biāo)準(zhǔn)進行配置以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進行配置以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進行配置1212簡述簡述5S5S活動的內(nèi)涵活動的內(nèi)涵答整理分出需要和不需要的物品，需要的整理，不需要的清理，整頓。對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學(xué)合理的布置和擺放清掃在進行清潔工作的同時進行自我檢查。清潔對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。素養(yǎng)即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣，嚴(yán)格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領(lǐng)導(dǎo)檢查1313簡述勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容簡述勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容答一〉照明與色彩二〉噪聲三〉溫度和溫度（四綠化。1414簡述勞動輪班的組織形式簡述勞動輪班的組織形式答兩班制早中班，不上晚班三班制1、間斷性三班制〈公休日休息，公休日后輪換2、連續(xù)性三班制〈組織輪休〉四班制1、“四八交叉“24小時4個班，一個班8小時，交叉2、四六工作制24小時4個班，一個班6小時3、五班輪休制員工每工作10天休息兩天1515簡述四班三運轉(zhuǎn)和五班四運轉(zhuǎn)的組織形式簡述四班三運轉(zhuǎn)和五班四運轉(zhuǎn)的組織形式答四班三運轉(zhuǎn)也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。每個月需要安排一個公休日。五班四運轉(zhuǎn)即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。11簡述培訓(xùn)需求分析的含義，簡述培訓(xùn)需求分析的含義，各類需求分析的技術(shù)模各類需求分析的技術(shù)模型的內(nèi)容和特點型的內(nèi)容和特點答培訓(xùn)需求分析的含義在計劃與設(shè)計活動之前，采取方法和技術(shù)，對組織及成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進行研究，以確定是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn)內(nèi)容的過程培訓(xùn)需求分析的技術(shù)模型〈一GOLDSTEIN組織培訓(xùn)需求分析模型培訓(xùn)需求應(yīng)從組織縫隙、人物分析和人員分析三個方面著手二培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型是對員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來循環(huán)估計培訓(xùn)需求特點全面，循環(huán)，但工作量大〈三〉前瞻性培訓(xùn)需求評估模型為工作變化而作準(zhǔn)備的需求特點培訓(xùn)更主動，員工歸屬感提升預(yù)測會有差距，難把握培訓(xùn)的度，員工或跳槽四〉三維培訓(xùn)需求分析模型基于方位勝任力和人才測評等手段的培訓(xùn)需求分析方法特點客觀準(zhǔn)確的分析需求，普遍性，為后期計劃提供依據(jù)，但復(fù)雜，成本高22簡述基于培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)項目設(shè)計的程序和方簡述基于培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)項目設(shè)計的程序和方

簡介：120062006年1111月助理人力資源管理師（國家職業(yè)人力資源管理師三級）考試試卷月助理人力資源管理師（國家職業(yè)人力資源管理師三級）考試試卷一、簡答題一、簡答題本題共本題共2題，每小題題，每小題1010分，共分，共2020分1、簡述關(guān)鍵事件法的定義及優(yōu)缺點。簡述關(guān)鍵事件法的定義及優(yōu)缺點。定義關(guān)鍵事件法是指在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中有效和無效的工作行為導(dǎo)致成功或失敗不同的結(jié)果。這些有效或無效的工作行為被稱為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為以及工作行為發(fā)生的具體情境，這樣在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為衡量的尺度。關(guān)鍵事件法優(yōu)點①關(guān)鍵事件對事不對人，讓事實說話。（１分）②考評者不僅注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情景。（１分）缺點①關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力。（１分）②只能作定性分析，不能作定量分析。（１分）③不能區(qū)分員工工作行為的重要性程度。（１分）④很難使用該方法比較員工在績效上的差異。（１分）2、在進行工作崗位分析時，應(yīng)掌握工作崗位的哪些基本特點在進行工作崗位分析時，應(yīng)掌握工作崗位的哪些基本特點（1）崗位的名稱是什么誰從事此工作（2分）（2）崗位的基本任務(wù)是什么（2分）（3）如何完成這些任務(wù)使用什么設(shè)備（2分）（4）此任務(wù)的目的是什么此崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么（2分）（5）操作者對班組和設(shè)備的責(zé)任是什么（2分）（6）工作條件（工作時間、噪音、溫濕度、光線等）如何（2分）二、計算題二、計算題本題本題1題，共題，共2020分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結(jié)果沒有計算過程不得分分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結(jié)果沒有計算過程不得分某物業(yè)公司擬招收兩名初級管理人員，通過筆試和面試，初步選定了四名后選人，其評定結(jié)果如表某物業(yè)公司擬招收兩名初級管理人員，通過筆試和面試，初步選定了四名后選人，其評定結(jié)果如表1所示。所示。表1各種項目的權(quán)重情況各種項目的權(quán)重情況甲的得分乙的得分丙的得分丁的得分W1W2學(xué)歷9753105專業(yè)知識59790505思想品質(zhì)1739108事業(yè)心11997081文字表達(dá)能力975110808解決問題能力71197071適應(yīng)環(huán)境能力371190606（1）如果崗位突出對學(xué)歷和思想品質(zhì)的要求，則甲綜合得分為91＋505＋11＋1108＋908＋707＋306＝352（２分）乙綜合得分為71＋905＋71＋908＋708＋1107＋706＝432（２分）丙綜合得分為51＋705＋31＋908＋508＋907＋1106＝356（２分）丁綜合得分為31＋905＋91＋708＋1108＋707＋906＝412（２分）按綜合排名，此種情況下，可以考慮招收乙和丁兩名候選人。（１分）（2）如果突出事業(yè)心和解決問題能力，則甲綜合得分為905＋505＋108＋111＋908＋71＋306＝348（２分）乙綜合得分為705＋905＋708＋91＋708＋111＋706＝434（２分）丙綜合得分為505＋705＋308＋91＋508＋91＋1106＝37（２分）丁綜合得分為305＋905＋908＋71＋1108＋71＋906＝414（２分）按綜合排名，此種情況下，可以考慮招收乙和丁兩名候選人。（１分）綜上所述，最終的人員錄用方案應(yīng)為候選人乙和候選人丁。（２分）三、綜合題三、綜合題本題共本題共2題，第題，第1小題小題1818分，第分，第2小題小題2222分，共分，共4040分3參考答案員工滿意度調(diào)查表說明請您選擇一個最符合您看法的答案。我們將對您的答案保密，請您務(wù)必表達(dá)真實的想法。示例我對目前獲得的收入感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對如果您對上述的問題感到“非常同意”，請您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的選項則不必填寫。注意每一題只能有一個選擇。所在部門年齡職務(wù)企業(yè)工齡性別學(xué)歷（1）我對目前公司的管理制度感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（2）我對工作環(huán)境感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（3）上級認(rèn)可我的工作□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（4）我對公司提供的薪酬、福利感到滿意□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（5）公司能為我提供足夠的發(fā)展空間□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（6）我與同事的關(guān)系非常和諧□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（7）我愿意在今后的３年里為公司服務(wù)□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對（8）你認(rèn)為公司目前存在的主要問題有哪些（9）你對公司今后的發(fā)展有什么建議20072007年5月企業(yè)人力資源管理師三級真題月企業(yè)人力資源管理師三級真題1、簡答題簡答題本題共本題共2題，第題，第1小題小題1212分，第分，第2小題小題1313分，共分，共2525分1、請問績效管理中有哪些矛盾沖突、請問績效管理中有哪些矛盾沖突應(yīng)如何化解這些矛盾沖突應(yīng)如何化解這些矛盾沖突1212分答績效管理中存在的矛盾沖突（1）由于考評者與被考評者雙方方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生二種矛盾①員工自我矛盾。2分②主管自我矛盾。2分③組織目標(biāo)矛盾。2分2化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施①在績效面談中，做到以行為為導(dǎo)向以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬鋒錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2分②在績效考評中，將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開，采用且體問題凡體分析解決的策略。2分③簡化科序適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。2分2、簡述影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素、簡述影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素1313分1影響員工薪酬水平的因素①勞動績效。1分②工作條件。1分③年齡與工齡。1分④職務(wù)或崗位。1分⑤綜合素質(zhì)與技能。1分2影響企業(yè)整體薪酬水平的因素①工會的力量。1分②行業(yè)工資水平。1分③地區(qū)工資水平。1分④產(chǎn)晶的需求彈性。1分⑤企業(yè)的薪酬策略。1分

簡介：1附件附件人力人力資源管理各源管理各專業(yè)領(lǐng)專業(yè)領(lǐng)域必域必備知識技能技能NO。專業(yè)領(lǐng)專業(yè)領(lǐng)域行為要點（行要點（行為指針）必備知識技能技能1人力人力資源規(guī)劃能充分了解企業(yè)外部環(huán)境（社會、政治、經(jīng)濟、法律等）對企業(yè)的人力資源管理的影響，并結(jié)合企業(yè)實際做好相關(guān)SWOT分析能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，包括組織規(guī)劃和人力規(guī)劃能有效分析組織和員工目前與未來所需的能力，并進行比較，以規(guī)劃未來的人力潛在需求和組織的人力配置能評估人力資源規(guī)劃執(zhí)行的有效性，分析差異原因，有效調(diào)整人力資源規(guī)劃方案，并設(shè)計相應(yīng)解決方案2人員招聘招聘能根據(jù)人力資源規(guī)劃準(zhǔn)確評估目前的人力招聘需求能有效根據(jù)招聘需求選擇并確定合適的渠道能清楚制訂招聘政策與流程以確保錄用的人員符合公司要求能夠判定具體崗位所需的任職資格和勝任力素質(zhì)，提出職級初始定級建議能夠大致判斷應(yīng)聘人員當(dāng)前的組織價值能有效使用面試技巧和工具以確保應(yīng)聘人員與需求崗位相匹配能有效分析招聘結(jié)果，監(jiān)控招聘有效性，并提出改進方案3員工職業(yè)規(guī)職業(yè)規(guī)劃能深刻理解企業(yè)成功所需要的核心能力對員工應(yīng)具備核心技能的要求，并在企業(yè)建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)與發(fā)展平臺能有效評估員工的動機、優(yōu)勢與劣勢，并為員工職業(yè)生涯發(fā)展制訂適合的路徑能有效分析員工現(xiàn)有能力與其職業(yè)生涯規(guī)劃的差距，并提出改進建議能通過工作經(jīng)驗的累積來協(xié)助員工提升其核心能力，并運用團隊學(xué)習(xí)和多樣化的訓(xùn)練技巧來支持員工發(fā)展能有效開發(fā)工作設(shè)計任務(wù)指派的方案，設(shè)計并引導(dǎo)在職訓(xùn)練的活動主動學(xué)習(xí)能有效發(fā)展和建立員工能力認(rèn)證流程和工具市場營銷學(xué)基礎(chǔ)人才學(xué)基礎(chǔ)面試與應(yīng)聘心理學(xué)基礎(chǔ)面試行為技巧人力資源規(guī)劃招聘與測評工具心理學(xué)基礎(chǔ)公共基礎(chǔ)知識包括現(xiàn)代人力資源管理理論基礎(chǔ)、職位分析基礎(chǔ)、組織行為學(xué)基本知識主要勞動人事法規(guī)等3NO。專業(yè)領(lǐng)專業(yè)領(lǐng)域行為要點（行要點（行為指針）必備知識技能技能7員工關(guān)系工關(guān)系能根據(jù)公司的管理需要和員工的需求變化，運用不同的方法和工具，建立公司內(nèi)部的立體溝通體系能有效管理員工的需求和問題，并為員工提供人力資源有關(guān)的協(xié)助和專業(yè)意見能主動解決員工與主管之間可能會出現(xiàn)的問題能開展員工滿意度調(diào)查，并分析其結(jié)果，提出改進建議能促進積極工作環(huán)境的建設(shè)，通過公司主辦的活動來營造積極向上的工作氛圍8人事管理人事管理能充分了解勞動法及有關(guān)用工和退工的法規(guī)和政策，有效執(zhí)行對員工的接收、調(diào)動、解除勞動合同等各項人事管理工作能有效建立和維護員工信息表能根據(jù)勞動法規(guī)管理員工的勞動合同能及時準(zhǔn)確解答員工對于人事管理方面的問題能有效維護與外部人事管理機構(gòu)的良好關(guān)系勞動關(guān)系管理基礎(chǔ)知識溝通學(xué)基礎(chǔ)人事外包、勞務(wù)派遣、非全日制用工相關(guān)法規(guī)及管理常識健康與安全管理知識入職、離職、獎懲等管理知識公共基礎(chǔ)知識包括現(xiàn)代人力資源管理理論基礎(chǔ)、職位分析基礎(chǔ)、組織行為學(xué)基本知識主要勞動人事法規(guī)等

簡介：老涵管理在線CN8866第1頁共86頁人力資源管理總體框架企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。第一部分人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程第一部分人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程一、人力資源管理的基本任務(wù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、人力資源管理的內(nèi)容三、人力資源管理流程從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為人力資源部門根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，崗位需要，按照職務(wù)說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司后，通過上崗培訓(xùn)，具備上崗資格后擔(dān)任某一職務(wù)。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結(jié)果形成的信息反饋是調(diào)整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據(jù)。流程圖如下人力資源規(guī)劃職務(wù)分析與說明招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)勞動關(guān)系人事調(diào)整薪資管理員工福利員工激勵績效考核人力資源管理內(nèi)容公司任務(wù)目標(biāo)組織機構(gòu)崗位設(shè)定職務(wù)分析與職務(wù)說明書員工招聘員工培訓(xùn)員工使用員工辭退員工考核與激勵薪資管理老涵管理在線CN8866第3頁共86頁（2）健全建立現(xiàn)有的人事制度2第二階段職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，它是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎(chǔ)的管理能力。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。（1）具體步驟（2）職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調(diào)查法。3第三階段薪資方案的編制A、（1）薪資制定的程序和方法基本程序（3）薪資結(jié)構(gòu)采用職務(wù)工資引進職務(wù)工資的程序制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應(yīng)的工資、福利）績效考核（進行目標(biāo)考核、根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升等）各部門工作任務(wù)、各部門工作任務(wù)、職責(zé)、部門所有職責(zé)、部門所有的職位的職位職位調(diào)查職位調(diào)查（采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表）（見下表）職務(wù)分析職務(wù)分析（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）職務(wù)說明書編制職務(wù)說明書編制（崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格、待遇等薪資調(diào)查合理薪資總額的計算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)選擇出規(guī)范化的薪資制度全公司所有的工作項目職位的設(shè)定（一人分擔(dān)的工作職務(wù)分析、編制職務(wù)說明書職務(wù)類別的劃分（事物、管理、經(jīng)營、技術(shù)）職務(wù)評價（因素評價、區(qū)分）職務(wù)等級（全公司工作價值相對序列）公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職種分類資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資等級表每個員工的薪資納入表中制定升等基準(zhǔn)實施薪資方案

簡介：1人力資源管理之人員培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理之人員培訓(xùn)與開發(fā)摘要摘要培訓(xùn)與開發(fā)是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分。組織發(fā)展最基本，也是最核心的制約因素就是人力資源。適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力是組織具有生命力與否的重要標(biāo)志。要增強組織的應(yīng)變能力，關(guān)鍵是不斷地提高人員的素質(zhì)，不斷地培訓(xùn)、開發(fā)人力資源，現(xiàn)代組織的管理注重人力資源的合理使用和培養(yǎng)，代表著一種現(xiàn)代管理哲學(xué)觀的用人原則開發(fā)潛能，終身培養(yǎng)，適度使用。組織通過培訓(xùn)與開發(fā)的手段，掌握用人的原則，推動組織的發(fā)展。與此同時，幫助每一位組織成員很好地完成各自的職業(yè)發(fā)展道路。因此，培訓(xùn)與開發(fā)帶來了組織與個人的共同發(fā)展。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞人力資源管理培訓(xùn)培訓(xùn)形式與方法開發(fā)開發(fā)的原則正文正文員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和練習(xí)的治理活動，其目標(biāo)是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)，從而促進組織效率的進步和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。一、員工培訓(xùn)的分類員工培訓(xùn)按培訓(xùn)形式來分，可以分兩種公然課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。1、公然課引的形式是讓員工到企業(yè)外面參與一些相關(guān)的講師開辦的公然培訓(xùn)課程。2、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的形式是企業(yè)邀請相關(guān)講師到企業(yè)進行調(diào)研，針對性的對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，這是全面的內(nèi)部培訓(xùn)，一般不對外公然。3、員工培訓(xùn)按內(nèi)容來劃分，可以分出兩種員工技能培訓(xùn)和員工素質(zhì)培訓(xùn)。3這一方式較適合于一般理念性知識的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺的學(xué)員自學(xué)是既經(jīng)濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)視性差的缺陷。7、互動小組法也稱敏感練習(xí)法。此法主要適用于治理職員的人際關(guān)系與溝通練習(xí)。讓學(xué)員在培訓(xùn)活動中的親身體驗來進步他們處理人際關(guān)系的能力。其優(yōu)點是可明顯進步人際關(guān)系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依靠于培訓(xùn)教師的水平。8、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法是一種新型的計算機網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式，投進較大。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞上風(fēng)明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓(xùn)發(fā)展的一個必然趨勢。三、培訓(xùn)與開發(fā)的原則為了保證培訓(xùn)與開發(fā)的方向不偏離組織預(yù)定的目標(biāo)企業(yè)必須制定基本原則，并以此為指導(dǎo)。具體包括以下幾個方面1、戰(zhàn)略原則很多企業(yè)往往只重視當(dāng)前利益安排”閑人”往參加培訓(xùn)，結(jié)果就出現(xiàn)了所學(xué)知識不會用或根本不用的“培訓(xùn)專業(yè)戶”使培訓(xùn)真正變成了只見投進不見產(chǎn)出的”賠本”買賣。因此企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略觀念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略制定培訓(xùn)規(guī)劃使培訓(xùn)與開發(fā)與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合。2、理論聯(lián)系實際學(xué)以致用原則員工培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)有明確的針對性從實際工作的需要出發(fā)與職位特點緊密結(jié)合與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、思想狀況緊密結(jié)合目的在于通過培訓(xùn)讓員工把握必要的技能以完成規(guī)定的工作終極為進步企業(yè)的經(jīng)濟效益服務(wù)。3、知識技能培訓(xùn)與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧的原則培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，除了文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)包括理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容。而后者又要與企業(yè)

簡介：人力資源管理專業(yè)術(shù)語中英文對照表人力資源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENTHRM人力資源經(jīng)理HUMANRESOURCEMANAGER高級管理人員EXECUTIVE職業(yè)PROFESSION道德標(biāo)準(zhǔn)ETHICS操作工OPERATIVEEMPLOYEES專家SPECIALIST人力資源認(rèn)證協(xié)會THEHUMANRESOURCECERTIFICATIONINSTITUTEHRCI外部環(huán)境EXTERNALENVIRONMENT內(nèi)部環(huán)境INTERNALENVIRONMENT政策POLICY企業(yè)文化CPATECULTURE目標(biāo)MISSION股東SHAREHOLDERS非正式組織INFMALGANIZATION跨國公司MULTINATIONALCPATIONMNC管理多樣性MANAGINGDIVERSITY工作JOB職位POSTING工作分析JOBANALYSIS工作說明JOBDEION工作規(guī)范JOBSPECIFICATION工作計劃分析表JOBANALYSISSCHEDULEJAS職位分析問卷調(diào)查法MANAGEMENTPOSITIONDEIONQUESTIONNAIREMPDQ行政秘書EXECUTIVESECRETARY地區(qū)服務(wù)經(jīng)理助理ASSISTANTDISTERICTSERVICEMANAGER人力資源計劃HUMANRESOURCEPLANNINGHRP戰(zhàn)略規(guī)劃STRATEGICPLANNING長期趨勢LONGTERMTREND要求預(yù)測REQUIREMENTFECAST供給預(yù)測AVAILABILITYFECAST管理人力儲備MANAGEMENTINVENTY裁減DOWNSIZING人力資源信息系統(tǒng)HUMANRESOURCEINFMATIONSYSTEM，HRIS招聘RECRUITMENT員工申請表EMPLOYEEREQUISITION招聘方法RECRUITMENTMETHODS內(nèi)部提升PROMOTIONFROMWITHINPFW工作公告JOBPOSTING全面質(zhì)量管理TOTALQUALITYMANAGEMENTTQM團隊建設(shè)TEAMBUILDING職業(yè)計劃與發(fā)展職業(yè)CAREER職業(yè)計劃CAREERPLANNING職業(yè)道路CAREERPATH職業(yè)發(fā)展CAREERDEVELOPMENT自我評價SELFASSESSMENT職業(yè)動機CAREERANCHS績效評價績效評價PERFMANCEAPPRAISAL，PA小組評價GROUPAPPRAISAL業(yè)績評定表RATINGSCALESMETHOD關(guān)鍵事件法CRITICALINCIDENTMETHOD排列法RANKINGCOMPARISON平行比較法PAIREDCOMPARISON硬性分布法FCEDDISTRIBUTIONMETHOD暈圈錯誤HALOERR寬松LENIENCY嚴(yán)格STRICTNESS反饋DEGREEFEEDBACK敘述法ESSAYMETHOD集中趨勢CENTRALTENDENCY報酬與福利報酬COMPENSATION直接經(jīng)濟報酬DIRECTFINANCIALCOMPENSATION間接經(jīng)濟報酬INDIRECTFINANCIALCOMPENSATION非經(jīng)濟報酬NOFINANCIALCOMPENSATION公平EQUITY外部公平EXTERNALEQUITY內(nèi)部公平INTERNALEQUITY員工公平EMPLOYEEEQUITY小組公平TEAMEQUITY工資水平領(lǐng)先者PAYLEADERS勞動力市場LABMARKET工作評價JOBEVALUATION排列法RANKINGMETHOD分類法CLASSIFICATIONMETHOD因素比較法FACTCOMPARISONMETHOD評分法POINTMETHOD

簡介：第一章人力資源規(guī)劃環(huán)境分析11戰(zhàn)略環(huán)境分析一、戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析的定義戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的第一個環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開端。戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是展望企業(yè)的未來，這是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的，是為了使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實現(xiàn)動態(tài)的平衡。（二）環(huán)境分析的目的1環(huán)境分析師企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。2通過環(huán)境分析，結(jié)合長虹集團現(xiàn)有人力資源情況能夠幫助企業(yè)識別所面臨的人力資源方面的挑戰(zhàn)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保障。3隨著電子產(chǎn)業(yè)日新月異的變化，企業(yè)惟有適應(yīng)環(huán)境的變化，才能求得自身的生存與發(fā)展，在原有的基礎(chǔ)上擴展自身的發(fā)展，所以，人力資源環(huán)境分析作為企業(yè)的一項基礎(chǔ)性工作，對處于變化迅速的動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)非常重要。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容一個企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境決定了它的整體競爭戰(zhàn)略。也就是說隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)的其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的制約和影響，因此，在制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科學(xué)性、合理性和可行性（一）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)長虹集團未來三至五年的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)敲定2013年力爭實現(xiàn)銷售收入破1000億元、凈資產(chǎn)倍增至400億元，2015年計劃整體收入突破1500億元。公司內(nèi)部已經(jīng)展開了對智能戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)提升、資產(chǎn)增值等方面的探討，明確以價值發(fā)展和規(guī)模發(fā)展作為突破方向；此次千億企業(yè)的目標(biāo)，不是只強調(diào)規(guī)模的成長，而是將價值增長放在核心地位，力爭實現(xiàn)以價值增長促進和實現(xiàn)規(guī)模增長的目標(biāo)（二）影響戰(zhàn)略環(huán)境的因素1外部環(huán)境因素勞動力市場是企業(yè)外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業(yè)所需要的各種員工，因此勞動力市場的變化也影響到企業(yè)的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、人口平均壽命、特定崗位的素質(zhì)和技能要求、經(jīng)濟發(fā)展水平與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等都會影響市場中勞動力的變化。企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略，必須確定一定時期內(nèi)勞動力需求的種類和數(shù)量，必須了解社會勞動力的供給、構(gòu)成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。長虹集團要在未來3年實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，意味著需要大量的人才。其中包括中高層管理人員，企業(yè)要擴大規(guī)模發(fā)展，提高管理績效重要；尖端技術(shù)人員，開發(fā)和更新產(chǎn)品，以滿足顧客不斷變化的需求；銷售人員，將產(chǎn)品推出市場，打開消費者渠道。我國目前的勞動力市場有大量的中層技術(shù)人員和銷售人員，但缺乏高端的管理技術(shù)人才。（四）自然環(huán)境自然資源日益短缺，能源成本趨于提高，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，政府對自然資源管理的干預(yù)不斷加強。所有這些都直接或間接地給企業(yè)帶來威脅或機會。目前我們面臨的自然環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定。（五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)變革對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響，隨著技術(shù)與產(chǎn)品更新周期越來越短，導(dǎo)致現(xiàn)有崗位不斷發(fā)生著變化，不斷出現(xiàn)的新崗位要求更多掌握著新知識、新技術(shù)、新技能的員工來勝任。因此企業(yè)要密切關(guān)注科技發(fā)展動向，預(yù)測本企業(yè)業(yè)務(wù)及崗位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發(fā)計劃。目前，電器行業(yè)的技術(shù)水平不斷提高，我們未來的產(chǎn)品也將定位在智能產(chǎn)品。虹傾力于集成電路設(shè)計、嵌入式軟件設(shè)計、工程技術(shù)、變頻技術(shù)、可靠性技術(shù)、工業(yè)設(shè)計等六大核心基礎(chǔ)能力建設(shè)，構(gòu)建起了智能平臺、智能應(yīng)用、智能操控三大體系建立了統(tǒng)一的多元化開放式智能操作系統(tǒng)，實現(xiàn)人機交互；建立了內(nèi)容服務(wù)和軟件服務(wù)運營商店，通過軟硬件的系統(tǒng)升級，實現(xiàn)差異化的增值服務(wù)；通過體感應(yīng)用、多屏互動等實現(xiàn)智能操控。在此基礎(chǔ)上，長虹大力推進以智能電視為中心的智能家居，以智能手機等為主的移動智能終端的研制，滿足人機對話、自動操控等應(yīng)用需求，為消費者創(chuàng)造自在快樂的生活空間，以終端服務(wù)為突破口，打造智能終端生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，并積極參與由終端、運營服務(wù)、芯片和軟件、內(nèi)容以及消費者共同構(gòu)成的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)。這是長虹基于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境、時代背景下對“智能戰(zhàn)略”的思考。（六）社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。社會文化是經(jīng)過于百年逐漸形成的，它影響和制約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。

簡介：一、人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略具有導(dǎo)向性和行動性。二、人力資源戰(zhàn)略的特征1強調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（外部匹配）2強調(diào)人力資源實踐間的匹配（內(nèi)部匹配）3強調(diào)人力資源戰(zhàn)略是員工發(fā)展決策以及對員工有重要的、長遠(yuǎn)的影響的決策三、人力資源戰(zhàn)略分類1戴爾和霍德的分類誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略類別特征誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略適用企業(yè)處于激烈競爭環(huán)境下、有快速增長需求的企業(yè)實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)實行分權(quán)和扁平組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)實施策略不自己培養(yǎng)員工，通過豐厚的報酬（高薪酬、到福利）去誘引員工自己培養(yǎng)的方式來獲取高素質(zhì)的員工通過實際工作來培養(yǎng)員工費用情況人工成本較高；對員工的培訓(xùn)費用較低對員工的培訓(xùn)費用較高投入產(chǎn)出比較高工作重點嚴(yán)格控制員工人數(shù)，重點誘引高質(zhì)量的員工，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)為員工提供咨詢和幫助，注重團隊建設(shè)和授權(quán)企業(yè)與員工關(guān)系主要是金錢關(guān)系雇傭關(guān)系，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感互相尊重與平等關(guān)系員工穩(wěn)定情況流動率較高流動率較低流動率較低管理方式主要是泰勒式的科學(xué)方式采用開發(fā)式的管理參與式與自助式管理2斯特雷斯和鄧菲的分類家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略管理方式變革程度家長式人力資源戰(zhàn)略指令式管理為主基本穩(wěn)定，微小調(diào)整發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略咨詢式管理為主指令式管理為輔循序漸進，不斷變革任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略指令式管理為主咨詢式管理為輔局部變革轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略指令是管理與高壓式管理并用整體變革1）家長式人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略主要運用于避免變革、尋求穩(wěn)定的企業(yè)，主要采取指令式管理，其主要特點是◎集中控制人事的管理效用型戰(zhàn)略用短期的觀點來看待人力資源管理，為員工提供的培訓(xùn)較少。企業(yè)職位一有空缺會隨時進行填補，采用非終身雇傭制，員工謹(jǐn)晉升速度較快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬方案，注重員工能力、技能和知識與工作的匹配。協(xié)助型戰(zhàn)略介于累積型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間，要求個人要具備技術(shù)性的能力，還要在同事間擁有良好的關(guān)系。員工知識與能力的提高以自己為主，企業(yè)提供協(xié)助四、企業(yè)戰(zhàn)略概念所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是以企業(yè)未來為出發(fā)點，旨在為企業(yè)尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的重大籌劃與謀略，是企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)而制定的行動路線、方針政策和方法。五、企業(yè)戰(zhàn)略的分類分類標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略類型注釋公司戰(zhàn)略整個公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略基層戰(zhàn)略層次的劃分職能戰(zhàn)略各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個具體職能單元的戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略擴展公司活動的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略不改變公司現(xiàn)有活動方向性的戰(zhàn)略縮緊型戰(zhàn)略壓縮公司活動水平的戰(zhàn)略基于公司整體方向的劃分混合型戰(zhàn)略以上三種戰(zhàn)略中兩種或者三者同時使用的戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略利用企業(yè)有利條件，尋求成長機會的主動出擊的戰(zhàn)略基于成長機會和制約條件的劃分防御型戰(zhàn)略針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強化自身的薄弱環(huán)節(jié)的對策性戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略在有限的市場范圍內(nèi)，通過深入開發(fā)而提高效率，維持競爭能力的戰(zhàn)略探索者戰(zhàn)略不斷探索新產(chǎn)品、新市場機會的戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分分析者戰(zhàn)略有穩(wěn)定的事業(yè)和領(lǐng)域，很高的市場占有率，并注意開發(fā)或引進有希望的新產(chǎn)品的戰(zhàn)略六、人力資源戰(zhàn)略制定的程序

簡介：人力資源常用人力資源常用100100條公式條公式一、招聘分析常用計算公式一、招聘分析常用計算公式1、招聘入職率應(yīng)聘成功入職的人數(shù)應(yīng)聘的所有人數(shù)100。2、月平均人數(shù)月初人數(shù)月底人數(shù)23、月員工離職率2整月員工離職總?cè)藬?shù)月初人數(shù)月末人數(shù)1004、月員工新進率2整月員工新進總?cè)藬?shù)月初人數(shù)月末人數(shù)1005、月員工留存率2月底留存的員工人數(shù)月初人數(shù)月末人數(shù)1006、月員工損失率2整月員工離職總?cè)藬?shù)月初人數(shù)月末人數(shù)1007、月員工進出比率整月入職員工總?cè)藬?shù)整月離職員工總?cè)藬?shù)100二、考勤常用的統(tǒng)計分析公式二、考勤常用的統(tǒng)計分析公式1、個人出勤率出勤天數(shù)規(guī)定的月工作日1002、加班強度比率當(dāng)月加班時數(shù)當(dāng)月總工作時數(shù)1003、人員出勤率當(dāng)天出勤員工人數(shù)當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)1004、人員缺勤率當(dāng)天缺勤員工人數(shù)當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)100三、常用工資計算、人力成本分析公式三、常用工資計算、人力成本分析公式1、月薪工資月工資額2175天當(dāng)月考勤天數(shù)2、月計件工資計件單價當(dāng)月所做件數(shù)3、平時加班費月工資額2175天8小時15倍平時加班時數(shù)4、假日加班費月工資額2175天8小時2倍假日加班時數(shù)5、法定假日加班費月工資額2175天8小時3倍法定假日加班時數(shù)6、直接生產(chǎn)人員工資比率直接生產(chǎn)人員工資總額企業(yè)工資總額1007、非生產(chǎn)人員工資比率非生產(chǎn)人員工資總額企業(yè)工資總額1008、人力資源費用率一定時期內(nèi)人工成本總額同期銷售收入總額1009、人力成本占企業(yè)總成本的比重一定時期內(nèi)人工成本總額同期成本費用總額100、人均人工成本一定時期內(nèi)人工成本總額同期同口徑職工人數(shù)11、人工成本利潤率一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額同期企業(yè)人工成本總額100四、培訓(xùn)統(tǒng)計分析公式四、培訓(xùn)統(tǒng)計分析公式1、培訓(xùn)出勤率實際培訓(xùn)出席人數(shù)計劃培訓(xùn)出席人數(shù)100HR常用公式分析1、新晉員工比率已轉(zhuǎn)正員工數(shù)在職總?cè)藬?shù)2、補充員工比率為離職缺口補充的人數(shù)在職總?cè)藬?shù)3、離職率主動離職率淘汰率離職人數(shù)在職總?cè)藬?shù)4、異動率異動人數(shù)在職總?cè)藬?shù)5、人事費用率人均人工成本總?cè)藬?shù)同期銷售收入總數(shù)6、招聘達(dá)成率報到人數(shù)待報到人數(shù)計劃增補人數(shù)臨時增補人數(shù)7、人員編制管控率每月編制人數(shù)在職人數(shù)8、人員流動率員工進入率離職率29、離職率離職人數(shù)期初人數(shù)期末人數(shù)210、員工進入率報到人數(shù)期初人數(shù)11、離職率離職人數(shù)期初人數(shù)錄用人數(shù)1001、出勤率出勤工日工時制度工日工時1002、加班加點強度指標(biāo)加班加點工時數(shù)制度內(nèi)實際工作工時數(shù)100。四、勞動生產(chǎn)率指標(biāo)四、勞動生產(chǎn)率指標(biāo)實物勞動生產(chǎn)率報告期銷售額報告期平均人數(shù)100五、勞動報酬指標(biāo)五、勞動報酬指標(biāo)1、工資總額與平均工資一般按某個范圍統(tǒng)計總部、區(qū)域、城市公司2、薪金占人力資源成本、銷售額比重3、固定與變動薪酬比，用于衡量激勵水平4、薪金范圍分布某一薪金級別人數(shù)分布。六、人員流動指標(biāo)六、人員流動指標(biāo)1、流失率報告期流失人數(shù)報告期平均人數(shù)1002、同批雇員留存率及損失率通常用于衡量核心員工的穩(wěn)定性，留存率留下人數(shù)初始人數(shù)100損失率損失人數(shù)初始人數(shù)1003、流失人員工齡分布4、流失人員原因統(tǒng)計分布5、新進員工比率報告期入職人數(shù)報告期平均人數(shù)100通常與流失率比較，用于衡量員工流動

簡介：人力資源工作者的職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源工作者的職業(yè)生涯規(guī)劃越來越多的人向往人力資源這個行業(yè)，越來越多的人步入人力資源行業(yè)?？墒俏覀儼l(fā)現(xiàn)，自己似乎一直停留在人力資源的底層，甚至有的人開始對人力資源絕望。迷茫，讓我們無從下手，雖然向往著向更高的層次發(fā)展，卻不知道如何去做。我們一般可以把人力資源分為三個層級，分別是事務(wù)層、技術(shù)層、管理層。下面我就分別說說這三個層級，然后大家可以根據(jù)自己的實際情況，比如自己的個性，能力，喜好以及工作環(huán)境等，參照的給自己做一個人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，給自己設(shè)計一個發(fā)展道路，然后再細(xì)分，進行一系列的計劃，最終達(dá)到頂峰。一、人力資源之事務(wù)層一、人力資源之事務(wù)層事務(wù)層介紹事務(wù)層介紹這個層次是絕大多數(shù)人力資源從業(yè)者入門的時候所需要經(jīng)歷的階段，也是目前大部分人力資源從業(yè)者所處的一個層次。這個層次主要偏重各項人力資源事務(wù)流程的操作、辦理、解決、執(zhí)行。部分企業(yè)這個層次的人甚至還需要做一些行政或者財務(wù)的工作。事務(wù)層崗位事務(wù)層崗位人事專員、人事助理、人事文員、行政人事專員，部分企業(yè)的人事主管、個別企業(yè)的人事經(jīng)理。事務(wù)層工作內(nèi)容事務(wù)層工作內(nèi)容員工錄用手續(xù)辦理、解除勞動合同手續(xù)辦理、社會保險交納、工資計造、考勤管理、簡單的招聘、簡單的考核、小公司規(guī)章制度的起人力資源總監(jiān)。技術(shù)層基礎(chǔ)級工作內(nèi)容技術(shù)層基礎(chǔ)級工作內(nèi)容企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計、部分人力資源專業(yè)的研究分析，協(xié)助幫助企業(yè)人力資源管理的改進，一些專業(yè)的人力資源事務(wù)的操作。技術(shù)層專家級工作內(nèi)容技術(shù)層專家級工作內(nèi)容企業(yè)人力資源管理體系的研究與設(shè)計、幫助企業(yè)做專業(yè)咨詢、為同行或企業(yè)做專業(yè)培訓(xùn)等技術(shù)層應(yīng)掌握知識技術(shù)層應(yīng)掌握知識人力資源各個模塊的專業(yè)知識及運用技巧、對各種工具有一定的了解或有深入研究，具備一定的操作經(jīng)驗和人力資源現(xiàn)金管理理念。技術(shù)層基礎(chǔ)級工作時間技術(shù)層基礎(chǔ)級工作時間23年，一般通過23年的實踐操作及學(xué)習(xí)，都會具備一定的人力資源專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，但是未必能達(dá)到精通或者有深入研究，這也就是為什么很多人是一個企業(yè)的人力資源經(jīng)理或者總監(jiān)，但是他的專業(yè)水平依然停留在技術(shù)層基礎(chǔ)級上，對于人力資源的專業(yè)技術(shù)研究不夠深透，操作經(jīng)驗或者思想理念不夠先進。技術(shù)層專家級工作時間技術(shù)層專家級工作時間510年，甚至更多要成為一個專家并不是一件容易的事情。對于人力資源某一模塊或者各個模塊必須要有深入的研究和長期的實踐經(jīng)驗，而且還需要有自己的獨到見解。目前部分企業(yè)的人力資源經(jīng)理、總監(jiān)以及咨詢公司或培訓(xùn)公司的一些從業(yè)人員才達(dá)到這個級別。三、人力資源之管理層三、人力資源之管理層管理層介紹管理層介紹并不能說這個層次就是人力資源的最高層次，只是因為

簡介：人力資源外包簡稱HRO。指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化?？傮w而言，人力資源管理外包將滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人事業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設(shè)計、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、企業(yè)文化設(shè)計等方方面面人力資源外包的種類及其運用人力資源外包是一個總的概念。一般來說，人力資源外包包括人力資源業(yè)務(wù)流程外包、人力資源咨詢外包和勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包。1、人力資源業(yè)務(wù)流程外包人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。從目前來看，人力資源業(yè)務(wù)流程外包主要涉及到招聘管理、員工培訓(xùn)、薪資與福利管理和績效管理。（1）員工招聘外包代招代聘這個做法由來已久，并在中介的行業(yè)得到廣泛的使用。但是中介行業(yè)的代招代聘只是針對低層次的員工，對其要求不是很高，中介機構(gòu)和用人單位之間也沒有硬性的約束。隨著人力資源相關(guān)法律法規(guī)以及外部環(huán)境的不斷變化給企業(yè)的招聘政策、招聘工作帶來的較大風(fēng)險，企業(yè)就不斷需要技術(shù)能力型并符合企業(yè)發(fā)展需要的人員。這時候，招聘工作不能再是臨時性、短期性和盲目性的。此時，企業(yè)可以采用外包的方式求助于專業(yè)化的人力資源外包機構(gòu)，為企業(yè)設(shè)計招聘體系。（2）員工培訓(xùn)外包企業(yè)人力資源開發(fā)的主要任務(wù)之一就是培訓(xùn)。在員工培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)設(shè)計方面的工作可以外包給專業(yè)培訓(xùn)公司來完成，因為優(yōu)秀的專業(yè)培訓(xùn)公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能。當(dāng)然在培訓(xùn)的實施過程中也需要企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的專業(yè)人員、經(jīng)理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業(yè)的情況，對員工具有更好的示范效果和親和力，兩者結(jié)合可以更好的完成培訓(xùn)的工作。（3）薪酬與福利管理外包薪酬體系的設(shè)計和發(fā)放以及員工的福利管理向來是人力資源管理部門最基本的業(yè)務(wù)。目前，我國很多企業(yè)采用銀行代發(fā)工資的形式，這并不是外包服務(wù)所指的薪酬管理。外包意義的薪酬管理包括了兩個方面，首先由專業(yè)人力資源機構(gòu)，進行符合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬方案設(shè)計和員工的績效考核，然后配合企業(yè)內(nèi)部人力資源管理規(guī)劃要求，分析行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，制定具有激勵機制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案。1方案確定之后，根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，制定薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并代為發(fā)放工資。薪酬管理的一項長期動態(tài)工作，如果伴隨著企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)、行業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)浮動、員工表現(xiàn)等各方面因素，由第三方的專業(yè)機構(gòu)代為跟蹤操作，可以確保員工的薪酬時刻處于公平狀態(tài)。的同時也就意味著用人單位將員工與公司的關(guān)系外包給了派遣公司?？梢院敛豢鋸埖恼f，勞動合同法的出臺促進了勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包的發(fā)展，這是因為勞動合同法對現(xiàn)行勞動法的修改是大范圍的，因而對企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生的影響也是多方面的。比如說勞動合同法的出臺，將會提高企業(yè)的招聘難度、留人難度、裁員難度、解雇難度、商業(yè)秘密的保護難度等等，如果對新法的理解、操作不當(dāng)，就會產(chǎn)生巨大的勞動法風(fēng)險。而企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的最好方法就是企業(yè)通過勞務(wù)派遣、勞動關(guān)系外包等方式將用工風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去。對企業(yè)來說，采用這種人力資源外包的好處是顯而易見的。在實行勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包以前，也就是采用傳統(tǒng)的用人模式時，由企業(yè)的人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和人力資源規(guī)劃，制定出詳細(xì)的工作說明書，然后再由人力資源部面向社會發(fā)出招聘通知，在接受的簡歷中進行篩選，然后舉行面試，錄用的員工還要簽訂勞動合同，并為員工購買保險等事項，這些事情辦下來起碼需要一個月的時間。然后企業(yè)還要承擔(dān)所招之人并非所需之人的風(fēng)險，而且在現(xiàn)行合同法下，要解雇一個員工絕非易事，要么你需要提前30天通知，要么支付員工一個月的薪水作為補償。而在這種情況下，人力資源部也就不得不在招人與解雇人中間浪費著精力。而如果采用了勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包，那么我們所做的就是和勞務(wù)派遣單位簽訂勞務(wù)派遣合同，然后出具所需人員素質(zhì)和工作條件等因素就可以了，剩下的事情，都?xì)w勞務(wù)派遣公司搞定。至于員工薪水問題，也只需要把工資通過銀行打給派遣公司就行。人力資源部也就可以集中精力進行戰(zhàn)略方面的思考。當(dāng)然在這種情況下，我們?nèi)匀徊荒芘懦馄溉藛T的問題，但在這個時候，我們所需要的只是向派遣單位出具所解雇之人不合格的證明，然后將該員工退回給派遣公司就可以了，這樣就避免了勞動糾紛。采用勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，但不是說將風(fēng)險丟給勞動人員，勞動和同法加大了對勞動者的保護力度，因此這種風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁只能是轉(zhuǎn)嫁給了勞務(wù)派遣單位，我們完全不必?fù)?dān)心員工被辭退后的生活問題，勞動法規(guī)定，勞務(wù)派遣單位必須與派遣員工簽訂兩年以上的勞動合同，在派遣員工無工作期間，派遣公司須支付其不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY的報酬。所以派遣公司就必須想辦法對該員工進行培訓(xùn)，并在最短時間內(nèi)把該員工再次派遣出去。勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包使很多公司都受益頗多，中石油、中石化、中國銀行等多家大型單位都實行了這種人力資源外包。成都目前一共有34家正規(guī)的人力資源管理公司，都在從事著勞務(wù)派遣的業(yè)務(wù)，當(dāng)然在全國就更多了。在具體的操作過程中，勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包一般分為兩種模式完全派遣和轉(zhuǎn)移派遣。完全派遣就是由人力資源管理公司進行外包一條龍服務(wù)，從人才的招聘，到勞動合同的簽訂都是由勞務(wù)派遣公司執(zhí)行，用人單位只要給出條件和標(biāo)準(zhǔn)就可以了。轉(zhuǎn)移派遣就是把企業(yè)現(xiàn)有員工給外包出去，由派遣公司給他們簽訂合同，并由派遣公司負(fù)責(zé)員工的薪資福利，處理勞動糾紛等事項。當(dāng)前市場上實行的勞務(wù)派遣和勞動關(guān)系外包大多屬于后者，而且他的實施對象主要是針對中低層的員工，對于高端人才還不太適應(yīng)。勞務(wù)派遣的流程如下1、業(yè)務(wù)資訊，初步了解雙方意向，確認(rèn)合法資質(zhì)，交換公司基本情況并加以說明。2、分析考察。依據(jù)用人單位要求，對實際工作環(huán)境，崗位進行了解，如有必要可進行考察。3、提供派遣方案根據(jù)不同用人單位要求及其現(xiàn)狀，制定勞務(wù)派遣方案。4、洽談方案雙方研究協(xié)商勞務(wù)派遣方案內(nèi)容，并在合法用工的前提下修改，完善派遣方案。5、簽訂勞務(wù)派遣合同明確雙方權(quán)利、義務(wù)，分清法律責(zé)任，依法簽訂勞務(wù)派遣合同。