簡介：ERPERP企業(yè)管理系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)與CRMCRM等管理系統(tǒng)等管理系統(tǒng)4個區(qū)別個區(qū)別市面上的企業(yè)管理系統(tǒng)有很多，像ERP、CRM、OA、SCM等，那么，ERP企業(yè)管理系統(tǒng)與CRM等其他管理系統(tǒng)的區(qū)別在哪呢1、功能沒有好壞之分、功能沒有好壞之分無論是什么類型的企業(yè)，都能夠通過以上企業(yè)管理系統(tǒng)來優(yōu)化工作流程，提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)信息化管理。無論是想提高生產(chǎn)管理效率，還是想提高銷售管理效率，或提高采購管理效率，甚至整個企業(yè)的工作效率全都不用擔心。那么，像ERP企業(yè)管理系統(tǒng)、CRM管理系統(tǒng)等，有好壞之分嗎答案是沒有，因為它們都屬于企業(yè)管理系統(tǒng)的范疇，只是定義不同，管理的側(cè)重點不同而已。最常見的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，包括ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM客戶關(guān)系管理、HR（人力資源）、OA（辦公自動化），財務(wù)管理軟件系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)等，從名稱就能看出各類系統(tǒng)功能各有側(cè)重，具體就看企業(yè)想管理哪方面業(yè)務(wù)，或想解決哪些管理難題，然后根據(jù)實際需求選擇適合的系統(tǒng)就可以了。如果，大家想要切實體驗一下ERP與CRM的區(qū)別，可以親自去試用和體驗一番，像主流軟件廠商智邦國際、SAP、ACLE等，都可以提供免費體驗。2、軟件各有所長、軟件各有所長既然各類管理系統(tǒng)功能沒有好壞之分，是不是代表著，不管是ERP，還是CRM，或是OA，企業(yè)只要任意選擇一款，就能馬上提高企業(yè)管理效果當然不是，因為ERP與CRM，以及OA，他們在管理的側(cè)重點上，有本質(zhì)的不同，每種軟件都有自己所擅長的管理領(lǐng)域。比如ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，以企業(yè)各部門整體信息化管理為側(cè)重點，便于企業(yè)下決策，和整合性管理；像CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，側(cè)重于通過信息技術(shù)，實現(xiàn)以客戶為中心的管理，來幫助企業(yè)更好的服務(wù)求，了解清楚各大管理系統(tǒng)廠商產(chǎn)品的管理側(cè)重點和流程體系等，再選擇合適的管理系統(tǒng)就可以了。

簡介：1ABC成本法在企業(yè)物流成本核算和管理中的應(yīng)用1物流成本研究的意義及現(xiàn)狀物流成本，是指產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力和總和。改善企業(yè)內(nèi)部物流而增加利潤成為當今企業(yè)管理的熱點和重點，被稱為“第三利潤源泉“。那么這塊金礦到底有多在，如何充分挖掘這塊金礦則成為當今企業(yè)密切關(guān)注的問題。物流技術(shù)20世紀50年代在日本興起，發(fā)展至今已形成了一套完整的體系，由重視功能變?yōu)橹匾暢杀荆M而變?yōu)橹匾暦?wù)。物流成本管理一直受到日本物流界的重視，在長期的發(fā)展中逐步向物流成本與財務(wù)結(jié)算制度相連結(jié)。神奈川大學的唐澤豐教授認為，日本物流成本管理經(jīng)歷了四個階段（見圖1），目前日本企業(yè)物流成本核算與管理基本停留在第三階段。我國在20世紀80年代初從日本引進了物流的概念，并興起研究的熱潮。在此過程中，從簡單的模仿到獨自創(chuàng)新，物流領(lǐng)域為企業(yè)的成本節(jié)約做出了貢獻。然而，物流成本管理一直沒有完整的體系，這主要是由物流成本的復(fù)雜性以及關(guān)聯(lián)性強決定的。從目前中國企業(yè)物流管理水平普遍不高來看，現(xiàn)階段一些先進的企業(yè)要解決的是物流成本的核算以及逐步建立物流預(yù)算制度。2ABC成本法概述ABC成本法的產(chǎn)生，最早可以追溯到20世紀杰出的會計大師，美國人埃里克科勒（ERICKOHLER）教授?？评战淌谠?952年編著的會計師詞典中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶、作業(yè)會計等概念。1971年，喬治斯托布斯（GEGESTAUBUS）教授在作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計（ACTIVITYCOSTINGINPUTOUTPUTACCOUNTING）中對“作業(yè)“、“成本“、“作業(yè)會計“、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)“等概念作了全面系統(tǒng)的討論。這是理論上研究作業(yè)會計的第一部寶貴著作。但是當時作業(yè)成本法卻未能在理論界和實業(yè)界引起足夠的重視。20世紀80年代后期，隨著MRP、CAD、CAM、MIS的廣泛應(yīng)用，以及MRPII、FMS和CIMS的興起，使得美國實業(yè)界普遍感到產(chǎn)品成本住處與現(xiàn)實脫節(jié)，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃驚。美國芝加哥大學的青年學者庫伯（ROBINCOOPER）和哈佛大學教授開普蘭（ROBERTSKAPLAN）注意到這種情況，在對美國公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算（1988）（ACTIVITYBASEDCOSTING，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法在過去10年中受到了廣泛的關(guān)注，新型的咨詢公司已經(jīng)擴展了作業(yè)成本法的應(yīng)用范圍并研發(fā)出相應(yīng)的軟件。ABC成本法引人了許多新概念，圖2顯示了作業(yè)成本計算中各概念之間的關(guān)系。資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本要素（圖中的黑點），多個成本要素構(gòu)成作業(yè)成本池（中間的小方框），多個作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心（中間的橢圓）。作業(yè)動因包括資源動因和成本動因，分別是將資源和作業(yè)成本進行分配的依據(jù)。3以活動為基礎(chǔ)的成本分析（ABC）法是被認為確定和控制物流費用最有前途的方法第一，傳統(tǒng)的成本計算法造成了所謂的“物流費用冰山說“。一般情況下，企業(yè)會計科目中，只把支付給外部運輸、倉庫企業(yè)的費用列入成本，實際這些費用在整個物流費用中猶如冰山一角。因為企業(yè)利用自己的車輛運輸、利用自己的庫房保管貨物和由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都沒列入物流費用科目內(nèi)。傳統(tǒng)的會計方法沒有顯現(xiàn)各項物流費用，在確認、分類、分析和控制物流成本上都存在許多缺陷。第二，在現(xiàn)代的生產(chǎn)特點下，傳統(tǒng)物流成本計算法提供的物流成本住處失真，不利于進行科學的物流控制。現(xiàn)代生產(chǎn)特點是生產(chǎn)經(jīng)營活動復(fù)雜，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)多樣，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝多變，經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準備，使過去費用較少的訂貨作業(yè)、物料搬運、物流信息系統(tǒng)的維護等與產(chǎn)量無關(guān)的物流費用大大增加，投入的所有資源也隨其成倍增加?；谶@種無意識的假定，成本計算中普遍采用與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)的分攤基礎(chǔ)直接工時、機器小時、材料耗用額等等。這就是所謂的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計算“的由來。這種計算方法使許多物流活2動產(chǎn)生的費用牌失控狀態(tài)，造成了大量的浪費和物流服務(wù)水平的下降。這種危機在傳統(tǒng)的制造企業(yè)表現(xiàn)尚不明顯，然而在先進制造企業(yè)，在高科技朝代的今天，它卻是致命的。第三，傳統(tǒng)的會計實踐通常并不能提供足夠的物流量度。（1）傳統(tǒng)會計方法不能滿足物流一體化的要求。物流活動及其發(fā)生的許多費用常常是跨部門發(fā)生的，而傳統(tǒng)的會計是將各種物流活動費用與其他活動費用混在一起歸集為諸如工資、租金、折舊等形態(tài)，這種歸集方法不能確認運作的責任。（2）傳統(tǒng)會計科目的費用分配率存在問題。將傳統(tǒng)成本會計的各項費用剝離出物流費用，通常是按物流功能分離的，在分配物流成本中卻存在許多問題，很難為個別活動所細分。比如人工費分配率由于每個人花費在物流活動上的精力很難確定，而難以估計。（3）傳統(tǒng)會計方法不能對物流和供應(yīng)鏈改造工程活動進行物流成本核算?？傊?，對傳統(tǒng)會計需要做若干修正以便跟蹤物流成本。物流在供應(yīng)鏈中的流動過程是價值增值與成本增加相結(jié)合的過程。完成一項物流作業(yè)或活動（ACTIVITY）可以使產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價值有所增加，同時，產(chǎn)品的成本也增加。而作業(yè)成本分析方法，在整個制造業(yè)企業(yè)物流管理過程中是去除無效成本以及再造整個物流管理過程的實用工具之一。4ABC成本法應(yīng)用于物流成本核算作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)其理論基礎(chǔ)是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生。作業(yè)成本廣告牌突破了產(chǎn)品這個界限，而把成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)“或“作業(yè)成本池“的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。因此，應(yīng)用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流并進而進行管理可分為如下四個步驟（1）界定企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個作業(yè)。作業(yè)是工作的各個單位（UNITSOFWK），作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。例如，在一個顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。（2）確認企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費用）。資源的界定是在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進行的，每項作業(yè)必涉及相關(guān)的資源，與作業(yè)無關(guān)的資源應(yīng)從物流核算中剔除。（3）確認資源動因，將資源分配到作業(yè)。作業(yè)決定著資源的耗用量，這種關(guān)系稱作資源動因。資源動因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類帳上的資源成本分配到作業(yè)。（4）確認成本動因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，例如，問題最多的產(chǎn)品會產(chǎn)生最多顧客服務(wù)的電話，故按照電話數(shù)的多少（此處的作業(yè)動因）把解決顧客問題的作業(yè)成本分配到相應(yīng)的產(chǎn)品中去。

簡介：B2B電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)發(fā)展的真正突破是B2B的電子商務(wù)，即企業(yè)對企業(yè)的電子商務(wù)，是在上下游企業(yè)之間從事的網(wǎng)絡(luò)商務(wù)活動，是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的基礎(chǔ)。從參與企業(yè)的數(shù)量、涉及的金額、交互信息的規(guī)模上來說，B2B都將成為電子商務(wù)的主體。在這種環(huán)境下，企業(yè)不僅要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)計劃、采購、制造、銷售的各個環(huán)節(jié)，還要與包括供應(yīng)商、承銷商等在內(nèi)的上下游企業(yè)緊密配合。B2B模式的電子商務(wù)面向企業(yè)整個供應(yīng)鏈管理，并帶來了供應(yīng)鏈的變革，使企業(yè)降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平，從質(zhì)量、成本和響應(yīng)速度三方面改進企業(yè)經(jīng)營，增強企業(yè)競爭能力。B2B電子商務(wù)模式帶來了企業(yè)價值鏈的變革供應(yīng)鏈（SUPPLYCHAIN）由波特的價值鏈理論（VALUECHAIN）發(fā)展而來。波特指出，任何一個組織均可看作是由一系列相關(guān)的基本行為組成，這些行為對應(yīng)于從供應(yīng)商到消費者的物流、信息流和資金流的流動。波特的企業(yè)價值鏈是面向職能部門的，資源在企業(yè)流動的過程就是企業(yè)的各個部門不斷對其增加價值的過程。但隨著全球性競爭的日益劇烈、顧客需求的快速變化，采用勞動分工、專業(yè)化協(xié)作作為基礎(chǔ)的面向職能的管理模式正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，它將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的焦點是單個任務(wù)或工作，但單個任務(wù)并沒有給顧客創(chuàng)造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創(chuàng)造價值。哈佛大學的哈默博士于1990年提出的企業(yè)流程再造（BPR，BUSINESSPROCESSREENGINEERING）指出企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業(yè)流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的過程業(yè)績，優(yōu)異的過程業(yè)績需要有優(yōu)異的過程管理。B2B的電子商務(wù)模式采用了以顧客為中心、面向過程的管理方法，提高了對顧客、市場的響應(yīng)速度，注重整個流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，消除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值，以達到成本最低、效率最高。B2B帶來了企業(yè)價值鏈的變革。B2B電子商務(wù)模式引起企業(yè)供應(yīng)鏈的變革企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動關(guān)系。在日趨分工細化、開放合作的時代，企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動。必須把同經(jīng)營過程有關(guān)的多方面納入一個整體的供應(yīng)鏈中，這樣每個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈就通過供應(yīng)關(guān)系聯(lián)系起來，成為更高層次、更大范圍的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是把這個供需的網(wǎng)絡(luò)組織好。但傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來，這種供應(yīng)鏈只注重內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，僅限于點到點的集成。這樣成本高、效率低，而且供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)中斷了，則整個供應(yīng)鏈都不能運行。B2B的電子商務(wù)模式彌補了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，它不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務(wù)等全過程。居于同一供應(yīng)鏈的廠商之間不再是零和，而是雙贏。B2B的電子商務(wù)模式帶來了供應(yīng)鏈管理的變革。它運用供應(yīng)鏈管理思想，整合企業(yè)的上下游的產(chǎn)業(yè)，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商（客戶）、物流運輸商及服務(wù)商、零售商以及往來銀行進行垂直一體化的整合，構(gòu)成一個電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，消除了整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上不必要的運作和消耗，促進了供應(yīng)鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。它運用供應(yīng)鏈管理的核心技術(shù)客戶關(guān)系管理（CRM），使需求方自動作業(yè)來預(yù)計需求，以便更好地了解客戶，給他們提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，使資源在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上合理流動來縮短交貨周期、降低庫存，并且通過提供自助交易等自助式服務(wù)以降低成本，提高速度和精確性，提高企業(yè)競爭力。B2B電子商務(wù)模式促進了企業(yè)三個層次的過程再造在企業(yè)供應(yīng)鏈上，信息、物料、資金等要通過過程才能流動，過程決定了各種流的流速和流量。為了使企業(yè)的過程能夠預(yù)見并響應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的過程必須保證資源的敏捷暢通。因此，要提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理的競爭力，必然要求企業(yè)過程的再造。對于B2B的電子商務(wù)，這個變革已不僅限于企業(yè)內(nèi)部，而是要把供應(yīng)鏈上的所有關(guān)系企業(yè)與部門都包括進來，是對整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)過程再造。B2B電子商務(wù)模式的有效實施，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈在企業(yè)內(nèi)外是否有效銜接、企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)是否與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如ERP、CRM等有機結(jié)合在一起。如果沒有好的ERP，企業(yè)就無法及時掌握自己各類原材料和成品的庫存情況以及采購到貨情況，網(wǎng)上訂單將得不到自動確認，必然會影響企業(yè)對市場的響應(yīng)速度；如果沒有好的CRM，客戶要求和個性化服務(wù)無法得到有效及時的處理，必然會影響企業(yè)對最終用戶的響應(yīng)速度；這樣供應(yīng)鏈在企業(yè)內(nèi)外不能有效銜接。要解決這個問題就必須對企業(yè)進行三個層次的企業(yè)過程再造（BPR）職能機構(gòu)內(nèi)部的BPR、職能機構(gòu)部門之間的BPR和企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。1、職能機構(gòu)內(nèi)部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程必然存在很多重復(fù)或無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，很多業(yè)務(wù)處理方式已不能適合計算機信息處理的要求。B2B的電子商務(wù)將企業(yè)整個經(jīng)營各環(huán)節(jié)都放在網(wǎng)絡(luò)上進行，進行信息化管理，取消了許多中間層，必然帶來職能部門內(nèi)部的BPR。2、職能機構(gòu)部門之間的BPR。企業(yè)要實現(xiàn)真正的電子商務(wù)，并不是只要實現(xiàn)了網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上支付就可以了。如果只是這一段電子化了，而后續(xù)的采購、生產(chǎn)、庫存、訂單確認等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)無法電子化，企業(yè)經(jīng)營整體上還是體現(xiàn)不出效率提高及成本降低，這就要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間進行BPR，以實現(xiàn)全過程的信息化管理。3、企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。這個層次的BPR是目前企業(yè)流程重組的最高層次，也是B2B的電子商務(wù)有效實施的必要條件。由于供應(yīng)鏈已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度都在增加。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間必須進行BPR，以實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。B2B電子商務(wù)模式實現(xiàn)了在整個產(chǎn)業(yè)乃至全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的增值在供應(yīng)鏈上除資金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。各種資源在供應(yīng)鏈上流動，應(yīng)是一個不斷增值的過程，因此供應(yīng)鏈的本質(zhì)是增值鏈。從形式上看，客戶是在購買企業(yè)提供的商品或服務(wù)，但實質(zhì)上是在購買商品或服務(wù)所帶來的價值。供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。所以，要增加企業(yè)競爭力，就要求消除一切無效勞動，在供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)做到價值增值。以往的ERP、B2C的電子商務(wù)都只實現(xiàn)了本企業(yè)的供應(yīng)鏈上的增值，而B2B的電子商務(wù)利用ERP、電子商務(wù)套件和CRM等WEB技術(shù)，將上下游企業(yè)組成整個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈，并且與其他企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈相連接，組成了一個動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，真正做到了降低企業(yè)的采購成本和物流成本，在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的每一個過程實現(xiàn)最合理的增值，并且最重要的是提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)的市場競爭力。

簡介：文件編號WAXZRS34版本更改10頁碼第1頁，共4頁職工離職管理制度生效日期2009410第一條、目的為確保員工離職時，完整地交接工作，保障員工權(quán)益，維護公司利益，特制定本制度。員工不論何種原因離職，均依本管理制度辦理并執(zhí)行。第二條、適用范圍適用于公司涂層廠的在職人員解除其職務(wù)、勞資關(guān)系時的操作程序及控制事項的規(guī)范管理。第三條、公司員工的離職可分為以下四種情形。1員工申請辭職。2員工自動離職。3公司辭退。4公司開除。第四條、員工申請辭職1員工申請辭職原則上應(yīng)在合同期滿方能考慮其辭職；辭職必須提前30天預(yù)告申請，并以書面形式填寫提交員工離職申辦表，送交部門主管審核，行政人事主管核批，廠長經(jīng)理最終核準方能生效。2未提前30天填寫提交員工離職申辦表者，依30天的實際預(yù)告天數(shù)扣薪。3員工申請辭職與審批流程員工填寫并提交員工離職申辦表→部門主管審批→廠長經(jīng)理批準→行政人事主管批準（保存）→待一個月后由辭工人員再送交部門主管審批→倉庫確認所領(lǐng)物品交還→廠長經(jīng)理批準→退廠牌、退宿舍、鑰匙、考勤卡等由人事單位確認簽字后通知或憑此復(fù)印表→財務(wù)計算工資。工離職申辦表前往行政科辦理有關(guān)的事務(wù)處理工作，如廠牌、考勤卡、鑰匙、文件編號WAXZRS34版本更改10頁碼第3頁，共4頁離職管理制度生效日期2009410住宿用品、所借物品等的移交或退還處理。2被開除、辭退和申請辭職之人員，在正式辦理離職手續(xù)前均須配合公司完成相應(yīng)的工作交接和相關(guān)事務(wù)處理的終結(jié)工作，并確保得到有效確認。凡不配合執(zhí)行或執(zhí)行不徹底者，行政科可會同財務(wù)部門在其工資款中酌情扣以損失賠款，情節(jié)特別嚴重的，公司可不予計算或結(jié)算其任何工資款項。3在上午11點前，行政科需為離職人員處理完畢以上所述的各項終結(jié)工作，離職人員需將個人行李搬往保安室進行檢查與寄存。4離職人員持有效的員工離職申辦表復(fù)印件（注原件行政科存檔備查）到財務(wù)部門并經(jīng)財務(wù)部門查驗無誤后予以計算或結(jié)算其工資。5離職人員計算或結(jié)算工資后，當日應(yīng)完全離開公司，由保安負責督導執(zhí)行。第九條、離職人員工資計（結(jié)）算與工資領(lǐng)取方法之特別規(guī)定1正常申請辭工經(jīng)批準的人員，其工資按正常時間計算和正常統(tǒng)一規(guī)定的時間發(fā)放即薪資打入“銀行卡”中。2被開除或辭退的人員，除按行政獎罰管理制度中的有關(guān)條款處罰外，視情況可以考慮一次性結(jié)算工資。第十條、試用期內(nèi)員工辭職特別規(guī)定1為防止試用人員隨意、故意或蓄意行為被公司開除或不辭而別，浪費公司大量人力和物力，故新進員工凡在試用期內(nèi)7天（含）辭職（退），無任何薪資結(jié)算。2新進員工在試用期一個月內(nèi)（含）辭職（退），其薪資公司將以“石獅市最低保

簡介：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)部運營管理課程價值創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常會因問到企業(yè)核心競爭力所困惑，產(chǎn)品容易被模仿，創(chuàng)新無法跟上，其實企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底在與內(nèi)部組織運營，其高效的管理技能和卓越的管理模式是企業(yè)做大做強的有力保障，老板和團隊的運營能力決定了企業(yè)最終的核心競爭力。提高管理運營能力才能夠應(yīng)對國際市場競爭力和創(chuàng)新力，只有內(nèi)部運營管理才具有不可替代的重要作用。創(chuàng)新型企業(yè)老板，在企業(yè)運營中占據(jù)著最重要地位，作為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行者和監(jiān)督者，管理干部通過學習全新的運營知識、掌握先進的管理方法、借鑒最實戰(zhàn)成功的經(jīng)驗改善內(nèi)部效率已是勢在必行。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板既需要開闊的視野和管理思維，更需要管理方法、執(zhí)行力、領(lǐng)導力和決策力；同時還要具備人格魅力，引導員工和教導員工。本課程是將管理思想和管理技能完美結(jié)合的實戰(zhàn)課程。讓創(chuàng)業(yè)型老板不在迷茫，在日常管理工作中揮灑自如、游刃有余。適用對象創(chuàng)業(yè)老板、股東授課方式采用互動式教學、授課時間2天PK訓練、課堂演講等；課程收獲COURSEHARVEST理解創(chuàng)業(yè)本質(zhì)，深度分析創(chuàng)業(yè)形式；打開管理心門，認清管理職責與使命；掌握自我管理，形成影響員工的磁場；外練管理策略，掌握教育員工的體系；熟知基本技能，體會管理實踐與運用；財務(wù)風險控制，讓創(chuàng)業(yè)初期平安過度；營銷體系打造，讓盈利模式快速兌現(xiàn)；課程大綱第一講第二講創(chuàng)業(yè)形式分析目前創(chuàng)業(yè)的方向創(chuàng)業(yè)的風險控制創(chuàng)業(yè)中的注意事項創(chuàng)業(yè)背景下的實際數(shù)據(jù)分析創(chuàng)業(yè)管理運營一、梳理老板思想、素質(zhì)、定位、職責、權(quán)利編寫工作說明書內(nèi)容、價值、理解組織開展有效會議會議的原則與目的績效成長日工作計劃工作總結(jié)匯報部門工作的運行情況工作說明書、流程的建設(shè)情況新產(chǎn)品的出臺情況團隊的建設(shè)情況行業(yè)動態(tài)分析下月工作計劃員工培訓輔導達不成目標的原因輔導員工的萬能法則績效改進方法培訓、輔導、答辯、認證工作流程的制定與完善績效指標的制定與調(diào)整部門日例會、周例會；員工、干部的成長會第三講創(chuàng)業(yè)盈利運營業(yè)務(wù)精英培養(yǎng)客戶的分析與定位產(chǎn)品的定位與定價營銷的策略與方式忠誠客戶的累計模式項目商業(yè)模式創(chuàng)新

簡介：創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法2005年9月7日國務(wù)院批準，2005年11月15日國家發(fā)展改革委、科技部、財政部、商務(wù)部、中國人民銀行、國家稅務(wù)總局、國家工商行政管理總局、中國銀監(jiān)會、中國證監(jiān)會、國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布，自2006年3月1日起施行第一章總則第一條為促進創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)發(fā)展，規(guī)范其投資運作，鼓勵其投資中小企業(yè)特別是中小高新技術(shù)企業(yè)，依據(jù)中華人民共和國公司法、中華人民共和國中小企業(yè)促進法等法律法規(guī)，制定本辦法。第二條本辦法所稱創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，系指在中華人民共和國境內(nèi)注冊設(shè)立的主要從事創(chuàng)業(yè)投資的企業(yè)組織。前款所稱創(chuàng)業(yè)投資，系指向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行股權(quán)投資，以期所投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)育成熟或相對成熟后主要通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓獲得資本增值收益的投資方式。前款所稱創(chuàng)業(yè)企業(yè)，系指在中華人民共和國境內(nèi)注冊設(shè)立的處于創(chuàng)建或重建過程中的成長性企業(yè)，但不含已經(jīng)在公開市場上市的企業(yè)。第三條國家對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)實行備案管理。凡遵照本辦法規(guī)定完成備案程序的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，應(yīng)當接受創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理部門的監(jiān)管，投資運作符合有關(guān)規(guī)定的可享受政策扶持。未遵照本辦法規(guī)定完成備案程序的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，不受創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理部門的監(jiān)管，不享受政策扶持。第四條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案管理部門分國務(wù)院管理部門和省級（含副省級城市）管理部門兩級。國務(wù)院管理部門為國家發(fā)展和改革委員會；省級（含副省級城市）管理部門由同級人民政府確定，報國務(wù)院管理部門備案后履行相應(yīng)的備案管理職責，并在創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)備案管理業(yè)務(wù)上接受國務(wù)院管理部門的指導。第五條外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)適用外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理規(guī)定。依法設(shè)立的外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，投資運作符合相關(guān)條件，可以享受本辦法給予創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的相關(guān)政策扶持。第二章第六條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的設(shè)立與備案創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以有限責任公司、股份有限公司或法律規(guī)定的其他企業(yè)組織形式設(shè)立。以公司形式設(shè)立的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，可以委托其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資管理顧問企業(yè)作為管理顧問機構(gòu)，負責其投資管理業(yè)務(wù)。委托人和代理人的法律關(guān)系適用中華人民共和國民法通則、中華人民共和國合同法等有關(guān)法律法規(guī)。第七條申請設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)和創(chuàng)業(yè)投資管理顧問企業(yè)，依法直接到工商行政管理部門注冊登記。第八條請備案。在國家工商行政管理部門注冊登記的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，向國務(wù)院管理部門申在省級及省級以下工商行政管理部門注冊登記的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，副省級城市）管理部門申請備案。向所在地省級（含第九條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)向管理部門備案應(yīng)當具備下列條件（一）已在工商行政管理部門辦理注冊登記。（二）經(jīng)營范圍符合本辦法第十二條規(guī)定。（三）實收資本不低于3000萬元人民幣，或者首期實收資本不低于1000萬元人民幣且全體投資者承諾在注冊后的5年內(nèi)補足不低于3000萬元人民幣實收資本。（四）投資者不得超過200人。其中，以有限責任公司形式設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的，投資者人數(shù)不得超過50人。單個投資者對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的投資不得低于100萬元人民幣。所有投資者應(yīng)當以貨幣形式出資。（五）有至少3名具備2年以上創(chuàng)業(yè)投資或相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗的高級管理人員承擔投資管理責任。委托其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資管理顧問企業(yè)作為管理顧問機構(gòu)負責其投資管理業(yè)務(wù)的，管理顧問機構(gòu)必須有至少經(jīng)驗的高級管理人員對其承擔投資管理責任。3名具備2年以上創(chuàng)業(yè)投資或相關(guān)業(yè)務(wù)前款所稱“高級管理人員”，系指擔任副經(jīng)理及以上職務(wù)或相當職務(wù)的管理人員。第十條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)向管理部門備案時，應(yīng)當提交下列文件（一）公司章程等規(guī)范創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)組織程序和行為的法律文件。（二）工商登記文件與營業(yè)執(zhí)照的復(fù)印件。（三）投資者名單、承諾出資額和已繳出資額的證明。（四）高級管理人員名單、簡歷。由管理顧問機構(gòu)受托其投資管理業(yè)務(wù)的，還應(yīng)提交下列文件（一）管理顧問機構(gòu)的公司章程等規(guī)范其組織程序和行為的法律文件。（二）管理顧問機構(gòu)的工商登記文件與營業(yè)執(zhí)照的復(fù)印件。（三）管理顧問機構(gòu)的高級管理人員名單、簡歷。（四）委托管理協(xié)議。第十一條管理部門在收到創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案申請后，應(yīng)當在5個工作日內(nèi)，審查備案申請文件是否齊全，并決定是否受理其備案申請。在受理創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案申請后，應(yīng)當在20個工作日內(nèi)，審查申請人是否符合備案條件，并向其發(fā)出“已予備案”或“不予備案”的書面通知。對“不予備案”的，應(yīng)當在書面通知中說明理由。第三章創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的投資運作第十二條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的經(jīng)營范圍限于（一）創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)。（二）代理其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)等機構(gòu)或個人的創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)。（三）創(chuàng)業(yè)投資咨詢業(yè)務(wù)。（四）為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)管理服務(wù)業(yè)務(wù)。（五）參與設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資管理顧問機構(gòu)。第十三條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)不得從事?lián)I(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但是購買自用房地產(chǎn)除外。第十四條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以全額資產(chǎn)對外投資。其中，對企業(yè)的投資，僅限于未上市企業(yè)。但是所投資的未上市企業(yè)上市后，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)所持股份的未轉(zhuǎn)讓部分及其配售部分不在此限。其他資金只能存放銀行、購買國債或其他固定收益類的證券。第十五條經(jīng)與被投資企業(yè)簽訂投資協(xié)議，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以股權(quán)和優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股等準股權(quán)方式對未上市企業(yè)進行投資。

簡介：更多人力資源HR資料，微信搜索“人事資料庫”微信公眾號關(guān)注獲取1戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神高級行政管理干部培訓中心高級行政管理干部培訓中心更多人力資源HR資料，微信搜索“人事資料庫”微信公眾號關(guān)注獲取3第一章第一章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理1、競爭戰(zhàn)略的概念、競爭戰(zhàn)略的概念競爭戰(zhàn)略就是以最有效的方式努力提高相對于競爭對手的實力。競爭戰(zhàn)略的目的是如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)對抗性、創(chuàng)新性、決策、承諾孫子曰“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！睂O子兵法形篇第四孫子曰“凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者?！睂O子兵法謀攻篇第三2、戰(zhàn)略分析的要點、戰(zhàn)略分析的要點SWOT優(yōu)勢（STRENGTH）劣勢（WEAKNESS）機會（OPPTUNITY）威脅（THREAT）3、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析新進入者

簡介：國家發(fā)展和改革委員會文件發(fā)改財金20091827號國家發(fā)展和改革委關(guān)于加強創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)備案管理嚴格規(guī)范創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)募資行為的通知有關(guān)省、自治區(qū)、直轄市及計劃單列市、副省級省會城市發(fā)展改革委，福建省經(jīng)貿(mào)委，深圳市科技局創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法（國家發(fā)展改革委等十部委令2005第39號，以下簡稱辦法）自2006年3月1日實施以來，各級創(chuàng)投企業(yè)備案管理部門認真履行職責，為促進創(chuàng)投企業(yè)規(guī)范健康發(fā)展發(fā)揮了積極作用。但是，近期市場出現(xiàn)了一些以“募集有限合伙基金”和“從事代理業(yè)務(wù)”等名義開展非法集資活動的苗頭，個別備案創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)也陷入其中。為加強對備案創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的監(jiān)管，嚴格規(guī)范其募資行為，現(xiàn)根據(jù)辦法規(guī)定，就有關(guān)事項通知如下一、嚴格把握備案條件備案管理部門應(yīng)當遵照辦法有關(guān)規(guī)定，嚴格把握備案條件。對存在下列問題的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，一律不予備案（一）經(jīng)營范圍不符合辦法第十二條規(guī)定。（二）實收資本與承諾資本未達到辦法第九條第三項規(guī)定的最低要求或出資不實。（三）投資者人數(shù)超過中華人民共和國公司法、中華人1應(yīng)當

簡介：人事工具光盤績效考核人事工具第5期企業(yè)基層管理崗位360度評價要素表使用說明使用說明1該表所羅列的評價要素是以企業(yè)內(nèi)基層管理崗位為基礎(chǔ)設(shè)定的。2評價等級由AE是由高評價到低評價的順序排列。3評價等級描述中紅色字體部分的要素，對于基層管理者來說是尤為重要的部分，換言之，建議貴公司在實施中將它們進行優(yōu)先選取，或在評價時的權(quán)重相較其他要素應(yīng)設(shè)定得高一些。4在實施中，建議貴公司可選取其中較為符合企業(yè)現(xiàn)狀的要素加以排列組合，并根據(jù)職位類別的不同附加個性化量化標準。序號評價要項評價等級評價等級描述優(yōu)秀積極搜集各方面信息，系統(tǒng)分析復(fù)雜問題，建立長期的工作計劃良好有明確的中長期工作目標，并能制定具體可行的實施方案稱職有短期的工作計劃基本稱職工作計劃模糊，制定不及時1計劃能力不稱職工作無計劃，隨意性很大優(yōu)秀能前瞻性地預(yù)測內(nèi)外界環(huán)境的變化，迅速調(diào)整計劃良好當環(huán)境條件發(fā)生變化時，迅速對計劃做出有效的調(diào)整稱職能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進行一定調(diào)整基本稱職對內(nèi)外環(huán)境變化缺乏認識，反應(yīng)較為遲緩2應(yīng)變能力不稱職不懂變通，漠視內(nèi)外部環(huán)境變化，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴重性優(yōu)秀經(jīng)常提前、超標準地完成任務(wù)良好能夠獨立工作，按時、按質(zhì)完成工作范圍內(nèi)的各項任務(wù)，偶爾超出常規(guī)標準稱職基本能按時、按質(zhì)完成任務(wù)，但有時需要他人協(xié)助基本稱職偶爾延遲完成任務(wù)，或者未達到崗位要求，有待改進3執(zhí)行能力不稱職經(jīng)常不能按時完成任務(wù)，且顯著低于崗位的基本標準4溝通協(xié)調(diào)能力優(yōu)秀能以清晰、具有說服力的方式表達自己的想法，保持溝通清晰、簡潔、客觀，且切中要害，能針對不同聽眾調(diào)整適當?shù)恼Z言和表達方式，爭取多方合作人事工具光盤績效考核人事工具第5期良好能夠?qū)σ话銖?fù)雜度的事物進行準確分析，把握事物的本質(zhì)與關(guān)鍵；善于把握時機做出客觀準確的判斷稱職能夠?qū)唵蔚氖挛镞M行準確分析，根據(jù)已有的經(jīng)驗和常識發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)；并能對當前面臨的問題作出正確的判斷基本稱職對事物的分析有誤差，但基本能理解問題發(fā)生的主要原因；不能及時對當前所面臨的問題作出正確的判斷不稱職不能準確分析事物發(fā)生的原因，經(jīng)常判斷錯誤優(yōu)秀作風嚴謹，始終將組織需求置于個人需求之上，從不考慮個人的得失，主動犧牲個人利益以滿足組織需要良好公私分明，嚴以律己，不損公肥私，有一定的奉獻精神稱職言行舉止自覺維護公司形象，并能主動制止他人發(fā)表對公司的負面言論；有時愿意為公司的整體利益作奉獻基本稱職不做損害公司利益的事，不能為公司利益主動做自我犧牲10主人翁意識不稱職凡事以自身利益為中心，損公肥私，經(jīng)常散播有損公司形象的言論優(yōu)秀嚴格遵守公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件，并能約束周邊同事，堪為公司其他員工的楷模良好嚴格遵守公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件，無違紀現(xiàn)象稱職能較好地遵守公司制度、勞動紀律及各類文件，公司員工基本認可基本稱職偶有違反公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件現(xiàn)象，但尚能知錯就改11紀律性不稱職經(jīng)常違反公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件，且屢教不改優(yōu)秀具有非常飽滿的工作熱情，勇于挑戰(zhàn)、不畏艱難，能獨到地去提前創(chuàng)造機會或避免問題；工作中經(jīng)常主動加班加點，為完成工作目標付出遠超過要求的努力良好主動接受挑戰(zhàn)，當發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題時不坐等指示，積極采取行動，時常為完成工作目標付出額外勞動，即使沒有受到要求稱職對工作不挑不揀，能自動自發(fā)地完成分內(nèi)的工作任務(wù)，在他人的指導和支持下能克服一些困難基本稱職交辦的任務(wù)常需他人監(jiān)督才能完成，遇到困難就退縮，不出成果12主動性不稱職無論怎么督促不上進，對工作挑挑揀揀，避難就易，經(jīng)常陽奉陰違、敷衍工作優(yōu)秀具有極強的責任感，辦事認真、嚴謹，注重細節(jié)，勇于承擔責任良好具有較強的責任感，對工作認真負責，從不推卸責任稱職責任感一般，基本認真履行崗位職責，敢于對自己的工作負責，知錯就改基本稱職責任感較差，勉強能履行崗位職責，時常為自己工作的失誤尋找借口13責任感不稱職責任感極差，本職工作粗心大意，經(jīng)常想方設(shè)法逃避責任14服務(wù)協(xié)作意識優(yōu)秀與人協(xié)作無間，在本職工作外尤能欣然與人合作

簡介：物資采購管理1范圍1112ABCD本標準規(guī)定了物資采購管理的業(yè)務(wù)、工作程序及與其它部門間的相互關(guān)系。本標準適用于公司以下物資的采購工作工具及設(shè)備、工裝備件；計算機及輔助設(shè)備和相關(guān)備件；包裝材料及原始憑證；其它類型。2物資采購計劃及物資采購21物資采購計劃流程物資需求單位將物資需求信息上報主管部門，各主管部門對物資需求信息進行審核，編制物資需求計劃交物資管理部，物資管理部編制物資采購計劃交采購部，采購部根據(jù)物資管理部下達的采購計劃，結(jié)合市場行情及目標價制訂采購資金需求計劃，向財務(wù)部申報。財務(wù)部對采購資金需求計劃平衡后，向采購部下達資金計劃。采購部在收到采購資金計劃后，對資金計劃不能滿足采購需求時，將信息傳遞物資管理部，物資管理部根據(jù)采購資金計劃調(diào)整物資需求計劃，將調(diào)整后的物資需求計劃報采購部。計劃后，確認采購文件齊全實施采購。采購部在收到物資管理部確定的采購22自制非標備件、工裝、工位器具所用材料由規(guī)定的流程進行，采購部按計劃進行采購。23計算機及輔助設(shè)備和相關(guān)備件的采購管理物資管理部向采購部下達計劃，按21技術(shù)開發(fā)部編制計算機及輔助設(shè)備和相關(guān)備件需求計劃，采購計劃，結(jié)合市場行情及目標價制訂采購資金需求計劃，采購部根據(jù)技術(shù)開發(fā)部下達的向財務(wù)部申報。財務(wù)部對采購資金需求計劃平衡后，向采購部下達資金計劃。采購部在收到采購資金計劃后，對資金計劃不能滿足采購需求時，將信息傳遞技術(shù)開發(fā)部，技術(shù)開發(fā)部根據(jù)采購資金計劃調(diào)整物資需求計劃，將調(diào)整后的物資需求計劃報采購部。采購部在收到技術(shù)開發(fā)部確定的采購計劃后，確認采購文件齊全實施采購。收計算機及輔助設(shè)備和相關(guān)備件采購到貨后，由技術(shù)開發(fā)部保管及驗A24包裝材料的和憑證印刷品采購包裝材料的采購由物資管理部根據(jù)技術(shù)開發(fā)部編制下發(fā)的工藝文件及生產(chǎn)裝備部下發(fā)的包裝計劃制訂采購計劃，將采購計劃向采購部下達，按21規(guī)定的流程進行。包裝材料到貨后，由使用單位按技術(shù)要求進行驗收。B技術(shù)開發(fā)部編制產(chǎn)品標識的需求計劃、綜合管理部編制原始憑證印刷品需求計劃交采購部，計劃流程按21規(guī)定的流程進行，采購部按計劃實施采購。產(chǎn)品標識到貨后，由技術(shù)開發(fā)部進行驗收、入庫，原始憑證印刷品到貨后，由綜合管理部組織驗收、入庫。25勞保采購。各主管部門編制物資需求計劃交物資管理部，計劃流程按21規(guī)定的流程進行，采購部按計劃實施采購。勞動保護用品、辦公文具用品到貨后，入物資管理部庫房，由倉庫保管員辦理驗收入庫手續(xù)。26文具用品的采購辦公文具用品由各單位自行進行文具用品的采購。34采購產(chǎn)品的價格管理采購部進行物資采購遵循比質(zhì)比價原則，財務(wù)部負責對采購物資價格的審核?？己税礀|風（十堰）車身部件有限責任公司目標責任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：企業(yè)資產(chǎn)管理機構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計表統(tǒng)計時間年月日統(tǒng)計區(qū)域歸檔工單編碼企業(yè)名稱管理機構(gòu)地址正式編制人數(shù)實際在編人數(shù)借用人數(shù)備注合計企業(yè)資產(chǎn)管理機構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計表統(tǒng)計時間年月日統(tǒng)計區(qū)域歸檔工單編碼企業(yè)名稱管理機構(gòu)地址正式編制人數(shù)實際在編人數(shù)借用人數(shù)備注合計

簡介：金家律師修訂1一、總則一、總則11為適應(yīng)分公司信息化發(fā)展要求充分利用信息資源為生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和決策服務(wù)，保證各類信息合理、有序流動，保證信息安全，遵循總部有關(guān)規(guī)定，特制定本管理辦法。12信息資源是分公司的重要資產(chǎn)，是企業(yè)進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和決策的重要基礎(chǔ)，必須加強管理，使信息的采集傳輸、日常維護、信息平臺建設(shè)、信息整合、信息共享各方面，以股份公司信息化建設(shè)“五統(tǒng)一”原則為指導，不斷提高信息資源的管理和使用水平。13本管理辦法所涵蓋的信息資源范疇，主要是指分公司內(nèi)部有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的信息以下稱內(nèi)部信息。CJH1管理的對象主要是由信息系統(tǒng)形成的信息、使用計算機編制的信息、專業(yè)系統(tǒng)采集的原始信息等，包括各類文本信息、數(shù)據(jù)庫信息、WEB頁面信息、圖形圖像信息、多媒體信息等印刷品作為信息的主要載體之一，盡可能進行電子化的處理，也納入信息資源管理之內(nèi)。二、二、管理體系管理體系21分公司信息資源管理體系依照信息化管理“一個整體，兩個層次歸口管理，分工負責”的方針建立，信息中心歸口管理，各業(yè)務(wù)部門專業(yè)管理。22分公司信息工作領(lǐng)導小組是分公司信息資源管理體系的最高層次，負責審定分公司有關(guān)信息資源管理的規(guī)章、制度、辦法，負責審核有關(guān)標準、規(guī)范、重要需求等。23信息中心是分公司信息資源的歸口管理部門，負責信息資源的組織、協(xié)調(diào)、采購、服務(wù)等日常管理工作，主持信息平臺、信息整合等系統(tǒng)建設(shè)工金家律師修訂3用。信息整合的主要內(nèi)容包括各部門確認的結(jié)構(gòu)化信息、非結(jié)構(gòu)化信息及WEB頁面信息。2建立統(tǒng)一信息平臺是實施信息整合、進行有效信息資源管理的基本策略。統(tǒng)一信息平臺是各部門發(fā)布、訪問、共享信息資源的工作平臺。信息中心負責建立統(tǒng)一信息平臺，將各部門內(nèi)自管信息、部門間共享信息、外購信息全部接入信息平臺，并實施信息整合。各部門有責任支持和配合統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)工作。3統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)除包含針對結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)整合和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的內(nèi)容整合外，還包含應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用整合和業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)整合。統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)首先要完成數(shù)據(jù)整合和內(nèi)容整合工作，提供信息集成和管理、個性化信息服務(wù)、針對互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的信息搜索功能等。4信息中心負責統(tǒng)一信息平臺的運行和維護，及時實施信息整合、信息分發(fā)等處理，保證信息的暢通交流和充分共享。五、信息的分級和授權(quán)五、信息的分級和授權(quán)1根據(jù)信息本身在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中的重要性，結(jié)合有關(guān)保密規(guī)定，按部門內(nèi)自管信息、部門間共享信息、外購信息分別制定信息分級標準。2部門內(nèi)自管信息按A1、A2、A3三級分級。A1級信息提供給本部門所有人員訪問A2級信息提供給相關(guān)處科室人員訪問A3級信息提供給相關(guān)處科室負責人和部門負責人訪問。3部門間共享信息按B1、B2、B3、B4四級分級。B1級信息提供給相關(guān)部門所有人員訪問B2級信息提供給相關(guān)部門相關(guān)處科室人員訪問B3級信息提供給相關(guān)部門相關(guān)處科室負責人和部門負責人訪問B4級信息提供給相關(guān)部

簡介：云南交通職業(yè)技術(shù)學院,書名現(xiàn)代企業(yè)管理ISBN9787111375562作者葛楚華出版社機械工業(yè)出版社本書配有電子課件,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,項目三企業(yè)管理與組織,云南交通職業(yè)技術(shù)學院,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,,,,,,項目三企業(yè)管理與組織,,,,,,,思考,企業(yè)管理與組織,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,理論目標,了解管理、現(xiàn)代企業(yè)管理與組織的概念,理解現(xiàn)代企業(yè)管理職能、內(nèi)容與方法,,掌握組織設(shè)計的原則、組織結(jié)構(gòu)的類型,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,實踐目標,,,,1,2,會運用現(xiàn)代企業(yè)管理方法管理企業(yè),能根據(jù)組織設(shè)計原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu),能得體使用相關(guān)理論促進事業(yè)成功,3,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,目錄,,案例導入,,項目任務(wù),,相關(guān)理論,,理論思考,2,4,,,實踐訓練,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,案例導入,海爾集團組織結(jié)構(gòu)的變遷20世紀80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。隨著企業(yè)做大做強，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能型結(jié)構(gòu)到矩陣型結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。第一階段是“直線職能型”組織管理第二階段是進入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段以后，實行“矩陣型”管理、事業(yè)部制管理。第三階段是“市場鏈”管理模式。海爾集團創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2008年海爾的銷售額超過了1200億元人民幣，從家用電器到商用空調(diào)、金融服務(wù)等，海爾的員工超過5萬人。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個,海外工廠及制造基地22個,營銷網(wǎng)點58800個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場份額均達到30左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。海外工廠全線運營。管理如此龐大的企業(yè),其組織設(shè)計則經(jīng)歷了變化多樣的發(fā)展階段。在19851994年，海爾采取的是直線型的組織結(jié)構(gòu)。公司按部門劃分職能，實行命令式管理。這種結(jié)構(gòu)的特點是行政集權(quán)，效率高。它在海爾迅速成長的初期是一種有效的模式。但是，當海爾的銷售額超過10億元、產(chǎn)品線開始多元化之后，它的弊端就逐漸暴露出來。高層領(lǐng)導花費大量時間用于部門間的協(xié)調(diào)，而不同產(chǎn)品對企業(yè)經(jīng)營的要求不盡相同，事實上無法有效管理。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,1994年之后，海爾采取了事業(yè)部制，建立了冰箱、洗衣機、空調(diào)等事業(yè)部，“集中決策、分散經(jīng)營”。每個事業(yè)部都擁有自己的職能部門，可以專注于自己的產(chǎn)品線，提高市場反應(yīng)，改進客戶服務(wù)?？偛恐回撠熗顿Y決策，對事業(yè)部進行利潤考核。1998年，張瑞敏提出了市場鏈流程再造的觀點。所謂市場鏈是指從訂單獲得開始到結(jié)算結(jié)束的貫穿整個企業(yè)的流程。在這個流程上，客戶的真實需求是企業(yè)活動的起點，沒有訂單則一切活動都是虧損。所有的人都根據(jù)市場的要求來工作以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉(zhuǎn)。因為這是有訂單的，所以生產(chǎn)出來不會形成庫存，而且可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業(yè)運作流暢，搬掉“三座大山”。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,在企業(yè)內(nèi)部，將所有的部門和人員都圍繞市場鏈組織起來，訂單流入意味著所有的部門都被激活，采購、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款環(huán)環(huán)相扣。為了引入市場的壓力，在上下流程、上下工序和崗位之間形成索酬和索賠的關(guān)系。例如，生產(chǎn)部門完成了營銷部門的訂單，則可以向營銷部門索取報酬。反之，如果生產(chǎn)部門沒有按照訂單要求執(zhí)行，則營銷部門可以向其索賠。在市場銷售方面，銷售人員完全對訂單負責。比如一個銷售人員下了一萬臺訂單，這一萬臺對他來說就是負債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。海爾將這些指標進一步細化到每個人，把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、人人負責、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。員工不再是對主管負責，而是直接對市場負責。由于指標明確，信息透明，員工可以計算出自己的報酬。為此，讓每個員工直接面對市場,從面向職能的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾恚尳M織中的員工不再服從于具體的職能部門的需要，而是圍繞流程展開作業(yè)，最終做到服從于客戶滿意的需要。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,信息技術(shù)為海爾實現(xiàn)流程再造提供了基礎(chǔ)。2002年開始，海爾全面推行條形碼制度，實現(xiàn)了對每個產(chǎn)品每個工位的跟蹤?，F(xiàn)在，海爾已經(jīng)可以做到跟蹤從訂單開始到結(jié)算的全部過程，產(chǎn)品有問題可以追究到每一道工序中具體的員工，而產(chǎn)品的銷售也是以掃描條形碼的方式得到確認，從而實現(xiàn)了人、單、收入的合一。2007年，海爾開始實行二次再造，其訂單響應(yīng)速度由15天縮短到7天。在傳統(tǒng)層級組織中，高層管理者思考，而基層人員行動；經(jīng)過市場鏈再造，海爾每一個人的思考與行動合為一體。目前，以市場鏈為核心的流程再造還在進行當中，學界和企業(yè)界也提出了許多不同的意見。有人認為市場鏈的概念沒有理論依據(jù)，有人認為市場鏈的做法不近人情，與以人為本的現(xiàn)代企業(yè)精神相對立，也有人認為市場鏈只是一種理想，其中涉及的工作量太大，不可能實現(xiàn)。同時，市場鏈將責任分解到個人的做法會導致員工之間和組織內(nèi)部的沖突，破壞團隊合作的精神。海爾還需要用自己的進一步成功來回應(yīng)這些疑問。,項目任務(wù),,,項目任務(wù)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)項目任務(wù)31為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)管理者基本情況表項目任務(wù)32為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,鏈接,,,,,鏈接,實踐訓練,理論思考,相關(guān)知識,,,,,,,,,,相關(guān)知識,相關(guān)知識,三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),八、組織結(jié)構(gòu)的類型,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,七、組織設(shè)計的原則,六、組織的概念,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理是指在現(xiàn)代企業(yè)中，為了實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標，現(xiàn)代企業(yè)的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵與創(chuàng)新等一系列活動，合理地配置和有效地利用企業(yè)內(nèi)的人、財、物、科技、信息等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標的過程。它包含以下四點含義1現(xiàn)代企業(yè)管理的主體應(yīng)該是企業(yè)的管理者。2現(xiàn)代企業(yè)管理的客體對象是企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人、財、物、科技、信息等資源。3現(xiàn)代企業(yè)管理的目的是合理地配置和有效利用各種資源，保證整個生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使企業(yè)的投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出形成良性循環(huán)，以實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益的根本目的。4現(xiàn)代企業(yè)管理的基本職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵與創(chuàng)新。有效的現(xiàn)代企業(yè)管理總是一種因人制宜、因事制宜、因時制宜、因地制宜的管理。,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,現(xiàn)代企業(yè)管理的職能是指企業(yè)管理者為了實行有效管理所必須具備的基本功能。一般包括以下七個職能1計劃職能2組織職能3指揮職能4協(xié)調(diào)職能5控制職能６激勵職能７創(chuàng)新職能,三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),管理的主體研究解決“誰管”的問題?，F(xiàn)代企業(yè)管理由誰來管呢當然是由管理者以及企業(yè)組織機構(gòu)來進行管理了。主體論包括項目一做優(yōu)秀的管理者，項目二創(chuàng)辦企業(yè)，項目三企業(yè)管理與組織。管理的客體研究解決“管誰”的問題?，F(xiàn)代企業(yè)管理管什么呢現(xiàn)代企業(yè)的管理對象就是企業(yè)中的人力、財力、物力、科技、信息等資源?？腕w論包括項目八企業(yè)資源配置。管理的結(jié)合體研究解決“怎么管”的問題。也就是研究解決管理的主體與管理的客體如何有效結(jié)合運用的問題。包括項目四進行市場分析，項目五設(shè)立企業(yè)形象，項目六制定戰(zhàn)略、目標與計劃，項目七生產(chǎn)管理，項目九質(zhì)量管理，項目十企業(yè)國際化。,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)管理學科的教學內(nèi)容，總體來講，就是要研究解決誰管在哪里管管什么怎么管”的問題。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理的教學內(nèi)容設(shè)立了十個項目項目一做優(yōu)秀的管理者項目二創(chuàng)辦企業(yè)項目三企業(yè)管理與組織項目四進行市場分析項目五制定企業(yè)戰(zhàn)略、目標與計劃項目六設(shè)立企業(yè)形象項目七生產(chǎn)管理項目八配置企業(yè)資源項目九全面質(zhì)量管理項目十企業(yè)國際化,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,現(xiàn)代企業(yè)管理是一項十分復(fù)雜的活動，必須按照管理的基本理論和原理，綜合靈活運用經(jīng)濟方法行政方法法律方法社會心理學方法教育方法數(shù)學方法與計算機技術(shù),六、組織的概念,組織是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而互相結(jié)合、指定職位、明確責任、分工合作、協(xié)調(diào)行動的人工系統(tǒng)及其運轉(zhuǎn)過程。1組織必須具有目標。目標是組織存在的前提，沒有目標的組織必定是低效甚至是多余的，應(yīng)當盡可能地讓組織內(nèi)所有成員都了解共同的目標。2組織內(nèi)必須有不同的層次與相應(yīng)的責任制度，其成員在各自崗位上為實現(xiàn)共同目標而分工合作。沒有層次、沒有分工合作構(gòu)不成組織；沒有明確的職務(wù)、權(quán)力、責任，必然是一個混亂低效的組織，無法實現(xiàn)預(yù)定的目標。3組織是一個人工系統(tǒng)。它是由領(lǐng)導人或一個領(lǐng)導集團決策組建起來的群體結(jié)構(gòu)帶有一定的主觀意識這種結(jié)構(gòu)是否有效要在實踐中加以檢驗。4組織不僅是設(shè)立部門機構(gòu),而且要注意其運轉(zhuǎn)過程。,七、組織設(shè)計的原則,,,,,鏈接,,,,系統(tǒng)整體原則,,,,,統(tǒng)一指揮原則,,,,,產(chǎn)品形象,產(chǎn)品形象,有效管理幅度、層次的原則,權(quán)責對應(yīng)原則,勞動分工和部門化原則,,八、組織結(jié)構(gòu)的類型,,,1,4,,2,3,直線職能制,事業(yè)部制,直線制,矩陣制,,1．直線制,,2．職能制,,3．直線職能制,,4．事業(yè)部制,,5．矩陣制,如何保持組織的高效運行狀態(tài),,課堂討論,,課堂討論,實訓項目,,,,,,,,,,實訓項目,實訓項目,,,,,,,,,1,2,3,4,,項目1,項目2,項目3,項目4,項目一為你虛擬的企業(yè)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),情景設(shè)計當虛擬企業(yè)已申領(lǐng)到營業(yè)執(zhí)照后,領(lǐng)導者就進入到需要設(shè)計與其相互協(xié)調(diào)的,能保持組織的高效運行狀態(tài)的組織結(jié)構(gòu)了角色扮演學生分組進行角色扮演，每組16人,項目二解決組織存在的不協(xié)調(diào)問題,情景設(shè)計發(fā)現(xiàn)組織存在不協(xié)調(diào)因素、尋找辦法、實施協(xié)調(diào)措施、解決組織存在的不協(xié)調(diào)問題，達到協(xié)調(diào)目的。角色扮演學生分組進行角色扮演，每組16人。,WWWTHEMEGALLERYCOM,ADDYOURCOMPANYSLOGAN,謝謝,

簡介：云南交通職業(yè)技術(shù)學院,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,項目三企業(yè)管理與組織,云南交通職業(yè)技術(shù)學院,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,,,,,,項目三企業(yè)管理與組織,,,,,,,思考,企業(yè)管理與組織,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,理論目標,了解管理、現(xiàn)代企業(yè)管理與組織的概念,理解現(xiàn)代企業(yè)管理職能、內(nèi)容與方法,,掌握組織設(shè)計的原則、組織結(jié)構(gòu)的類型,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,實踐目標,,,,1,2,會運用現(xiàn)代企業(yè)管理方法管理企業(yè),能根據(jù)組織設(shè)計原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu),能得體使用相關(guān)理論促進事業(yè)成功,3,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,目錄,,案例導入,,項目任務(wù),,相關(guān)理論,,理論思考,2,4,,,實踐訓練,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,案例導入,海爾集團組織結(jié)構(gòu)的變遷20世紀80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。隨著企業(yè)做大做強，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能型結(jié)構(gòu)到矩陣型結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。第一階段是“直線職能型”組織管理第二階段是進入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段以后，實行“矩陣型”管理、事業(yè)部制管理。第三階段是“市場鏈”管理模式。海爾集團創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2008年海爾的銷售額超過了1200億元人民幣，從家用電器到商用空調(diào)、金融服務(wù)等，海爾的員工超過5萬人。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個,海外工廠及制造基地22個,營銷網(wǎng)點58800個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場份額均達到30左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。海外工廠全線運營。管理如此龐大的企業(yè),其組織設(shè)計則經(jīng)歷了變化多樣的發(fā)展階段。在19851994年，海爾采取的是直線型的組織結(jié)構(gòu)。公司按部門劃分職能，實行命令式管理。這種結(jié)構(gòu)的特點是行政集權(quán)，效率高。它在海爾迅速成長的初期是一種有效的模式。但是，當海爾的銷售額超過10億元、產(chǎn)品線開始多元化之后，它的弊端就逐漸暴露出來。高層領(lǐng)導花費大量時間用于部門間的協(xié)調(diào)，而不同產(chǎn)品對企業(yè)經(jīng)營的要求不盡相同，事實上無法有效管理。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,1994年之后，海爾采取了事業(yè)部制，建立了冰箱、洗衣機、空調(diào)等事業(yè)部，“集中決策、分散經(jīng)營”。每個事業(yè)部都擁有自己的職能部門，可以專注于自己的產(chǎn)品線，提高市場反應(yīng)，改進客戶服務(wù)。總部只負責投資決策，對事業(yè)部進行利潤考核。1998年，張瑞敏提出了市場鏈流程再造的觀點。所謂市場鏈是指從訂單獲得開始到結(jié)算結(jié)束的貫穿整個企業(yè)的流程。在這個流程上，客戶的真實需求是企業(yè)活動的起點，沒有訂單則一切活動都是虧損。所有的人都根據(jù)市場的要求來工作以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉(zhuǎn)。因為這是有訂單的，所以生產(chǎn)出來不會形成庫存，而且可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業(yè)運作流暢，搬掉“三座大山”。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,在企業(yè)內(nèi)部，將所有的部門和人員都圍繞市場鏈組織起來，訂單流入意味著所有的部門都被激活，采購、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款環(huán)環(huán)相扣。為了引入市場的壓力，在上下流程、上下工序和崗位之間形成索酬和索賠的關(guān)系。例如，生產(chǎn)部門完成了營銷部門的訂單，則可以向營銷部門索取報酬。反之，如果生產(chǎn)部門沒有按照訂單要求執(zhí)行，則營銷部門可以向其索賠。在市場銷售方面，銷售人員完全對訂單負責。比如一個銷售人員下了一萬臺訂單，這一萬臺對他來說就是負債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。海爾將這些指標進一步細化到每個人，把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、人人負責、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。員工不再是對主管負責，而是直接對市場負責。由于指標明確，信息透明，員工可以計算出自己的報酬。為此，讓每個員工直接面對市場,從面向職能的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾恚尳M織中的員工不再服從于具體的職能部門的需要，而是圍繞流程展開作業(yè)，最終做到服從于客戶滿意的需要。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,信息技術(shù)為海爾實現(xiàn)流程再造提供了基礎(chǔ)。2002年開始，海爾全面推行條形碼制度，實現(xiàn)了對每個產(chǎn)品每個工位的跟蹤?，F(xiàn)在，海爾已經(jīng)可以做到跟蹤從訂單開始到結(jié)算的全部過程，產(chǎn)品有問題可以追究到每一道工序中具體的員工，而產(chǎn)品的銷售也是以掃描條形碼的方式得到確認，從而實現(xiàn)了人、單、收入的合一。2007年，海爾開始實行二次再造，其訂單響應(yīng)速度由15天縮短到7天。在傳統(tǒng)層級組織中，高層管理者思考，而基層人員行動；經(jīng)過市場鏈再造，海爾每一個人的思考與行動合為一體。目前，以市場鏈為核心的流程再造還在進行當中，學界和企業(yè)界也提出了許多不同的意見。有人認為市場鏈的概念沒有理論依據(jù)，有人認為市場鏈的做法不近人情，與以人為本的現(xiàn)代企業(yè)精神相對立，也有人認為市場鏈只是一種理想，其中涉及的工作量太大，不可能實現(xiàn)。同時，市場鏈將責任分解到個人的做法會導致員工之間和組織內(nèi)部的沖突，破壞團隊合作的精神。海爾還需要用自己的進一步成功來回應(yīng)這些疑問。,項目任務(wù),,,項目任務(wù)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)項目任務(wù)31為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)管理者基本情況表項目任務(wù)32為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,鏈接,,,,,鏈接,實踐訓練,理論思考,相關(guān)知識,,,,,,,,,,相關(guān)知識,相關(guān)知識,三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),八、組織結(jié)構(gòu)的類型,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,七、組織設(shè)計的原則,六、組織的概念,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理是指在現(xiàn)代企業(yè)中，為了實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標，現(xiàn)代企業(yè)的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵與創(chuàng)新等一系列活動，合理地配置和有效地利用企業(yè)內(nèi)的人、財、物、科技、信息等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標的過程。它包含以下四點含義1現(xiàn)代企業(yè)管理的主體應(yīng)該是企業(yè)的管理者。2現(xiàn)代企業(yè)管理的客體對象是企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人、財、物、科技、信息等資源。3現(xiàn)代企業(yè)管理的目的是合理地配置和有效利用各種資源，保證整個生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使企業(yè)的投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出形成良性循環(huán)，以實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益的根本目的。4現(xiàn)代企業(yè)管理的基本職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵與創(chuàng)新。有效的現(xiàn)代企業(yè)管理總是一種因人制宜、因事制宜、因時制宜、因地制宜的管理。,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,現(xiàn)代企業(yè)管理的職能是指企業(yè)管理者為了實行有效管理所必須具備的基本功能。一般包括以下七個職能1計劃職能2組織職能3指揮職能4協(xié)調(diào)職能5控制職能６激勵職能７創(chuàng)新職能,三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),管理的主體研究解決“誰管”的問題?，F(xiàn)代企業(yè)管理由誰來管呢當然是由管理者以及企業(yè)組織機構(gòu)來進行管理了。主體論包括項目一做優(yōu)秀的管理者，項目二創(chuàng)辦企業(yè)，項目三企業(yè)管理與組織。管理的客體研究解決“管誰”的問題。現(xiàn)代企業(yè)管理管什么呢現(xiàn)代企業(yè)的管理對象就是企業(yè)中的人力、財力、物力、科技、信息等資源?？腕w論包括項目八企業(yè)資源配置。管理的結(jié)合體研究解決“怎么管”的問題。也就是研究解決管理的主體與管理的客體如何有效結(jié)合運用的問題。包括項目四進行市場分析，項目五設(shè)立企業(yè)形象，項目六制定戰(zhàn)略、目標與計劃，項目七生產(chǎn)管理，項目九質(zhì)量管理，項目十企業(yè)國際化。,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)管理學科的教學內(nèi)容，總體來講，就是要研究解決誰管在哪里管管什么怎么管”的問題。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理的教學內(nèi)容設(shè)立了十個項目項目一做優(yōu)秀的管理者項目二創(chuàng)辦企業(yè)項目三企業(yè)管理與組織項目四進行市場分析項目五制定企業(yè)戰(zhàn)略、目標與計劃項目六設(shè)立企業(yè)形象項目七生產(chǎn)管理項目八配置企業(yè)資源項目九全面質(zhì)量管理項目十企業(yè)國際化,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,現(xiàn)代企業(yè)管理是一項十分復(fù)雜的活動，必須按照管理的基本理論和原理，綜合靈活運用經(jīng)濟方法行政方法法律方法社會心理學方法教育方法數(shù)學方法與計算機技術(shù),六、組織的概念,組織是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而互相結(jié)合、指定職位、明確責任、分工合作、協(xié)調(diào)行動的人工系統(tǒng)及其運轉(zhuǎn)過程。1組織必須具有目標。目標是組織存在的前提，沒有目標的組織必定是低效甚至是多余的，應(yīng)當盡可能地讓組織內(nèi)所有成員都了解共同的目標。2組織內(nèi)必須有不同的層次與相應(yīng)的責任制度，其成員在各自崗位上為實現(xiàn)共同目標而分工合作。沒有層次、沒有分工合作構(gòu)不成組織；沒有明確的職務(wù)、權(quán)力、責任，必然是一個混亂低效的組織，無法實現(xiàn)預(yù)定的目標。3組織是一個人工系統(tǒng)。它是由領(lǐng)導人或一個領(lǐng)導集團決策組建起來的群體結(jié)構(gòu)帶有一定的主觀意識這種結(jié)構(gòu)是否有效要在實踐中加以檢驗。4組織不僅是設(shè)立部門機構(gòu),而且要注意其運轉(zhuǎn)過程。,七、組織設(shè)計的原則,,,,,鏈接,,,,系統(tǒng)整體原則,,,,,統(tǒng)一指揮原則,,,,,產(chǎn)品形象,產(chǎn)品形象,有效管理幅度、層次的原則,權(quán)責對應(yīng)原則,勞動分工和部門化原則,,八、組織結(jié)構(gòu)的類型,,,1,4,,2,3,直線職能制,事業(yè)部制,直線制,矩陣制,,1．直線制,,2．職能制,,3．直線職能制,,4．事業(yè)部制,,5．矩陣制,如何保持組織的高效運行狀態(tài),,課堂討論,,課堂討論,實訓項目,,,,,,,,,,實訓項目,實訓項目,,,,,,,,,1,2,3,4,,項目1,項目2,項目3,項目4,項目一為你虛擬的企業(yè)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),情景設(shè)計當虛擬企業(yè)已申領(lǐng)到營業(yè)執(zhí)照后,領(lǐng)導者就進入到需要設(shè)計與其相互協(xié)調(diào)的,能保持組織的高效運行狀態(tài)的組織結(jié)構(gòu)了角色扮演學生分組進行角色扮演，每組16人,項目二解決組織存在的不協(xié)調(diào)問題,情景設(shè)計發(fā)現(xiàn)組織存在不協(xié)調(diào)因素、尋找辦法、實施協(xié)調(diào)措施、解決組織存在的不協(xié)調(diào)問題，達到協(xié)調(diào)目的。角色扮演學生分組進行角色扮演，每組16人。,WWWTHEMEGALLERYCOM,ADDYOURCOMPANYSLOGAN,謝謝,

簡介：林志揚05922187189ZYLINXMUEDUCN,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革,用外人的眼光看，微軟公司似乎是在以閃電般的速度發(fā)展著，然而，從內(nèi)部來看，對發(fā)展太緩慢的指責與日俱增。微軟公司有3000名員工，生產(chǎn)180多種不同的產(chǎn)品，至少有5個管理層。公司的員工開始抱怨文牘主義和決策遲緩的問題。日益明顯的官僚化傾向甚至使公司失去了幾個重要的人才。此外，微軟還面臨著一些新的挑戰(zhàn)，如美國司法部對這個軟件巨人的裁決，以及美國在線公司和時華納公司合并所形成的互聯(lián)網(wǎng)競爭強敵。在這種情況下，高層經(jīng)理人員開始重建微軟公司。為使公司能對軟件行業(yè)中的快速變化做出更好的反應(yīng)，他們建立了8個事業(yè)部。其中，商用和企業(yè)事業(yè)部側(cè)重向企業(yè)用戶提供諸如視窗2000這樣的軟件家用和零售事業(yè)部處理游戲軟件、家族應(yīng)用軟件、兒童軟件及相關(guān)的業(yè)務(wù)；商界生產(chǎn)率事業(yè)部以知識型工人為其目標市場，為他們開發(fā)諸如字處理方面的應(yīng)用軟件；銷售和支持事業(yè)部則主要集中于像公司會計事務(wù)所、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商和小企業(yè)這樣的顧客群。其他的事業(yè)部還包括開發(fā)者事業(yè)部研制供企業(yè)編程人員使用的工具；消費者和商務(wù)事業(yè)部使商家與企業(yè)的MSN網(wǎng)絡(luò)門戶相聯(lián)，消費者視窗事業(yè)部，其目標是使個人電腦更易于為消費者所使用。最后一個是微軟研究事業(yè)部，它開展各方面的基礎(chǔ)研究，包括語音識別和先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。真正使這一新結(jié)構(gòu)對微軟公司具有革命性意義的是，這8個事業(yè)部的領(lǐng)導被授予了充分的自由和職權(quán)，只要能夠?qū)崿F(xiàn)銷售收入和利潤的目標，他們就可按照自己認為適當?shù)姆绞浇?jīng)營其業(yè)務(wù)并支配各自的預(yù)算。而在以前，蓋茨和鮑爾梅爾都卷入到每個大大小小的決策中，包括決定視窗2000的主要性能，以及評價用戶支持熱線得來的反饋記錄，等等?，F(xiàn)在事業(yè)部經(jīng)理被授予了以前所沒有的職權(quán)和責任。一個事業(yè)部經(jīng)理這樣說，他感覺“就像在經(jīng)營我自己的小企業(yè)”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)使一切都發(fā)生了改變”，蓋茨這樣認為。正因如此，他認識到了微軟公司也必須改革。他正希望著新的結(jié)構(gòu)是這一正確方向上的一個起點。,案例1微軟公司,什么是組織結(jié)構(gòu),什么是組織結(jié)構(gòu)即指一個具有明確的目標的、精心設(shè)計的各種職務(wù)或職位構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。這個結(jié)構(gòu)體系有三個方面的含義,,,,,組織結(jié)構(gòu)對構(gòu)成組織的個體和群體的行為產(chǎn)生影響作用?；蛘哒f組織結(jié)構(gòu)控制著組織成員的行為。我們不能做我們想做的事情，而是做組織要我們做的事情。,組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員活動的規(guī)律性。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員的上下班制度；組織成員的工作內(nèi)容與工作程序；信息溝通過程；決策制定過程；工作業(yè)績評價過程；,組織結(jié)構(gòu)具有明確的目的性。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了實現(xiàn)一定的目標。因此，要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與組織所追求的目標上匹配。這個目標包括有組織的目標、個人的目標以及社會的目標。當然，組織結(jié)構(gòu)是否能有利于組織所追求的目標的實現(xiàn)，與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計者的能力和動機有關(guān)。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義就是導致一個組織結(jié)構(gòu)形成的管理決策和行動。這個決策的內(nèi)容包括以下四個方面第一，根據(jù)組織目標實現(xiàn)的要求，進行勞動分工。即將整項任務(wù)的活動分解成很多相關(guān)的小單元活動。決策的結(jié)果是定義每項活動的具體內(nèi)容和責任。第二，將個體活動以小組的形式進行組織。即將組織內(nèi)的各小單元活動進行分類，它的結(jié)果是使相對一致的工作或不同的工作群體的形成。第三，決定每個管理者負責的群體的合適大小。即確定每個管理者有效管理的幅度。第四，分配每個工作崗位的權(quán)力。通過權(quán)力的分配，使每個崗位擁有命令指揮他人的權(quán)力。當然這種權(quán)力是相對，這就是集權(quán)與分權(quán)的問題。,以上四個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計決策中的每一個都是可能選擇的連續(xù)體,四個關(guān)鍵設(shè)計決策,勞動分工,部門化,管理幅度,權(quán)力,組織結(jié)構(gòu)涉及兩個基本要求,,要把組織的目標（任務(wù)）分解成不同的活動要把各項活動協(xié)調(diào)整合起來。,組織協(xié)調(diào)工作的機制大致可分為五種機制,相互協(xié)調(diào),直接監(jiān)督,工作流程標準化,工作輸出標準化,員工技能標準,相互協(xié)調(diào)這種協(xié)調(diào)機制一般發(fā)生在組織初創(chuàng)的簡單階段和組織發(fā)展的成熟階段。這時，協(xié)調(diào)機制回歸到循環(huán)的起點。一個企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，并肩工作的幾個人往往傾向于非正式的溝通方向來相互適應(yīng)，實現(xiàn)相互之間的協(xié)調(diào)。到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，這種非正式的協(xié)調(diào)就越來越困難了，就需要有其它的協(xié)調(diào)機制。到了企業(yè)發(fā)展的成熟階段，又通過非正式的溝通這種最簡單又適應(yīng)性最強的協(xié)調(diào)機制（企業(yè)文化）來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。,是一種通過非正式的簡單溝通來實現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào),小王與小張合伙開了一家電腦維修服務(wù)店，還雇了兩個維修工人。兩個人都有相關(guān)方面的技術(shù)，但小王側(cè)重于硬件方面的維修，小張側(cè)重于軟件方面的服務(wù)。小王更多地負責對外的溝通與協(xié)調(diào)，小張更多地負責內(nèi)部的管理工作。他們沒有明確的分工，也沒有嚴格的規(guī)章制度。一切都是靠他們之間的默契來實現(xiàn)協(xié)調(diào)和維修店的正常運轉(zhuǎn)。,案例2,好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔起的責任。中興公司所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現(xiàn)工作目標。上下級觀點不一致時，強調(diào)通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。,案例3,采用相互協(xié)調(diào)機制的組織就是一種有機式的組織、團隊式的組織、創(chuàng)新型的組織。這種組織的特點是分權(quán)有良好的團隊文化適合復(fù)雜多變的外部環(huán)境,直接監(jiān)督當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，相互協(xié)調(diào)的機制已經(jīng)越來越困難了，這時，組織就會傾向于采用第二種協(xié)調(diào)機制，即由一個人來對企業(yè)的全部工作負責，由他來向企業(yè)的其他人發(fā)布命令并監(jiān)督其行為。,這種類型的企業(yè)組織就稱為企業(yè)家型組織、簡單型組織。,這種組織的重點是組織的高層。,會傾向于集權(quán)。,組織的規(guī)模小，歷史短,當企業(yè)的發(fā)展使企業(yè)的各項工作內(nèi)容不斷明確，工作的程序也不斷規(guī)范后，就可以通過工作流程的標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。,工作流程標準化,麥當勞對生產(chǎn)過程的標準化管理有八大方面66個細節(jié)。從種子的采購到確保產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一至注重細節(jié)的日常運營管理。如為了保證食品的衛(wèi)生，制定了規(guī)范的員工洗手方法，將手洗凈并用水將用用肥皂洗滌干凈后，撮到一小劑麥當勞特制的清潔消毒劑放在手心，雙手搡擦20秒鐘，然后再用清水沖凈。兩手徹底清洗后，再用烘干機烘干雙手，不能用毛巾擦干。麥當勞的管理手冊目錄即達600頁，詳細規(guī)定了2000多種制作標準和規(guī)范。如面包厚度17厘米，里面氣泡保持5厘米；機器切的牛肉餅一律重4732克，直徑985厘米，厚665厘米。為了提供最新鮮、最純正的食品，炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、沖好的咖啡超過34分鐘便毫不吝惜地扔掉。,案例4麥當勞的標準化管理,在麥當勞，都是只有服務(wù)員，沒有廚師，所有廚師都被機械替代了，保證食品品質(zhì)穩(wěn)定統(tǒng)一。經(jīng)過精心設(shè)計的標準廚房也永遠在重復(fù)著同樣的生產(chǎn)程序，就像一家高度自動化的工廠。烤面包機上下各12片面包，共24片面包，在55稱鐘內(nèi)烤制現(xiàn)成。規(guī)定的時間一到便將面包盤端出廚房，上面打上芥末汁與番茄醬，再加上2片酸黃瓜片。添加芥末汁與番茄醬的器具是一個針管狀器物。,煎爐每次可煎兩排肉餅，每排6塊，共12塊。肉餅一放上煎爐，計時器便開始工作。20秒后發(fā)出第一次鳴叫，提示操作員立即用壓肉錘重重地壓肉，讓肉汁均勻滲透，肉色更加誘人。當計時器發(fā)出第二次鳴叫時，操作員必須把肉餅翻一個身。1分45秒后，計時器發(fā)出第三次鳴響，表示肉餅可以起鍋。起鍋的方式也是標準化的。操作員用規(guī)定的鍋鏟，每次鏟出兩片，放在事先調(diào)制好的面包上，然后把保存在保溫箱的面包蓋在上面。所有的操作都是標準的，有計時器和溫度計在指揮。在這個操作過程中，任何個人的判斷力和經(jīng)驗都是多余的。,組織的重點是技術(shù)部門行為的規(guī)范化傾向集權(quán)嚴格的專業(yè)化分工組織的規(guī)模大，歷史長外部環(huán)境比較簡單穩(wěn)定,特點,工作輸出標準化流水線上的工人，你主要考核他完成的合格產(chǎn)品數(shù)量就可以了，而不必再告訴他每個零件該如何加工。卡車司機你只要告訴他把貨送到哪里，而不必規(guī)定他走什么路線。有些企業(yè)對下屬的子公司采取承包利潤的方式，而不必具體規(guī)定企業(yè)如何組織生產(chǎn)。,,當工作的結(jié)果可以確定時，就可以通過輸出的標準化來實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)與控制。,組織的重點在中層相對分權(quán)組織外部市場多樣化組織的規(guī)模大，品種多，歷史長,特點,有時，工作本身和工作結(jié)果都無法標準化時，就只能通過將勞動者的勞動技能標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。對醫(yī)院的醫(yī)生，既不能簡單地用直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式，也不能通過工作流程的標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制，更不能通過工作的結(jié)果標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。就通過員工操作技能的標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。如訓練有素的麻醉師和外科醫(yī)生在對病人進行手術(shù)時，幾乎不用什么交流，就可以知道應(yīng)從對方那里接過什么器械。,員工技能標準化,這種組織的重點是基層的操作人員組織相對的分權(quán)面對復(fù)雜又穩(wěn)定的外部環(huán)境關(guān)鍵在于對員工的培訓,特點,二組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受兩個方面因素的影響工作設(shè)計因素和組織設(shè)計因素。,工作設(shè)計因素,組織設(shè)計因素,技術(shù),文化,規(guī)模,戰(zhàn)略與環(huán)境,目標,能力與技巧,,,,,,,管理決策勞動分工部門化的基礎(chǔ)管理幅度授權(quán),,,組織結(jié)構(gòu)維度正規(guī)化專業(yè)化標準化職權(quán)層級集權(quán)化職業(yè)化人員比率,組織效率產(chǎn)量質(zhì)量彈性滿意度競爭力發(fā)展生存,,,,結(jié)構(gòu)變量,結(jié)構(gòu)變量維度是描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后所形成的組織內(nèi)部特征。從而為測量和比較不同組織結(jié)構(gòu)形式提供了基礎(chǔ)。,,內(nèi)容,環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、文化、目標和戰(zhàn)略等,情景變量,又稱關(guān)聯(lián)性維度。是描述影響和改變了組織結(jié)構(gòu)維度的環(huán)境。情境變量同時反映組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素，因此，容易與結(jié)構(gòu)維度混淆。。,正規(guī)化、專業(yè)化、標準化、職權(quán)層級、集權(quán)化、職業(yè)化和人員比率,,專業(yè)化,又稱勞動分工。是將組織的任務(wù)分解為單個工作的程度。如果專業(yè)化程度高，每個員工只從事范圍很小的工作。,,一個家族式企業(yè)，或者一個剛創(chuàng)立不久的小企業(yè)，可能幾乎沒有什么書面規(guī)定，說明組織的規(guī)范化程度低。,正規(guī)化,結(jié)構(gòu)變量,稱規(guī)范化。是指企業(yè)中書面文件的數(shù)量。包括工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章制度和政策手冊等。這些書面文件是用來規(guī)定組織中成員的行為和活動。,提高工作的專業(yè)化水平有利于提高效率,標準化,指將組織中相類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行和程度。如麥當勞，每項工作的內(nèi)容都被詳細描述，所有相似的工作在所有的地方都以同樣的方式來完成。,麥當勞的標準化麥當勞為何能成為世界的路標其品牌為何能如此深入人心是標準化，每一個細節(jié)都堅持標準化，而且持之以恒的執(zhí)行，才能保證成功麥當勞創(chuàng)始人羅克洛克如是說。在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。標準化，才能夠使連鎖企業(yè)得到發(fā)展壯大，即使在選人用人方面，麥當勞也采用標準化管理?！胞湲攧诓挥锰觳拧?，麥當勞請的是最適合做這個事業(yè)的人才和努力去工作的人。麥當勞的很多高層管理人員都是從基層做起的，持續(xù)不斷的培訓制度使得每一個員工都真正成為“血管里流著番茄醬”的麥當勞人。這也是麥當勞能夠留住人才的一個重要原因。,案例5,職權(quán)層級,又稱管理層次。是組織中所形成的不中斷的指揮鏈的環(huán)節(jié)數(shù)。它是與管理幅度相關(guān)聯(lián)的。管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越大。,集權(quán)化,是指企業(yè)中有權(quán)做決策的層級高低程度。同一個決策問題，如果是由更高層的管理者做出，則說明更集權(quán)些。如果把決策的權(quán)力授予較低層次的管理者，則說明分權(quán)些。,職業(yè)化,是指組織中員工的正規(guī)教育和培訓的程度。當員工需要的較高的教育水平或較長時間的訓練才能掌握工作時，說明該組織具有較高的職業(yè)化程度。,人員比率,是指組織成員在不同部門或不同職能間的配置。包括管理人員的比率、非管理人員的比率、文秘人員的比率、直接勞動者的比率、間接勞動者的比率、技術(shù)人中的比率等同。,關(guān)聯(lián)性變量,組織規(guī)模,用員工數(shù)量來反映的組織的大小。,環(huán)境,是組織界限以外的一切事物。主要包括政府、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公眾、競爭對手等。,技術(shù),是組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、機器設(shè)備、裝置和工藝方法等。,,目標和戰(zhàn)略,目標與戰(zhàn)略決定了一個組織區(qū)別于其他組織的目的和所使用的競爭策略。目標和戰(zhàn)略決定了組織經(jīng)營的范圍以及員工、顧客和競爭者之間的關(guān)系。。,企業(yè)文化,是組織長期形成的共同的價值觀、信念、行為準則和認知規(guī)范等。文化影響組織的行為及組織中員工的行為。包括組織對員工的承諾、員工的效率、對顧客的服務(wù)等。,116,33,當杰克多爾蒂（JACKDOUGHERTY開始在戈爾聯(lián)合有限公司工作的第一天，他來到公司創(chuàng)始人比爾戈爾的辦公室想接受自己的第一份工作。戈爾對他說“你為什么不找一些自己愿意做的事情做呢”多爾蒂被這種非常規(guī)的做法震驚了。但是，他又很快恢復(fù)了平靜，開始詢問各位經(jīng)理有關(guān)他們的工作活動。他為一種稱作“戈爾織物”的新產(chǎn)品所吸引，這本是一種防水的薄膜，但一旦將它與織物結(jié)合就不再具有防水的性能了。第二天早上，他穿著牛仔褲來到班上，開始幫助將織物投進巨型的碾壓機中。五年后，多爾蒂成為這家紡織品公司市場營銷和廣告推廣工作的負責人。比爾戈爾于1986年去世了。但是公司仍然按著他的設(shè)計運行，沒有職務(wù)頭銜，也沒有命令或上司。公司希望人們能給自己找一個合適的位置做出貢獻并管理自己。公司在29個工廠里有大約4200個合作人（而非員工）。這些工廠都保持很小的規(guī)模，最多只有200人，以保持一處家庭式的氛圍。比爾戈爾說“用友誼和愛遠比奴隸制和鞭子要好?！庇袔讉€專業(yè)技術(shù)人員被安排去開發(fā)新產(chǎn)品，但其管理結(jié)構(gòu)卻很精干。公司的價值觀是融洽的是人際關(guān)系比追求內(nèi)部效率更重要，這就產(chǎn)生了效果。只要公司能籌到資金，新工廠幾乎就能馬上建起來。,案例6戈爾聯(lián)合有限公司（WLGOREASSOCIATES）,沃爾瑪公司是以效率為目標的。它憑借員工的忠誠和內(nèi)部的成本效率而取得競爭的優(yōu)勢。沃爾瑪按照標準的形式建設(shè)每家商店，各店都有統(tǒng)一的陳列，并銷售相同的商品。它開辦有大約1850家折扣商店，還有600家大型購物中心、453家山姆俱樂部及700家國際商店。（到2004年5月，沃爾瑪在美國的店鋪數(shù)是3586家，在美國以外的店鋪數(shù)是1499家，其中在中國是38家，配送中心103家。沃爾瑪日銷售額為152億美元，超過36個國家的GDP之和，銷售額超過2500億美元；是美國21個州的最大雇主，紅螞蟻一樣的紅T恤軍團數(shù)目超過了美國軍隊的人數(shù)，員工人數(shù)超過150萬；年增長規(guī)模相當于新建一個道氏化學、百事可樂或作為美國最大軍火商的洛克希德馬丁公司；如果用沃爾瑪每年因失竊而損失的大約20億美元成立一家公司，那么這家公司可以在財富全球1000強中名列第694位。）它的管理費用是所有以連鎖店經(jīng)營為主業(yè)的公司中最低的。配送系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)囊粋€效率源泉。只要接到補貨命令，貨物就可在不到兩天的時間內(nèi)送抵任何一家連鎖店。連鎖店由公司總部控制，但商店經(jīng)理們也被授予一些自主權(quán)以適應(yīng)當?shù)氐那闆r。公司的績效很好，員工也很滿足，這不僅因為工資令人滿意，而且有一半以上的員工能分享公司的利潤。,案例7沃爾瑪公司,,三、勞動分工與崗位設(shè)計,通過勞動分工，把組織中的一項任務(wù)分解成多項更小的工作單元。并確定每個崗位勞動者所承擔的工作單元數(shù)。,對一個工作崗位專業(yè)化程度的衡量，可以從工作范圍（JOBRANGE和工作深度（JOBDEPTH兩個方面進行工作范圍指工作者所完成任務(wù)的數(shù)量。一個工作者所完成的任務(wù)的數(shù)量越少，其專業(yè)化的程度就越高。如大學的教授就比大學的校長的專業(yè)化程度高。工作深度指工作者在完成其工作任務(wù)時所需要的影響力或精力的程度。如大學里的系主任就比大學的校長的工作深度低。,專業(yè)化程度的衡量,專業(yè)化程度高的工作是一些任務(wù)少（低工作范圍）、用常規(guī)的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。專業(yè)化程度低的工作是一些任務(wù)多（高工作范圍）、需要花很多時間精力（高工作深度）完成的工作。,提高工作崗位的專業(yè)化程度有利于提高工作效率但提高工作崗位的專業(yè)程度又會對工作效率的提高產(chǎn)生負面的影響。專業(yè)化程度的提高會增加管理與協(xié)調(diào)的工作量專業(yè)化程度的提高會使人們的工作更加的單調(diào)與枯燥專業(yè)化程度的提高使人的潛能不能得到全面的發(fā)揮,設(shè)計工作范圍工作輪換與工作擴大化工作輪換即使工人從一個工作崗位輪換到另一個工作崗位。如美國的西部電子公司、福特汽車公司等都實行了這種方法。通過這種方法使員工提高了對工作內(nèi)容多樣性的知覺，增加了員工的滿意度。工作擴大化批評意見認為工作輪換制實際上只是讓人們從事更多令人厭倦的單調(diào)的工作。因此提高工作滿意度的另一種方法是工作擴大化。即增加一個崗位的工作任務(wù)數(shù)。,設(shè)計工作深度工作豐富化工作豐富化的理論基礎(chǔ)是認為人總是希望從事更有挑戰(zhàn)性、更有成就感和責任感的工作。實施工作豐富化就是通過改變工作深度來實現(xiàn)的。即在工作中給員工更多的機會，讓員工在工作能更多的實現(xiàn)自我控制和自我指揮。自己計劃自己的工作內(nèi)容自我評價工作的業(yè)績提供學習的機會有成就感讓每項工作都有獨特性給每個人提供對工作負責的機會,專業(yè)化是把工作分散給不同的工作崗位，而部門化則是把分散的工作崗位按一定的類別組合。即按照一定的方法（基礎(chǔ)）把組織中的人和事劃分成可管理的單位或部門。,部門化,部門化的方法有兩大類按企業(yè)的產(chǎn)出不同進行部門的劃分按產(chǎn)品按地區(qū)按顧客按企業(yè)內(nèi)部的操作不進行部門的劃分按職能按操作的機器按工藝過程的不同階段按時間,優(yōu)點,缺點,優(yōu)點,缺點,,,,財務(wù)部,人事部,市場部,,財務(wù)部,人事部,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點,缺點,優(yōu)點,缺點,,,,,,,對市場變化的適應(yīng)能力較差,各工藝階段活動的協(xié)調(diào)比較困難,實現(xiàn)工藝專業(yè)化的效率,提高資源的利用效率,即把從事相同工藝活動的人和事劃分為一個部門，由一個管理者負責。如制造企業(yè)按工藝階段不同分成鑄造車間、機加工車間和裝配車間。,優(yōu)點,缺點,,,,,,,,,,,,沒有一種部門化基礎(chǔ)是最好的,所能實現(xiàn)的橫向協(xié)調(diào),所能實現(xiàn)的專業(yè)化效率,有利于調(diào)動管理者的積極性,管理者的培養(yǎng)和訓練,對組織的有效控制,對市場變化的適應(yīng)能力,管理幅度與管理層次之間的關(guān)系在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度大，管理層次少，扁平結(jié)構(gòu)；管理幅度小，管理層次多，高型結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革趨勢有什么不同,五、管理幅度與管理層次,組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢是指在對傳統(tǒng)的垂直式的組織結(jié)構(gòu)形式進行流程再造的基礎(chǔ)上，建立以顧客價值（需求）為導向的橫向的價值流小組所形成的扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式垂直式的筒狀式的組織,,,,利弊分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高型結(jié)構(gòu)的利弊分析,,優(yōu)點有利于提高每個部門的管理效率；,,缺點管理費用支出增加；信息溝通的有效性比較差；高層對基層的控制比較困難,,,扁平結(jié)構(gòu)的利弊分析,,優(yōu)點管理費用支出少；信息溝通比較有效；有利于高層對基層的控制。,,每個部門的管理效率低。,有關(guān)管理幅度的研究美國100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報告工作的下級人數(shù),,公司數(shù),公司數(shù),影響管理幅度大小的因素有三大方面,65,,,,,,,上級管理者的時間、能力和精力,1,2,3,上下級之間關(guān)系的復(fù)雜程度,上下級之間溝通與聯(lián)系的方式與效率,影響管理幅度大小的具體因素,1、上級管理者的能力和素質(zhì)2、下級被管理者的能力和素質(zhì)3、上級管理者所必須承擔的非管理職責4、職權(quán)授予的明確程度5、下級人員工作的相似程度6、組織中新問題的出現(xiàn)率7、下級人員工作地點上的相近程度8、組織所處的外部環(huán)境狀況9、組織變革的速度10、信息溝通的方式與效率,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,,,管理幅度越小,有關(guān)直線與參謀的三對概念直線部門對組織目標的實現(xiàn)起直接貢獻作用的部門參謀部門對組織目標的實現(xiàn)起間接貢獻作用的部門直線權(quán)力可以對他人下指令，他人一定要服從的權(quán)力不中斷的等級鏈中的直接上級對直接下級擁有直線權(quán)力；職能職權(quán)直線人員把直線權(quán)力委托給參謀部門（人員）行使，使之擁有了命令指揮的權(quán)力，稱職能職權(quán)。參謀權(quán)力只能對他人提建議，供他人參考的權(quán)力直線人員擁有直線權(quán)力的管理人員參謀人員擁有參謀權(quán)力的管理人員,六、直線與參謀的關(guān)系,處理直線與參謀關(guān)系的意義發(fā)揮參謀部門、參謀人員的參謀助理作用加強統(tǒng)一指揮原則的貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導原則一個下級只能有一個直接上級統(tǒng)一指揮原則一個下級只能接受一個上級的指令,,,建立強制的參謀助理制度,正確運用職能職權(quán),建立獎懲制度,直線人員（部門）對參謀人員的工作給予支持,處理好直線與參謀關(guān)系的建議,,,,,,每個管理者明確自己在組織中的身份,,七、集權(quán)與分權(quán),分權(quán)的原因,集權(quán)與分權(quán)的衡量,影響組織集權(quán)與分權(quán)的因素,,,傾向于分權(quán),授權(quán)的過程,職責的分派,權(quán)力的授予,責任的建立,,有效授權(quán)的原則,,,,八各種組織結(jié)構(gòu)形式直線制,,,,直線職能制,,直線職能參謀制,,,,,,,,,事業(yè)部制,矩陣制,CC雜貨店公司CCGROCERYSTORES,INC第一家CC雜貨店是1947年由道格庫明斯DOUGCUMMINS和他的兄弟鮑勃BOB開辦的。他們倆都是退伍軍人,都想自己做一些生意。于是,他們用自己的積蓄在卡羅來納北部的夏洛特開設(shè)了一家小雜貨店。這個雜貨店很快獲得了成功。該店的地理位置好,而且道格庫明斯有一種好勝的個性。雜貨店的員工都奉行道格的不拘禮節(jié)的風格和“服務(wù)顧客”的態(tài)度。CC雜貨店不斷增大的顧客群能在這里買到豐富多樣的新鮮肉和農(nóng)產(chǎn)品。到1984年,CC雜貨店公司已經(jīng)開設(shè)了超過200家的分店。新店一律采用標準化的店面布置。1975年,公司總部從夏洛特搬到了亞特蘭大。CC公司的組織圖如圖1所示。設(shè)在亞特蘭大的中心辦公室處理所有連鎖店的人事、推銷、財務(wù)、采購、不動產(chǎn)和法律事務(wù)。就每家分店的管理而言,其組織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)設(shè)立的,南部地區(qū)、東南區(qū)、東北區(qū)的每個事業(yè)部都下轄有約20家分店。因此，每個地區(qū)又進一步分成5個片區(qū),每個片區(qū)內(nèi)有1015家分店,片區(qū)主管負責該區(qū)內(nèi)這1015家分店的監(jiān)督和協(xié)調(diào)活動。,每個片區(qū)內(nèi)則按職能專長分設(shè)4條職權(quán)線,其中3條直接伸到分店。每家分店的農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理直接對片區(qū)事業(yè)部的農(nóng)產(chǎn)品專家負責；肉制品經(jīng)理也同樣如此，即直接向該片區(qū)域的肉制品專家報告工作。肉制品和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理都對所有與易腐食品有關(guān)的供應(yīng)和銷售活動負責。分店經(jīng)理的職責包括雜貨品的銷售、前端部門管理和商店運營。分店經(jīng)理對員工表現(xiàn)、商店整潔、付款服務(wù)和價格準確度等負責。雜貨品經(jīng)理向分店經(jīng)理報告工作，并維持所售雜貨品的庫存和上架。片區(qū)各類貨品推銷辦公室負責促銷活動、廣告宣傳材料、片區(qū)內(nèi)的廣告宣傳活動以及吸引顧客進店的其他措施。片區(qū)各貨品經(jīng)理被要求使貨品推銷活動與片區(qū)內(nèi)各店的銷售活動協(xié)調(diào)一致。在19801981年經(jīng)濟衰退時期,CC連鎖店在所有地區(qū)的銷售都下降了,并且在19831984年經(jīng)濟好轉(zhuǎn)期,銷售額也沒有提高。這使高層經(jīng)理人員萬分擔心。他們也察覺到其他連鎖超級市場中正出現(xiàn)一種一次購物的趨勢,即包括了藥品、干貨、雜貨等多品類產(chǎn)品的綜合性銷售,就像一個百貨商店那樣。CC公司的經(jīng)理人員不知道是否應(yīng)該朝這個方向轉(zhuǎn)變,這種改變又如何融合到目前的商店組織體系中。但最為迫切的問題還是怎樣增進他們現(xiàn)有百貨店的業(yè)務(wù)。他們從一所著名大學請來了一個咨詢組調(diào)查公司的組織結(jié)構(gòu)和運營。,圖1CC雜貨店公司的組織結(jié)構(gòu)圖,咨詢?nèi)藛T拜訪了各個地區(qū)的許多家連鎖店,同大約50位經(jīng)理和員工做了交談。他們寫出了一份報告,指出了商店經(jīng)理們必須重視的4個問題1連鎖店對變化的反應(yīng)遲緩。商店布置和結(jié)構(gòu)均與15年前的設(shè)計沒有兩樣。每個分店都按同樣的方式行事,即使有些分店是地處低收入?yún)^(qū),另一些分店位于郊區(qū)。雖然開發(fā)了一個新的訂購和儲存的貨品管理系統(tǒng)，但兩年之后還只是在部分分店中實施。2現(xiàn)有片區(qū)商店主管和分店經(jīng)理的角色分工導致了各方面的不滿。分店經(jīng)理希望學些綜合管理技能，以便將來提升為片區(qū)或地區(qū)管理人員。然而，他們的工作僅局限于操作性的活動，對推銷及肉制品和農(nóng)產(chǎn)品的管理了解得甚少。而且，片區(qū)商店主管利用到商店視察的機會檢查各分店的整潔和操作標準的遵守情況，而不是立足于培養(yǎng)分店經(jīng)理和幫助協(xié)調(diào)與易腐品運營部門的關(guān)系。運營管理的關(guān)注點是放在對操作細節(jié)的密切監(jiān)督，而不是開發(fā)、培訓和協(xié)調(diào)上。3分店間的合作很少,而且狀態(tài)不良。當初道格庫明斯所營造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。這方面問題的一個例子發(fā)生在路易斯安那州的一家分店中。貨品推銷人員和該分店經(jīng)理決定為促銷