簡介：運(yùn)營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運(yùn)營商客戶和企業(yè)行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，針對不同客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度；消費(fèi)者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織，對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。產(chǎn)品與解決方案是公司面向運(yùn)營商及企業(yè)行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構(gòu)建，創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持商業(yè)成功。區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)位于區(qū)域的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)逐漸前移至代表處。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時，進(jìn)一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長。集團(tuán)職能平臺是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時，加強(qiáng)監(jiān)管。

簡介：華為華為LTE指標(biāo)監(jiān)控指導(dǎo)書指標(biāo)監(jiān)控指導(dǎo)書一、一、指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)容和指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)容和KPI指標(biāo)定義指標(biāo)定義1主要監(jiān)控內(nèi)容主要監(jiān)控內(nèi)容話統(tǒng)KPI主要包括以下幾大類接入性指標(biāo)、保持性指標(biāo)、移動性指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、產(chǎn)品運(yùn)行類指標(biāo)、系統(tǒng)可用性指標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)資源利用率指標(biāo)。通過上述重點(diǎn)話統(tǒng)KPI指標(biāo)的監(jiān)測，可以達(dá)到識別突發(fā)問題、風(fēng)險提前預(yù)警、話統(tǒng)KPI的穩(wěn)定與提升，目前TDLTE系統(tǒng)需要重點(diǎn)關(guān)注的話統(tǒng)KPI指標(biāo)如下表指標(biāo)分類數(shù)據(jù)來源具體的KPI指標(biāo)RRC連接建立成功率ERAB建立成功率接入性指標(biāo)無線接通率無線掉話率保持性指標(biāo)ERAB掉線率ENODEB內(nèi)切換出成功率ENODEB間切換出成功率同頻切換成功率異頻切換成功率移動性指標(biāo)切換成功率上、下行業(yè)務(wù)平均吞吐量量業(yè)務(wù)量指標(biāo)上、下行PRB平均利用率干擾指標(biāo)無線側(cè)系統(tǒng)上行每PRB子載波平均干擾噪聲上行PRB資源使用的平均個數(shù)網(wǎng)絡(luò)資源指標(biāo)無線側(cè)下行PRB資源使用的平均個數(shù)2KPI指標(biāo)公式定義指標(biāo)公式定義請參考附件中OMC920對應(yīng)指標(biāo)定義中國移動集團(tuán)要求上報TDDLTE網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)V218XLSX二、二、數(shù)據(jù)提取方法數(shù)據(jù)提取方法圖34、在彈出的窗口，如圖4，勾選新對象自動測量，點(diǎn)擊應(yīng)用，結(jié)束。圖42KPI指標(biāo)提取指標(biāo)提取1、點(diǎn)擊結(jié)果查詢，選擇新查詢，選擇對象，如需選取部分站點(diǎn)（點(diǎn)擊第一個對象后，按住“SHIFT”鍵，再點(diǎn)擊最后一個站點(diǎn)，可將這些對象全選），如圖5

簡介：“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競爭力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系?！薄皽p人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標(biāo)。”摘自99年管理要點(diǎn)刊號刊號第8080期標(biāo)題標(biāo)題各系統(tǒng)對公司級各系統(tǒng)對公司級KPIKPI體系的討論意見體系的討論意見2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對“華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系草案”進(jìn)行了認(rèn)真討論。經(jīng)過討論，對本次制訂公司級KPI的思路、原則有了更深入和更具體的理解，尤其是增強(qiáng)了對強(qiáng)化公司整體核心競爭力、形成連帶責(zé)任和堅持最終成果導(dǎo)向的價值評價體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大家共同感到，本次公司級KPI體系簡練、重點(diǎn)突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長擴(kuò)張，人均效率的提高和成本的控制，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個關(guān)鍵矛盾上。1強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長，會不會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化；2強(qiáng)調(diào)了成本控制，會不會忽視質(zhì)量；3強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長，會不會產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長；4如果市場部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的認(rèn)識逐漸趨向下述觀點(diǎn)1新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對增強(qiáng)公司核心競爭力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包障程度，加快與國際接軌。而強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時”，絕不意味著忽視“及時”供應(yīng)的責(zé)任，采購系統(tǒng)必須保持對生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時作出響應(yīng)的責(zé)任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提高計劃性的目標(biāo)努力。主張“及時”的同志認(rèn)為，在目前市場環(huán)境不確定的情況下，物料采購計劃是不可能很完善的，采購系統(tǒng)必須無條件的“及時”保障供應(yīng)。我們應(yīng)當(dāng)是在“及時”保障供應(yīng)的前提下，努力提高采購的計劃性和降低采購成本。而采購計劃性的提高，根本上在于銷售計劃性和管理責(zé)任的提高。銷售計劃性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)和采購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。此外，還建議在“可比采購成本降低率”的對比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。營銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營銷系統(tǒng)在討論中特別提出，公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個重點(diǎn)一是新產(chǎn)品的增長點(diǎn)，二是新市場的增長點(diǎn)。對于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場的增長，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。對于其他系統(tǒng)的公司級KPI指標(biāo)，營銷系統(tǒng)在討論中特別對研發(fā)系統(tǒng)過于強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認(rèn)為，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當(dāng)前和今后一段時期工作的重點(diǎn)，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級KPI指標(biāo)體系對質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料

簡介：績效管理與績效考核范本第1頁共28頁績效管理與績效考核制度績效管理與績效考核制度第一章第一章總則總則第一條第一條為加強(qiáng)公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本制度?？冃Ч芾砼c績效考核的宗旨在于1、考察員工的工作績效；2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；3、了解、評估員工工作態(tài)度與能力；4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績效。第二條第二條績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動。第三條第三條績效考核是指上級對直接下級的工作結(jié)果進(jìn)行定期的評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。第四條第四條績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。第五條第五條員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須妥善保管。第六條第六條本制度規(guī)定的績效管理與績效考核對象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工；試用期（見習(xí)期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。第七條第七條本制度規(guī)定的績效管理與績效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)力。第八條第八條各級管理者必須強(qiáng)化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責(zé)任意識，包括1、員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績；2、各級管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者不可推卸的責(zé)任；4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進(jìn)行溝通。第二章第二章績效管理與績效考核的程序績效管理與績效考核的程序績效管理與績效考核范本第3頁共28頁1）指標(biāo)性目標(biāo)可以定量衡量的考核目標(biāo)；2）重點(diǎn)工作目標(biāo)不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標(biāo)；3）追加目標(biāo)和任務(wù)考核主要是對工作中的追加目標(biāo)和任務(wù)的考核；（以上部分權(quán)重為70，參考值，具體分配由各級考核責(zé)任人確定）4）工作行為與態(tài)度考核；（此項權(quán)重為20，參考值）；5）管理行為考核；（此項權(quán)重為10，參考值）（參見附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。4、非管理職能職位的考核內(nèi)容包括1）指標(biāo)性目標(biāo)可以定量衡量的考核目標(biāo)；2）重點(diǎn)工作目標(biāo)不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標(biāo)；3）追加目標(biāo)和任務(wù)考核主要是對工作中的追加目標(biāo)和任務(wù)的考核；（以上部分權(quán)重為80，參考值，具體分配由各級考核責(zé)任人確定）4）工作行為與態(tài)度考核。（此項權(quán)重為20，參考值）（參見附表二、附表三）5不良事故考核。5、各級主管將設(shè)定的目標(biāo)填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標(biāo)的權(quán)重；呈報上級主管認(rèn)定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。第三條第三條建立工作期望1、為了確保員工在業(yè)績形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制，各級主管在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通；2、溝通的基本內(nèi)容包括1）期望員工達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；2）衡量業(yè)績的方法和手段；

簡介：華為工作法閱讀筆記（201878）第一章華為公司的目標(biāo)管理法1永遠(yuǎn)不能“先干起來再說”2寫下最初的夢想3跳起來摘果子，而不是摘星星4路要一步步去走5對錢感興趣，才能掙錢6事前要開好務(wù)虛會7清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的第二章高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力1“上層做勢，基層做實”2借口只會摧毀你3你要做的就是服從4“做過”并不意味著“做好”5立即去做該做的事6在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它7高效執(zhí)行力離不開專注的精神8保持良好的紀(jì)律9執(zhí)行時不能追求差不多1“機(jī)會偏多于踏踏實實的工作者”2時刻做好艱苦工作的準(zhǔn)備3像狼一樣傾盡全力4“板凳要坐十年冷”5“只有不要臉的人，才能獲得成功”6“盡心與盡力是兩回事”7工作要專注于實踐8細(xì)節(jié)才是關(guān)鍵9不要太崇拜技術(shù)10最好的防御就是進(jìn)攻第六章華為的成功不是一個人的1“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”2“你的貢獻(xiàn)就是做好分內(nèi)工作”3個人英雄主義要不得4獨(dú)裁管理是對效率最大的破壞5首先是華為人，然后是自己6保持開放和分享的姿態(tài)7團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人第七章溝通與交流是一第七章溝通與交流是一門技術(shù)1懂得向懂得向別人說“不”

簡介：01項目組成員表PROJECTTEAMMEMBERS一、項目基本情況IPROJECTBASICINFO項目名稱PROJECTNAMET客戶考察公司項目編號PROJECTCODET0808制作人PREPAREDBY張三審核人REVIEWEDBY李四項目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三制作日期DATA200578二、項目組成員IIPROJECTTEAMDIRECTY成員姓名NAME項目角色PROJECTROLE所在部門DEPTNAME職責(zé)REPONSIBILITY項目起止日期DATA投入頻度及工作量TIME聯(lián)系電話TELNO主管經(jīng)理SUPERVIS李四項目贊助人SPONSA國代表處項目贊助張三項目經(jīng)理MANAGERVIP客戶接待策劃處總體負(fù)責(zé)王五項目核心成員CETEAMA國代表處客戶關(guān)系趙六項目核心成員CETEAMGTS重大項目部吳丹項目核心成員CETEAM供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈支持劉峰項目核心成員CETEAMPSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線研發(fā)支持張芳項目核心成員CETEAM客戶工程部客戶接待XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAMVIP客戶接待策劃處接待策劃XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAM固網(wǎng)產(chǎn)品國際行銷部產(chǎn)品技術(shù)支持XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAMGTS重大項目部技術(shù)服務(wù)支持XXX項目非核心成員EXTENDEDTEAM供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈支持XXX項目其他人員OTHERPERSONELA國代表處客戶關(guān)系XXX項目其他人員OTHERPERSONEL客戶工程部客戶接待簽字SIGNATURE日期DATE項目贊助人SPONS李四200578項目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三20057803WBS表PROJECTWBS一、項目基本情況IPROJECTBASICINFO項目名稱PROJECTNAMET客戶考察公司項目編號PROJECTCODET0808制作人PREPAREDBY張芳審核人REVIEWEDBY張三項目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三制作日期DATA2005710二、工作分解結(jié)構(gòu)IIWBS（R負(fù)責(zé)RESPONSIBLE；AS輔助ASSIST；I通知INFMED；AP審批TOAPPROVE）分解代碼WBSCODE任務(wù)名稱TASK包含活動ACTIVITIESINCLUDED工時估算ESTIMATEDTIME人力資源ESTIMATEDHR其他資源ESTIMATEDRESOURCES費(fèi)用估算ESTIMATEDCOST工期EXPECTEDDAYS張三TEAMMEMBER1李四TEAMMEMBER2王五TEAMMEMBER3趙六TEAMMEMBER4吳丹TEAMMEMBER5劉峰TEAMMEMBER6張芳TEAMMEMBER711邀請客戶提交邀請函給客戶0521IAPRIIII12安排行程232RAPASIIIAS13與客戶確認(rèn)行程安排0511IAPRIIII21落實資源安排我司高層接待資源121RAPASIIII22安排各部門座談人員262APIIASASRI23確定總部可參觀場所0541APIIASASRI31預(yù)定后勤資源預(yù)定國際機(jī)票051機(jī)票6張1200001APIASIIIAS32預(yù)定酒店0251酒店房間6間350001APIASIIIR33預(yù)定陸上交通車02512輛車7天150001APIASIIIR34預(yù)定用餐051200001APIASIIIR35預(yù)定觀光門票051門票6套100001APIASIIIR41實施考察接待啟程131IASRIIIAS42展廳、生產(chǎn)線、物流參觀0561ASASASIRASAS43實驗室考察0531IIASIIRAS44樣板點(diǎn)考察141IIASRIASAS45系列座談2202RASASASASASAS46觀光121IIASIIIR47返程121IASRIIII51后續(xù)事宜跟蹤座談交流問題點(diǎn)落實363RASASASASASI52代表處主管回訪0521IRASIIII53代表處反饋考察效果0511IAPRIIII54提交總結(jié)報告131RAPASIIIAS注以上工期及費(fèi)用估算均用最可能值NOTEASFTHEABOVEMENTIONEDESTIMATEDDURATIONCOSTTHEMOSTFEASIBLEVALUEISTOBEADOPTED

簡介：華為面試題算什么華為面試題算什么這個背會了外企隨便進(jìn)這個背會了外企隨便進(jìn)我為各位整理出英文面試最常見的五大問題，并且提醒各位一些回答的技巧，希望大家能針對這些問題多演練，當(dāng)成練習(xí)英文面試的重點(diǎn)。問題一COULDYOUPLEASEDESCRIBEYOURSELF（能否請你形容一下自己）這個問題，一來是想要了解你是什么樣的人，二來是想看看你是否知道如何重點(diǎn)式地自我簡介。在回答時，要針對應(yīng)征工作的性質(zhì)來凸顯自己的特色，可以多用形容詞，并且引用過去的工作經(jīng)驗，但是不必提及公司組織的名稱，再者，你還可以談?wù)勎磥淼纳囊?guī)畫；但如果你是個社會新鮮人，就可以談?wù)勗谛r的豐功偉業(yè)。比方說，今天你打算去應(yīng)征行銷的職務(wù)，你就可以說︰IAMDEDICATIVEMOTIVATEDIWKEDONSEVERALMAJINVESTMENTPROMOTIONPROJECTSWITHPOSITIVERESULTSIHAVEMERICHEXPERIENCESINTHEGOVERNMENTIAMNOWWKINGASAGENERALDIRECTASSISTANTADMINISTRATIONOFFICEDIRECTFCOMMUNICATINGCODINATINGINANLOGISTICSCOMPANY（我有創(chuàng)意、又積極。曾負(fù)責(zé)數(shù)項大型的行銷項目，皆有成效。我現(xiàn)在希望在一家深具規(guī)模的公司內(nèi)，擔(dān)任有挑戰(zhàn)性的行銷職務(wù)。）問題二WHYDOYOUTHINKWESHOULDEMPLOYYOU（你認(rèn)為我們?yōu)楹我陀媚悖┕椭鲉柎藛栴}，希望你試圖證明自己是最佳人選，并且測試你是否熟悉應(yīng)征職務(wù)的工作內(nèi)容?；卮饡r，要迎合該公司對該職務(wù)的期望，不過切記別給人狂妄自大的印象。假設(shè)你今天要應(yīng)征機(jī)械工程的工作，你就可以說︰ITHINKIAMSUITABLEFTHEPOSITIONNOTONLYBECAUSEIHAVEAMASTERSDEGREEBUTALSOBECAUSEIHAVEWKEDINTHISFIELDFMETHAN3YEARSIBELIEVETHATMYEXPERIENCECANBEPUTTOUSEINFURTHERDEVELOPINGYOURBUSINESS（我很適合該職位，不只因為我有機(jī)械工程學(xué)的碩士學(xué)位，更因為我在該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有五年多的工作經(jīng)驗，我相信，我的經(jīng)驗可以派上用場，進(jìn)一步推動貴公司的事業(yè)。）問題三WHATCLASSESDIDYOULIKEBESTBACKINSCHOOL（在學(xué)校你最喜歡哪門課）此時，雇主想了解你的學(xué)習(xí)能力，以及你有興趣的專業(yè)課程是否跟工作扯得上邊；此外，個人在求學(xué)過程的好惡，會反應(yīng)在不同的工作崗位上?；卮饡r，一定要表示自己以好學(xué)著稱，喜歡學(xué)習(xí)新知，尤其是與應(yīng)征工作有關(guān)的課程。假如你今天要應(yīng)征會計的工作，你就可以回答STATISTICSACCOUNTINGCALCULUSWEREMYFAVITESUBJECTSBECAUSEIAMGOODATCRUNCHINGNUMBERS（統(tǒng)計、會計與微積分是我最喜愛的科目，因為我對于計算復(fù)雜的數(shù)字很在行。）問題四WHATDOYOUTHINKAREYOURGREATESTSTRENGTHSWEAKNESSES（你自認(rèn)自己最大的優(yōu)劣勢分別為何）雇主問這樣的問題，旨在探知你是否有足夠的自我認(rèn)知，以及你是否是該職務(wù)的不二人選。在回答時，分寸的拿捏很重要，因為談及優(yōu)勢時，不希望自己聽起來驕傲；相反地，把自己的缺點(diǎn)一一點(diǎn)出，又顯得自己無能。我建議各位，不要否認(rèn)自己有缺點(diǎn)，你可以提出一兩個與工作無關(guān)的缺點(diǎn)，再加上與職務(wù)息息相關(guān)的優(yōu)勢。比方說你可以回答︰MYGREATESTWEAKNESSISTHATIVALUELEISURETIMESPENTWITHMYFAMILYTHEREFEITREASUREMYWEEKENDSFREETIMEINTHEEVENINGSMYGREATESTSTRENGTHISMYCOMM1WHATISIMPTANTTOYOUINAJOBMENTIONSPECIFICREWARDSOTHERTHANAPAYCHECKFEXAMPLECHALLENGETHEFEELINGOFACCOMPLISHMENTKNOWINGTHATYOUHAVEMADEACONTRIBUTION2WHYDOYOUWANTTOWKFTHISGANIZATIONCITEITSREPUTATIONTHEOPPTUNITIESITOFFERSTHEWKINGCONDITIONSSTRESSTHATYOUWANTTOWKFTHISGANIZATIONNOTJUSTANYGANIZATION3WHYSHOULDWEEMPLOYYOUPOINTTOYOURACADEMICPREPARATIONJOBSKILLSENTHUSIASMABOUTWKINGFTHEFIRMMENTIONYOURPERFMANCEINSCHOOLPREVIOUSEMPLOYMENTASEVIDENCEOFYOURABILITYTOLEARNTOBECOMEPRODUCTIVEQUICKLYIFTHEJOBINVOLVESMANAGEMENTRESPONSIBILITIESREFERTOPASTACTIVITIESASPROOFOFYOURABILITYTOGETALONGWITHOTHERSTOWKASPARTOFATEAM4IFWEHIREYOUHOWLONGWILLYOUSTAYWITHUSANSWERBYSAYINGALONGTHESELINES“ASLONGASMYPOSITIONHEREALLOWSMETOLEARNTOADVANCEATAPACEWITHMYABILITIES“5CANWEOFFERYOUACAREERPATHREPLY“IBELIEVEYOUCOULDONCEIKNOWTHENMALPROGRESSIONWITHINTHEGANIZATIONCANYOUTELLMEABOUTIT“THEANSWERMAYBEREVEALING6WHATAREYOURGREATESTSTRENGTHSGIVEARESPONSELIKEONEOFTHEFOLLOWING“ICANSEEWHATNEEDSTOBEDONEDOIT““IMWILINGTOMAKEDECISIONS““IWKWELLWITHOTHERS““ICANGANIZEMYTIMEEFFICIENTLY“7WHATAREYOUGREATESTWEAKNESSIDENTIFYONETWOSUCHASTHEFOLLOWING“ITENDTODRIVEMYSELFTOOHARD““IEXPECTOTHERSTOPERFMBEYONDTHEIRCAPACITIES““ILIKETOSEEAJOBDONEQUICKLYIMCRITICALIFITISNT“NOTETHESEWEAKNESSESCOULDALSOBEREGARDEDASDESIRABLEQUALITIESTHETRICKWITHTHISQUESTIONISTODESCRIBEAWEAKNESSSOTHATITCOULDALSOBECONSIDEREDAVIRTUE8WHATDIDNTYOULIKEABOUTPREVIOUSJOBSYOUVEHELDDISCUSSTHETHINGSYOUDIDNTLIKEBUTAVOIDMAKINGSLIGHTINGREFERENCETOANYOFYOURFMEREMPLOYERS9HOWDOYOUSPENDYOURLEISURETIMEMENTIONACROSSSECTIONOFINTERESTSACTIVEQUIETSOCIALSOLITARYRATHERJUSTONE10ARETHEREANYWEAKNESSESINYOUREDUCATIONEXPERIENCETAKESTOCKOFYOURWEAKNESSESBEFETHEINTERVIEWPRACTICEDISCUSSINGTHEMINAPOSITIVELIGHTYOULLFINDTHATTHEYAREMINWHENDISCUSSEDALONGWITHALLTHEPOSITIVETHINGSYOUHAVETOOFFER11WHEREDOYOUWANTTOBEFIVEYEARSFROMNOWSAYINGTHATYOUDLIKETOBEPRESIDENTISUNREALISTICYETFEWEMPLOYERSWANTPEOPLEWHOARECONTENTTOSITSTILLYOUMIGHTSAY“INFIVEYEARSIDLIKETOHAVEMYBOSSSJOB“IFYOUCANTQUALIFYFYOURBOSSSJOBBYTHENYOUMAYNOTBETHEFRIGHTCIDATE

簡介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實施實施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級內(nèi)部公開秘密DKBAXXXXX2002XX201908292138513422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應(yīng)避開尺寸突變的位置12442當(dāng)孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應(yīng)避開變形區(qū)1346打死邊的設(shè)計要求1347設(shè)計時添加的工藝定位孔1348標(biāo)注彎曲件相關(guān)尺寸時，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設(shè)計上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無凸緣拉伸件一次成形時，其高度與直徑的尺寸關(guān)系要求1656拉伸件設(shè)計圖紙上尺寸標(biāo)注的注意事項16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標(biāo)準(zhǔn)方法16562拉伸件尺寸公差的標(biāo)注方法16

簡介：華為華為PUBLICWLAN解決方案解決方案關(guān)鍵字網(wǎng)吧布線VLANWLAN概述概述隨著以太網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，因特網(wǎng)的日益普及，以及移動終端的不斷增加，人們對移動IP接入的需求迅速增長。無線局域網(wǎng)WLAN（WIRELESSLOCALAREAWK）作為有線以太網(wǎng)的延伸，一定程度上滿足了這種需求。無線局域網(wǎng)采用射頻技術(shù)構(gòu)成局域網(wǎng)絡(luò)是一種便利的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)。由于無線局域網(wǎng)設(shè)備一般工作于免授權(quán)頻段，在頻段的使用上無需高昂的許可費(fèi)用，加之WLAN技術(shù)的日趨成熟，以及在接入速率和適應(yīng)環(huán)境上與3G的互補(bǔ)性，使得WLAN的應(yīng)用已經(jīng)從單純的有線網(wǎng)絡(luò)的延伸拓展開來，成為室內(nèi)微微小區(qū)尤其是熱點(diǎn)地區(qū)重要的高速無線數(shù)據(jù)接入手段之一，應(yīng)用潛力巨大。同時WLAN的先期部署將促進(jìn)移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求的增長和相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用的成熟，對未來3G的充分發(fā)展和應(yīng)用是必不可少的。今天，無線局域網(wǎng)的應(yīng)用范圍已經(jīng)非常廣泛，如果將其應(yīng)用劃分為室內(nèi)和室外的話，室內(nèi)應(yīng)用包括大型辦公室、車間、智能倉庫、臨時辦公室、會議室、證券市場、體育館、會展中心、酒店、飛機(jī)場、醫(yī)院、酒吧、咖啡屋等；室外應(yīng)用包括城市建筑群間通信、學(xué)校校園網(wǎng)絡(luò)、工礦企業(yè)廠區(qū)自動化控制與管理網(wǎng)絡(luò)、銀行金融證券城區(qū)網(wǎng)、稅務(wù)、礦山、水利、油田、港口、碼頭、江河湖壩區(qū)、野外勘測實驗、軍事流動網(wǎng)、公安流動網(wǎng)等?？梢灶A(yù)見，憑借無線接入技術(shù)本身具有的應(yīng)用靈活、安裝速度快、建設(shè)周期短等優(yōu)勢，以及地理應(yīng)用環(huán)境的無限制特性，WLAN必將作為一種高速無線數(shù)據(jù)接入手段與有線網(wǎng)絡(luò)一起，構(gòu)成靈活、高效、完善的寬帶網(wǎng)絡(luò)。作為大型通信設(shè)備供應(yīng)商，華為不僅在寬帶市場上積累了豐富經(jīng)驗，推出了可運(yùn)營、可管理的系列化寬帶產(chǎn)品；而且憑借先進(jìn)的射頻技術(shù)在移動核心網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的全套移動通信產(chǎn)品。現(xiàn)在，華為公司又以客戶需求為導(dǎo)向，推出了全兼容的WLAN客戶化解決方案和系列產(chǎn)品，全面提供可運(yùn)營可管理的寬帶無線接入功能。AP產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格WLAN最基本的設(shè)備是無線網(wǎng)卡和無線接入點(diǎn)（ACCESSPOINTAP），無線接入點(diǎn)（AP）設(shè)備QUIDWAYWA1000系列在PUBLICWLAN網(wǎng)絡(luò)中主要充當(dāng)無線基站的角色。AP主要是用來連接無線網(wǎng)絡(luò)及有線網(wǎng)絡(luò)提供移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)服務(wù)。利用AP可整合有線及無線網(wǎng)絡(luò)。華為WA1000系列產(chǎn)品遵循開放的IEEE80211、IEEE80211AB、IEEE8023以及WIFI標(biāo)準(zhǔn)集，并結(jié)合華為的專利技術(shù)、華為電信級數(shù)據(jù)、無線產(chǎn)品技術(shù)與積累，既可較好滿足公眾網(wǎng)絡(luò)的開放兼容設(shè)備構(gòu)架要求，也能較好的實現(xiàn)作為運(yùn)營無線接入點(diǎn)設(shè)備對移動數(shù)據(jù)應(yīng)用、用戶安全、漫游切換、負(fù)載均衡、網(wǎng)絡(luò)可運(yùn)營、設(shè)備可管理、設(shè)備高可靠等功能需求。認(rèn)證功能支持8021X認(rèn)證、RADIUSCLIENT、DHCPSERVER、支持PPPOECLIENT（PAPCHAP）工作模式WAN口支持BRIDGE、ROUTER兩種工作模式，支持NAT功能華為華為PWLAN解決方案解決方案華為公司除推出系列化AP設(shè)備外，還推出系列化AC設(shè)備（ACCESSCONTROLLER接入控制設(shè)備）、支持SIMUIM認(rèn)證的AS設(shè)備（鑒權(quán)服務(wù)器）、客戶端軟件等。結(jié)合華為公司在無線領(lǐng)域組網(wǎng)經(jīng)驗以及數(shù)據(jù)領(lǐng)域配套產(chǎn)品，可構(gòu)根據(jù)不同運(yùn)營商的建網(wǎng)思路架出可運(yùn)營、可管理、可盈利、可平滑升級到未來網(wǎng)絡(luò)的PWLAN解決方案?？傮w上說華為構(gòu)架的PWLAN解決方方案歸屬為兩類適合于固定網(wǎng)絡(luò)的WLAN通用方案，以及適合于移動網(wǎng)絡(luò)的WLAN移動模式組網(wǎng)方案。下圖為通用的WLAN組網(wǎng)方案，通過AP實現(xiàn)用戶的無線接入，S2000S3000為系列的2層以太網(wǎng)交換機(jī)，完成多個AP設(shè)備的匯聚。AC（接入控制節(jié)點(diǎn)）為MA5200系列BAS（寬帶接入服務(wù)器）設(shè)備，與CAMSITELLIN配合可實現(xiàn)多種認(rèn)證手段，豐富的資費(fèi)策略，強(qiáng)大的用戶管理功能，從而為運(yùn)營商打造真正“可運(yùn)營、可管理、可增值”的寬帶無線接入網(wǎng)絡(luò)。下圖為WLAN移動模式組網(wǎng)方案，WLAN通過鑒權(quán)服務(wù)器AS與移動網(wǎng)絡(luò)的HLR和計費(fèi)系統(tǒng)相互通信，向用戶提供基于SIM卡的認(rèn)證；同時AC還可以與AAA服務(wù)器和PTAL服務(wù)器配合，提供WEB認(rèn)證方式。同時支持SIM認(rèn)證和WEB認(rèn)證，使WLAN網(wǎng)絡(luò)最大限度地包容了目前的WLAN用戶。

簡介：內(nèi)部控制審計的程序和方法的經(jīng)驗一、內(nèi)部控制制度審計的主要內(nèi)容內(nèi)部控制制度審計的對象是被審計單位的內(nèi)部控制制度，對這些制度的檢查、測試也就構(gòu)成了內(nèi)部控制制度審計的基本內(nèi)容，主要體現(xiàn)在以下管理制度的檢查、測試中1、責(zé)任控制制度。責(zé)任控制制度是以確定經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各層次及其人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任為中心的內(nèi)部控制制度。主要是檢查各部門和經(jīng)辦人員的職責(zé)是否經(jīng)過恰當(dāng)授權(quán)，各種崗位責(zé)任制賦予各職能部門和經(jīng)辦人員的責(zé)任是否達(dá)到分工明確，職責(zé)分明的目的。2、內(nèi)部牽制制度。內(nèi)部牽制制度是為了保證會計資料的正確性、可靠性及保護(hù)財產(chǎn)而形成的種制度。它主要檢查不相容職務(wù)是否分離，會計事項的處理是否遵循必須經(jīng)過兩個以上的人員或部門來完成，是否經(jīng)過復(fù)核，以防止差錯、舞弊的發(fā)生。3、會計控制制度。會計控制制度是指經(jīng)濟(jì)組織為了保證會計數(shù)據(jù)的正確性和可靠性而采取的各種措施和方法，主要是各種憑證的記錄、傳遞，資金的使用，債權(quán)債務(wù)反映，會計報表編制等各個環(huán)節(jié)的控制制度和程序。主要是通過賬證、賬賬、賬表之間的相符關(guān)系，檢查會計數(shù)據(jù)的可靠性；通過賬實核對檢查賬實是否相符，以保證會計數(shù)據(jù)的真實性；通過嚴(yán)格的復(fù)核審批制度，以保證會十十業(yè)務(wù)處理的合法性；通過定期編制計算平衡表檢查所有數(shù)據(jù)的正確性等。4、經(jīng)營方面各個循環(huán)系統(tǒng)的控制制度。它是經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和管理所必須經(jīng)過的環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)操作的控制制度如成本控制、購銷控制、物資控制、生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制制度等。通過檢查這些環(huán)節(jié)的控制是否嚴(yán)密，反映企業(yè)是否能正常進(jìn)行經(jīng)營活動及企業(yè)的生存和發(fā)展。5、財產(chǎn)、憑單管理制度。財產(chǎn)、憑單管理制度是為了確保經(jīng)濟(jì)組織的財產(chǎn)和各種憑證單據(jù)而建立的控制制度。如財產(chǎn)物資的保管、清點(diǎn)、驗收、領(lǐng)用、計劃、合同、單據(jù)等各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)實行專人管理。進(jìn)行內(nèi)部控制制度審計，其重點(diǎn)是放在對于制度內(nèi)各個控制環(huán)節(jié)的審查上，目的在于發(fā)現(xiàn)制度中控制的薄弱環(huán)節(jié)。二、內(nèi)部控制審計的程序與方法主要有四個步驟。支付是否有相關(guān)責(zé)任人和經(jīng)辦人的批準(zhǔn)和簽字，來判斷實際工作中是否執(zhí)行了批準(zhǔn)控制程序。（4）重復(fù)執(zhí)行法。審計人員就某項內(nèi)部控制制度來按照被審計單位的業(yè)務(wù)程序全部或部分重做一次，以驗證既定的控制措施是否被貫徹執(zhí)行。4、評價內(nèi)部控制的強(qiáng)弱，評價控制風(fēng)險，確定在內(nèi)部控制薄弱的領(lǐng)域擴(kuò)展審計程序，制定實質(zhì)性審計方案。通過以上步驟，審計人員會發(fā)現(xiàn)被審計單位內(nèi)部控制制度是否建立、健全，哪些方面還存在薄弱環(huán)節(jié)，哪些內(nèi)部控制制度得到了有效執(zhí)行，哪些內(nèi)部控制雖然建立但沒有執(zhí)行或執(zhí)行不力，哪些內(nèi)部控制是有效的，哪些內(nèi)部控制是無效的。同時，就要對被審計單位的內(nèi)部控制風(fēng)險估計水平充分利用專業(yè)判斷進(jìn)行調(diào)整并做出綜合評價，然后利用評價結(jié)果制定出實質(zhì)性審計方案。綜合評價的主要內(nèi)容有（1）內(nèi)部控制有效實施，評價控制風(fēng)險為低，規(guī)劃僅對各項賬戶余額和交易進(jìn)行有限的實質(zhì)性測試。（2）重新調(diào)整內(nèi)部控制的可依賴程度，制定出實質(zhì)性審計諪。審計人員在經(jīng)過內(nèi)部控制測試后，若發(fā)現(xiàn)部分內(nèi)部控制沒有得到有效執(zhí)行，就應(yīng)對內(nèi)部控制風(fēng)險估計水平和可靠性重新進(jìn)行調(diào)整。適當(dāng)擴(kuò)大實質(zhì)性審計的范圍。（3）針對內(nèi)部控制的缺陷，確定實質(zhì)性測試的時間、范圍和程序。通過符合性測試，審計人員根據(jù)所掌握具體缺陷和不足，制定下一步實質(zhì)性審計方案，其范圍應(yīng)涵蓋在初步評價和符合性測試中發(fā)現(xiàn)的存在缺陷的內(nèi)部控制內(nèi)容。（4）就內(nèi)部控制缺陷，向被審計單位管理當(dāng)局提出改進(jìn)建議。審計人員對在審計中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制問題進(jìn)行匯總、整理，分析問題產(chǎn)生的原因和可能帶來的后果，提出有效的改進(jìn)措施，以管理建議書的方式，反映給被審計單位管理部門。

簡介：案例介紹這篇案例的系統(tǒng)性，概括性較強(qiáng)。從案例的特點(diǎn)上來說，從現(xiàn)象到本質(zhì)，步步推進(jìn)，從“自我批判文化”，“服從文化”，“服務(wù)文化”，“危機(jī)文化”，“強(qiáng)壓文化”，“工號文化”，“床墊文化”，“狼性文化”，然后概括到是整個“軍事文化”的體系。對華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對內(nèi)的凝聚力與向心力?！败娛挛幕笔侨A為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。華為已經(jīng)成長為國際化程度較高的跨國企業(yè)，“軍事文化”的剛性必然會使華為在快速的發(fā)展過程中遇到諸多的問題。華為現(xiàn)在需要認(rèn)真細(xì)致地思考如何對“軍事文化”進(jìn)行有效的改造，使之成為華為發(fā)展不竭的動力，“擇其善者而從之，不善者而改之”。可以說，案例挖掘的深度和闡釋的角度都很不錯。雖然，寫華為文化的案例不在少數(shù)，但能夠以這樣一個切入點(diǎn)和視角來概括的案例并不多。另外，這篇案例的描寫客觀，幾乎對每個華為文化的特點(diǎn)都以正反面雙向評價的寫法來呈現(xiàn)，觀點(diǎn)鮮明全面，客觀公正。華為文化是中國在企業(yè)管理發(fā)展中的一個特殊的寫實面，具有中國企業(yè)文化發(fā)展的特色和研究意義。華為，一個令中國人驕傲的民族企業(yè)，僅僅通過十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國乃至世界最具影響力的通信設(shè)備制造廠商之一，并正在深刻地改變著全球電信業(yè)的格局。時代在變，社在變，人們的華為在其發(fā)展的過程中獨(dú)辟蹊徑，形成了獨(dú)特、無人能夠模仿，但在市場競爭中卻屢建奇功的“狼性文化”?！袄切浴睆?qiáng)調(diào)的是團(tuán)結(jié)、忍耐、敏捷、敏銳與攻擊。華為人的團(tuán)結(jié)，形成的是一個堅不可摧的合作團(tuán)體，其組織的高效性、配合的默契性、合作的緊密性讓競爭對手瞠目結(jié)舌，對其攻擊的手段毫無招架之功、還手之力。華為人的忍耐同樣表現(xiàn)得令人嘆為觀止，在時機(jī)和條件都不成熟的情況下，忍耐就是等待，一旦時機(jī)和條件成熟，立即朝目標(biāo)邁進(jìn)，并一擊成功。華為人的反應(yīng)敏捷而迅速，華為從事的通信設(shè)備制造行業(yè)的市場競爭的主要著力點(diǎn)在于速度，哪家企業(yè)能較其他企業(yè)更快地?fù)屨际袌?，就能獲得更大的競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)。另外，華為人還具備快速敏捷的前瞻性思考，制定出長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為市場開拓和目標(biāo)市場細(xì)分做好充分的準(zhǔn)備。華為人敏銳的嗅覺能夠洞悉市場的變化和競爭對手的動向，捕捉到競爭對手無法發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)，在激烈的市場競爭浪潮中抓住先機(jī)、把握主動、取得優(yōu)勢，并最終成為強(qiáng)者。華為在創(chuàng)業(yè)的過程中，曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場，華為擁有一支由“狼群”組成的營銷團(tuán)隊。華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性文化”的最好概括和總結(jié)?！袄切晕幕贝偈谷A為人總是將自己在一個攻擊者的位置，不會放過任何一個細(xì)小的機(jī)會，他們有著強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價取得成功。“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對

簡介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范20032003DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實施實施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級內(nèi)部公開秘密DKBAXXXXX2002XX201908292157493422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應(yīng)避開尺寸突變的位置12442當(dāng)孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應(yīng)避開變形區(qū)1346打死邊的設(shè)計要求1347設(shè)計時添加的工藝定位孔1348標(biāo)注彎曲件相關(guān)尺寸時，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設(shè)計上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無凸緣拉伸件一次成形時，其高度與直徑的尺寸關(guān)系要求1656拉伸件設(shè)計圖紙上尺寸標(biāo)注的注意事項16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標(biāo)準(zhǔn)方法16562拉伸件尺寸公差的標(biāo)注方法16

簡介：任正非和華為成功的秘訣任正非和華為成功的秘訣黃長元2012年4月任正非，是我心目中的一位偉大管理者，在中國復(fù)雜的政治環(huán)境下，能夠帶領(lǐng)華為異軍突起、從全球眾多競爭者中脫穎而出，成為中國第一家民企世界五百強(qiáng)，每年全球申請的專利過千項。什么使任正非及華為與眾不同一、艱苦奮斗。艱苦奮斗。任正非個人就是一部艱苦奮斗史，華為從誕生之始就形成了艱苦奮斗的企業(yè)之魂。任正非剛?cè)ド钲跁r，找不到工作天天吃盒飯，睡過幾年鐵皮房，賣IC被騙過，甚至都被老婆踹了，好不容易代理香港品牌交換機(jī)攢了第一桶金后，并不滿足現(xiàn)狀，建立華為走上了持續(xù)艱苦奮斗20多年的不歸路。華為早期，條件還比較艱苦，員工經(jīng)常需要工作至深夜，累了就鋪一張墊子休息，因此有“床墊文化”之說。為了打破既得利益者，引入充分競爭，再現(xiàn)奮斗文化，華為1996年市場部整體辭職重新競爭上崗，2007年一萬號以內(nèi)的員工也全部下崗再競爭上崗。華為采取農(nóng)村包圍城市策略，從第三世界及新興市場開始進(jìn)軍國際市場時，多少員工妻離子別奔赴海外前線艱苦奮斗、自強(qiáng)不息，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者是海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，都有他們奮斗的身影。任正非多次在公司內(nèi)部講不奮斗，華為就沒有出路。艱苦奮斗是華為企業(yè)文化之魂。二、堅定信念堅定信念。當(dāng)中國眾多從實業(yè)中崛起了第一桶金的老板們，開始轉(zhuǎn)型奔波于房地產(chǎn)、金融等投資領(lǐng)域時，華為一直在做一件事，就是緊密圍繞企業(yè)核心價值觀豐富人們的溝通和生活豐富人們的溝通和生活。華為經(jīng)過20多年的首，傲視眾多靠壟斷資源或行政手段做大的巨型國企。五、商業(yè)模式。五、商業(yè)模式。華為發(fā)家靠的是國內(nèi)市場，現(xiàn)在挑大頭的是國外市場，針對不同背景、不同發(fā)展階段的市場，任正非采用了不同的商業(yè)模式1、國內(nèi)市場商業(yè)模式、國內(nèi)市場商業(yè)模式（1）、廣設(shè)合資公司，巧妙輸送利益。、廣設(shè)合資公司，巧妙輸送利益。上世紀(jì)90年代初期，華為開始進(jìn)入國內(nèi)電信市場時，并不被認(rèn)可，任正非四處游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)，并承諾高額回報，形成利益共同體，在政策的灰色地帶通過利益輸送迅速搶占及鞏固市場。舉例1997年，四川電信管理局由工會出資，與華為公司組建四川華為公司。到年底，華為在該省的業(yè)務(wù)合同就從上一年的4000萬元猛增到5億元，四川電信分到了25％的豐厚利潤。在河北省，華為的業(yè)務(wù)從零一下子做到10億元，在山東省，則從原來的2億元銷售額猛增到驚人的20億元，有的地方電信局甚至拆除原有設(shè)備改裝華為設(shè)備。（2）、七狼出山，應(yīng)對戰(zhàn)國七雄。、七狼出山，應(yīng)對戰(zhàn)國七雄。成功的高層管理者，可以對外部環(huán)境變化做出準(zhǔn)確而又迅速的反應(yīng)。2000年中國電信一分為７，變?yōu)殡娦拧⒁苿?、?lián)通、鐵通、網(wǎng)通等運(yùn)營商。華為立即決定成立７個運(yùn)營商系統(tǒng)管理部，任號稱為放出７匹狼，每個省都相應(yīng)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，建立獨(dú)立的KPI考核指標(biāo)。這一速度領(lǐng)先了中興一年時間，而這一年時間在急劇變化的市場環(huán)境下顯得何其重要。

簡介：1華為華為理念理念核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。“這三個方面，也是個鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗史實現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅(qū)動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動力?！比握侵噶睢澳銈円X袋對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)?！薄盀楦玫胤?wù)客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心?！睙o論“市場至上”或者“技術(shù)至上”，都不等于“客戶至上”。管理大師德魯克把企業(yè)定義為創(chuàng)造顧客。管理哲學(xué)”開放、妥協(xié)、灰度?！绷α?，來源于組織，不是個人任正非認(rèn)為華為有今日成績是因為“15萬員工，以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來”。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。文化，從理念到行為習(xí)慣“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！比A為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因為它用20多年時間成為中國最大的民營高科技企業(yè)，不僅僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因為華為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。文化是制度之母。制度派生于文化，文化制約著制度的變遷。華為文化的特征就是服務(wù)文化，因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)的優(yōu)化升級因此，我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。領(lǐng)導(dǎo)者要有胸懷和氣度，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是制度建設(shè)，筑堤壩。堤壩要堅固，要有一定的高度；河道要寬，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不會溢出去。還要有泄洪的閘門，讓不同意見有出氣口，不至于積蓄成災(zāi)難。領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)則是創(chuàng)建正確的組織評價體系，使個人追求與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，同時，能容忍每個人不同個性的自由張揚(yáng)，但又要疏導(dǎo)和抑制自我情緒對他人和組織的破壞性影響。組織的“亞文化”形態(tài)健康與否，其實在根本程度理性、克制以及自我批判的精神。任正非說“真理越辯越明，要相信員工多數(shù)對公司是有責(zé)任感的。而允許異見，是戰(zhàn)略儲備。開始我們想當(dāng)然地認(rèn)為是有風(fēng)險的，現(xiàn)在看來是多余了。而且，‘群眾斗群眾’，管理者的壓力不是也小了嗎實踐證明，公司的決策越透明，越能夠聽到來自員工的許多好的建議，員工的思想也容易達(dá)成統(tǒng)一，總是少數(shù)人關(guān)起門來決策，遲早會出大問題?！比A為正在構(gòu)建一種“適度權(quán)威可控民主”的決策體系和文化氛圍。華為一改過去單打獨(dú)斗的做法，開始奉行的理念是讓利、共贏、合作，但不結(jié)盟。一個公司成功的基因是其背后選擇的邏輯，華為選擇了以客戶需求為導(dǎo)向，而凡是符合客戶需求的創(chuàng)新都是有根基的。因此，圍繞客戶顯性及隱形需求，創(chuàng)造成功的概率就要大得多。公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方針，是要通過不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高交付能力，來提高公司的市場競爭力，并解決我司和西方對手的平衡問題。沒有提高服務(wù)質(zhì)量，僅僅依靠壓低價格，結(jié)果實際上也沒有拉開與戰(zhàn)略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的而生存空間。華為以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新，為全球幾十億人帶來了低價和優(yōu)質(zhì)的信息技術(shù)服務(wù)，其潛在意義是無法以數(shù)字進(jìn)行估量的。曾經(jīng)有西方公司指責(zé)華為破壞了通信產(chǎn)業(yè)的價值鏈。華為的觀點(diǎn)是他們只看到某些設(shè)備價格下降，卻忽視了基本的價值規(guī)律，就是當(dāng)價格低到臨界點(diǎn)時，就會發(fā)生客戶需求的雪崩效應(yīng)，市場需求會上千倍地被引爆和創(chuàng)造出來。華為的貢獻(xiàn)一方面是讓客戶的采購成本降下來，另一方面是讓價格變得合理化之后，全球數(shù)億人口對信息產(chǎn)品的潛在需求被激發(fā)了出來，整個行業(yè)都可以從中受益。華為的一位高管認(rèn)為，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。任正非的態(tài)度異常堅定華為不會放棄任何的商業(yè)機(jī)會，但我們是

簡介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實施實施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級內(nèi)部公開秘密DKBAXXXXX2002XX201908291950333422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應(yīng)避開尺寸突變的位置12442當(dāng)孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應(yīng)避開變形區(qū)1346打死邊的設(shè)計要求1347設(shè)計時添加的工藝定位孔1348標(biāo)注彎曲件相關(guān)尺寸時，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設(shè)計上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無凸緣拉伸件一次成形時，其高度與直徑的尺寸關(guān)系要求1656拉伸件設(shè)計圖紙上尺寸標(biāo)注的注意事項16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標(biāo)準(zhǔn)方法16562拉伸件尺寸公差的標(biāo)注方法16