簡介：甲方協(xié)議號乙方協(xié)議號江蘇江蘇服務(wù)外包有限公司服務(wù)外包有限公司華為技術(shù)有限公司華為技術(shù)有限公司全國全國IDCIDC數(shù)據(jù)中心智慧城市項目數(shù)據(jù)中心智慧城市項目戰(zhàn)略合作協(xié)議戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂時間簽訂時間二零一三年九月二十五日二零一三年九月二十五日本協(xié)議由下列雙方服務(wù)外包有限公司（以下簡稱“甲方”）、華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“乙方”）于2013年月日在中國上海簽署。甲方江蘇服務(wù)外包有限公司登記住冊地大樓5樓郵編電話傳真05125235006121互相尊重、互利共贏。按照市場原則推進(jìn)雙方合作，拓展發(fā)展空間，共創(chuàng)美好未來。22自愿平等、自愿合作。雙方在合作框架中享有平等地位和權(quán)利，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成優(yōu)勢集成與互補(bǔ)。23開放與公平。堅持合作的公平、開放，堅持非排他性和非歧視性。第三條第三條目標(biāo)市場目標(biāo)市場31數(shù)據(jù)中心合作市場目標(biāo)甲方在數(shù)據(jù)中心的客戶等方面有著豐富的資源，乙方在數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)、云計算以及容災(zāi)備份解決方案等方面均有著業(yè)界一流的水平。為實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠互利、共同發(fā)展的目的，雙方同意在數(shù)據(jù)中心建設(shè)以及市場、運(yùn)營等方面進(jìn)行全面合作。甲乙雙方將共同建立雙方數(shù)據(jù)中心方案樣板點，華為將在其全球大客戶中宣傳數(shù)據(jù)中心的運(yùn)營模式，吸引更多的高品質(zhì)客戶入住該數(shù)據(jù)中心。32智慧城市合作市場目標(biāo)鑒于甲乙雙方對中國“智慧城市”市場的未來預(yù)期和戰(zhàn)略關(guān)注，甲方在應(yīng)用信息化、智能建筑系統(tǒng)、安防監(jiān)控系統(tǒng)，呼叫中心和工程實施能力方面有著豐富的經(jīng)驗；乙方將依托自身在網(wǎng)絡(luò)通信、IT云計算、融合通信等ICT領(lǐng)域的產(chǎn)品能力基礎(chǔ)；結(jié)合在電子政務(wù)、平安城市、智能交通、智能電網(wǎng)、智慧教育和醫(yī)療等領(lǐng)域的行業(yè)積累，實現(xiàn)通力互補(bǔ)，在智慧城市建設(shè)及市場運(yùn)營等方面進(jìn)行全面合作。第四條第四條合作模式合作模式41合作機(jī)制雙方就項目成立聯(lián)合工作小組，進(jìn)行相關(guān)的角色分工，每2周舉行項目例

簡介：項目建設(shè)單位內(nèi)控管理辦法為進(jìn)一步加強(qiáng)政府投資工程項目管理，落實建設(shè)單位監(jiān)管第一責(zé)任人的責(zé)任，保障政府投資項目建設(shè)廉潔、高效、優(yōu)質(zhì)、安全，根據(jù)國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)〔2004〕20號）、浙江省政府投資項目管理辦法（省政府令第185號）、杭州市人民政府關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)政府投資項目管理的若干意見（杭政〔2010〕1號）、市委辦公廳市政府辦公廳印發(fā)的通知（市委辦發(fā)〔2010〕110號）、杭州市人民政府辦公廳關(guān)于印發(fā)杭州市工程建設(shè)效能監(jiān)察實施辦法（試行）的通知（杭政辦函〔2004〕121號）等文件精神，結(jié)合我市實際，特制定本辦法。一、適用范圍本辦法適用于對杭州市政府投資工程項目建設(shè)單位的內(nèi)控管理。本辦法所稱的政府投資工程項目，是指國有投資占主導(dǎo)的各類工程項目。項目資金來源包括以下幾類情形（一）財政預(yù)算安排或納入財政預(yù)算管理的建設(shè)資金；項目招標(biāo)、設(shè)計變更、資金撥付、竣工結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，固化工作流程，實現(xiàn)權(quán)力制衡，確保公開透明，防范利益沖突。（三）堅持規(guī)范與效率并重原則。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在遵循法定基本建設(shè)程序的前提下，創(chuàng)新舉措，提升效能，又好又快地推進(jìn)項目建設(shè)。（四）堅持內(nèi)部管控與外部監(jiān)督相結(jié)合原則。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在強(qiáng)化內(nèi)控管理的基礎(chǔ)上，主動接受有關(guān)部門和社會的監(jiān)督，不斷提高項目建設(shè)管理水平，確保工程優(yōu)質(zhì)、干部優(yōu)秀。三、內(nèi)控管理制度（一）重大事項集體審議制度。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)成立項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開工作例會，聽取項目建設(shè)進(jìn)展情況的匯報，集體審議項目招標(biāo)、工程變更、資金撥付、合同管理等重大事項，督促落實利益公開、利益回避等規(guī)定，協(xié)調(diào)解決職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)問題。（二）項目建設(shè)崗位責(zé)任制度。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定和項目管理實際，健全工作架構(gòu)，明確職責(zé)分工；要對項目建設(shè)任務(wù)進(jìn)行分解，細(xì)化到崗、考核到人，并將考核結(jié)果與個人獎懲評定相掛鉤；要重點建立分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭、項目責(zé)任人負(fù)責(zé)、相關(guān)責(zé)任部門協(xié)作的項目前期推進(jìn)機(jī)制，及時報批項目建設(shè)手續(xù)，深化

簡介：1中國鐵建電氣化局集團(tuán)有限公司2014年度內(nèi)部控制評價工作方案根據(jù)股份公司關(guān)于開展2014年度內(nèi)部控制評價工作的通知（中國鐵建發(fā)展函〔2014〕353號）要求，依據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部控制評價實施辦法（公司董秘〔2012〕105號），在認(rèn)真總結(jié)前兩年內(nèi)部控制評價工作基礎(chǔ)上，特制定本工作方案。一、內(nèi)控評價的目標(biāo)和原則合理滿足外部監(jiān)管要求，以提升基礎(chǔ)管理水平為目標(biāo)，以內(nèi)部控制評價工作為手段、以內(nèi)控缺陷整改為措施，緊密圍繞集團(tuán)公司管理、改革、發(fā)展基本工作思路，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，健全規(guī)章制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程。力求2014年內(nèi)部控制評價工作更加符合集團(tuán)公司實際，客觀反映集團(tuán)公司及各單位內(nèi)部控制建設(shè)成果及實際管理水平，為集團(tuán)公司內(nèi)部控制評價報告編制、業(yè)績考核工作提供依據(jù)，實現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷和問題的不斷整改和完善，提高集團(tuán)公司綜合管理水平。二、內(nèi)控評價的范圍和重點（一）內(nèi)控評價范圍（一）內(nèi)控評價范圍2014年集團(tuán)公司內(nèi)部控制評價范圍為集團(tuán)公司本級和所屬各單位、集團(tuán)公司直管項目部。直管項目部由集團(tuán)公司機(jī)關(guān)職能部門進(jìn)行評價、收集證據(jù)資料，項目部配合；各子分公司同3題，必須如實填寫統(tǒng)計表中重大事項描述段根據(jù)性質(zhì)不同，由股份公司復(fù)核組酌情扣減110分。如不如實填報，被審核發(fā)現(xiàn)，將扣減雙倍分?jǐn)?shù)予以處罰。重大事項描述先由各部門填寫，爾后由董秘處匯總。（三）證據(jù)材料提供（三）證據(jù)材料提供證據(jù)材料主要分為兩類，一是制度類證據(jù)，二是運(yùn)行類證據(jù)，證據(jù)提供格式為掃描件（電子版）。內(nèi)控評價底稿中標(biāo)明上傳資料的項目，必須上傳支撐材料電子版，證據(jù)材料缺乏或不充分直接計零分。因不能提供相關(guān)證據(jù)，造成評價結(jié)果與實際出入較大的，各部門、各單位應(yīng)負(fù)相應(yīng)責(zé)任。內(nèi)控評價底稿中要求采用抽樣方式評價的項目，必須編制測試底稿，并按要求樣本數(shù)提供證據(jù)。所有評價內(nèi)容均需提供證據(jù)，統(tǒng)一編號歸檔。評價證據(jù)電子版保存的具體格式為在公司名字目錄下設(shè)立以內(nèi)控項目名命名的子目錄，以測試證據(jù)編號為文件名，如果同一證據(jù)編號下的證據(jù)材料為多個文檔，可以以測試證據(jù)編號為目錄名，分類保存評價內(nèi)容的證據(jù)材料。（四）補(bǔ)充證據(jù)材料打折計分（四）補(bǔ)充證據(jù)材料打折計分股份公司要求，評價底稿和證據(jù)資料要保證質(zhì)量、一次到位，對于股份公司第一次復(fù)核后各單位補(bǔ)充的證據(jù)資料將采取打折方式計分。（五）評價底稿選擇（五）評價底稿選擇本次內(nèi)控評價統(tǒng)一采用股份公司制定的工作底稿，根據(jù)單

簡介：1目錄1手冊概述手冊概述411目的412評價內(nèi)部控制的有效性的評估架構(gòu)413與薩班斯法案404條款相關(guān)的內(nèi)部控制的定義414內(nèi)部控制手冊的遵循515頒布日期52公司層面的控制公司層面的控制621控制環(huán)境6211正直守德的價值取向6212勝任能力11213董事會及審核委員會12214管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格15215組織結(jié)構(gòu)19216職權(quán)和職責(zé)的分配22217人力資源政策和實務(wù)24218信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃28219信息技術(shù)組織架構(gòu)及關(guān)系292110信息技術(shù)部門的人力資源管理302111用戶教育和培訓(xùn)3122風(fēng)險評估32221企業(yè)層面目標(biāo)32222經(jīng)營活動目標(biāo)34223風(fēng)險37224對環(huán)境變化的管理39225信息風(fēng)險評估4023控制活動4124信息及溝通42241信息42242溝通44243信息架構(gòu)4825監(jiān)控50251持續(xù)監(jiān)控50252個別評價54253匯報內(nèi)部控制缺陷563信息技術(shù)整體控制信息技術(shù)整體控制5731對程序和數(shù)據(jù)的訪問57311BOSS系統(tǒng)57312經(jīng)營分析系統(tǒng)62313MIS系統(tǒng)66314OA系統(tǒng)71311手冊概述手冊概述11目的目的中國移動作為在美國證券交易市場上市的海外發(fā)行人，根據(jù)薩班斯法案第404條款之最終條例內(nèi)部控制的管理層報告書和披露核證的要求，管理層須在年度報告中做出有關(guān)內(nèi)部控制評估的書面聲明其中包括管理層對建立和維護(hù)內(nèi)部控制的責(zé)任聲明；管理層對評估內(nèi)部控制所采用的評估框架的聲明；公司在最近財政年度末對內(nèi)部控制有效性的評估，包括內(nèi)部控制是否有效的聲明；及公司的外部審計師在審計年報時，就管理層對內(nèi)部控制有效性的評估已經(jīng)簽發(fā)了鑒證報告的聲明。為了滿足遵循薩班斯法案的要求，中國移動對內(nèi)部控制進(jìn)行記錄并編制本內(nèi)部控制手冊，作為評價內(nèi)部控制有效性的依據(jù)。12評價內(nèi)部控制的有效性的評估架構(gòu)評價內(nèi)部控制的有效性的評估架構(gòu)中國移動采用美國反對虛假財務(wù)報告委員會的發(fā)起組織委員會（COMMITTEEOFSPONSINGGANIZATIONS“COSO”O(jiān)FTHETREADWAYCOMMISSION）頒布的COSO內(nèi)部控制框架作為評估內(nèi)部控制有效性的架構(gòu)，從控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)控等五個方面記錄和評價內(nèi)部控制。13與薩班斯法案薩班斯法案404條款相關(guān)的內(nèi)部控制的定義條款相關(guān)的內(nèi)部控制的定義薩班斯法案第404條款要求進(jìn)行評價的內(nèi)部控制包括針對與會計報表中所有重要科目和信息披露相關(guān)的所有會計認(rèn)定所實施的內(nèi)部控制，包括主要交易是如何啟動、授權(quán)、記錄、處理和報告在財務(wù)報告中；用以防范或找出與重要賬戶、交易種類和披露相關(guān)的錯誤或舞弊的內(nèi)部控制措施；其它重要內(nèi)控措施所依賴的內(nèi)部控制，包括一般性控制，例如信息系統(tǒng)控制；非經(jīng)常性、非系統(tǒng)交易或財務(wù)估計的內(nèi)控措施；財務(wù)報表關(guān)賬和匯總過程中的內(nèi)控措施；資產(chǎn)保護(hù)的控制措施；公司層面的控制措施。

簡介：甘肅遠(yuǎn)志置業(yè)投資管理有限公司甘肅遠(yuǎn)志置業(yè)投資管理有限公司公司內(nèi)控精細(xì)化管理流程和制度匯編公司內(nèi)控精細(xì)化管理流程和制度匯編甘肅遠(yuǎn)志置業(yè)投資管理有限公司甘肅遠(yuǎn)志置業(yè)投資管理有限公司2012年11月20日第2章公司內(nèi)部控制采購21采購管理風(fēng)險與關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制211采購管理風(fēng)險212采購管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制22職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)221采購管理崗位設(shè)置222采購授權(quán)審批制度23請購與審批控制231采購計劃編制流程232采購申請審批流程233采購申請審批制度234采購預(yù)算管理制度24采購與驗收控制241采購詢價比價流程242供應(yīng)商選擇流程243供應(yīng)商評定流程244購貨合同簽訂流程245采購驗收控制流程246采購控制制度247驗收管理制度25付款控制251付款審批流程2

簡介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范DKBA1268200308DKBA1268200308代替DKBA3613200111防護(hù)電路設(shè)計規(guī)范2003111020031110發(fā)布發(fā)布2003111020031110實施實施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級內(nèi)部公開DKBA126820030820190828115639353天饋防雷器的接地1954防雷器正確安裝的例子196電源口防雷電路設(shè)計2061交流電源口防雷電路設(shè)計20611交流電源口防雷電路20612交流電源口防雷電路變型2262直流電源口防雷電路設(shè)計23621直流電源口防雷電路23622直流電源口防雷電路變型247信號口防雷電路設(shè)計2571E1口防雷電路26711室外走線E1口防雷電路26712室內(nèi)走線E1口防雷電路2772網(wǎng)口防雷電路31721室外走線網(wǎng)口防雷電路31722室內(nèi)走線網(wǎng)口防雷電路3273E3T3口防雷電路3674串行通信口防雷電路36741RS232口防雷電路36742RS422RS485口防雷電路37743V35接口防雷電路3975用戶口防雷電路39

簡介：重大事項集體決策制度重大事項集體決策制度第一章第一章總則總則第一條為規(guī)范和監(jiān)督重大經(jīng)濟(jì)事項決策行為，提高決策的民主性、科學(xué)性，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定開展廉政風(fēng)險防控工作有關(guān)要求，結(jié)合本單位實際，制定本制度。第二條決策原則1、民主集中制原則堅持民主集中制，實現(xiàn)集體領(lǐng)導(dǎo)與個人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合。按照集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則，完善并嚴(yán)格議事規(guī)則和程序，保證各項工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證決策事項實施有效監(jiān)督。2、科學(xué)決策原則重大事項決策前應(yīng)當(dāng)調(diào)查研究，必要時可進(jìn)行專家論證、技術(shù)咨詢、決策評估。3、民主決策原則在集體決策過程中，要廣泛征求各方意見，必要時可進(jìn)行聽證和公示，班子成員對議題要明確表態(tài)，表決意見和理由等情況要做會議記錄。4、依法決策原則重大事項必須嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)、黨紀(jì)黨規(guī)和有關(guān)條例條規(guī)進(jìn)行決策。二、重大經(jīng)濟(jì)事項的定義和范圍重大經(jīng)濟(jì)事項是預(yù)算支出在10萬元（含）以上的項目、涉及單位長遠(yuǎn)發(fā)展和職工切身利益等經(jīng)濟(jì)事項。其包括的項目如下1大額辦公設(shè)備、辦公用品設(shè)備的購置；2大型修繕工程會的班子成員的意見，可以書面形式在會上表達(dá)。第六條事項表決。會議由主持人視討論情況決定是否進(jìn)入表決程序，表決可采取口頭、舉手或者投票的形式。第七條作出決策。對由領(lǐng)導(dǎo)小組決定的事項，實行民主集中制，按照少數(shù)服從多數(shù)的原則做出決定；對由單位負(fù)責(zé)人決定的事項，經(jīng)充分討論后，由單位負(fù)責(zé)人做出決定。第八條形成紀(jì)要。綜合部負(fù)責(zé)形成會議紀(jì)要，需要特別說明的事項，應(yīng)當(dāng)在會議紀(jì)要中單獨列明。需要印發(fā)的，報單位負(fù)責(zé)人審定簽發(fā)。要將決策事項、決策范圍、決策形式、決策程序、決策結(jié)論、決策實施等以會議記錄、紀(jì)要、決定等形式形成文字材料存檔備查。必要時，可將決策情況在有關(guān)會議上通報。第九條會議紀(jì)律嚴(yán)格遵守保密紀(jì)律，會議在討論與本人及親屬有關(guān)議題時，本人應(yīng)主動回避。對尚未正式公布的會議決策和需保密的會議內(nèi)容，與會人員不得外泄。第十條各下屬單位重大事項集體決策，可參照本規(guī)定執(zhí)行。第三章執(zhí)行程序第十條對重大事項作出決議后，由領(lǐng)導(dǎo)班組成員按照分工負(fù)責(zé)組織實施。第十一條遇有分工交叉的，可明確一名具體負(fù)責(zé)人牽頭組織實施。第十二條有關(guān)責(zé)任部門認(rèn)真組織落實重大事項。第十三條集體形成的決議，任何個人無權(quán)改變，個人和少數(shù)人有不同意見的允許保留，也可按組織程序向上級反映，但在集體沒有作出新的決策之前，應(yīng)當(dāng)無條件執(zhí)行。

簡介：承路建筑人力資源內(nèi)部控制制度文件（第一版）1第一第一節(jié)內(nèi)控概述內(nèi)控概述第一條定第一條定義及范及范圍本章所指的人力資源內(nèi)部控制指對人力資源規(guī)劃與設(shè)計、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利，考核與評價、勞動關(guān)系管理等六大模塊進(jìn)行全面監(jiān)控和管理。第二條控制目第二條控制目標(biāo)通過對人力資源管理的內(nèi)部控制，對人力資源進(jìn)行有效的規(guī)劃和配置，充分做到“因崗設(shè)人，人崗匹配”，減少人力資源的浪費，充分調(diào)動公司員工的工作積極性，全面提高員工隊伍素質(zhì)，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。第三條主要控制點第三條主要控制點1、人力資源的短、中、長期規(guī)劃；2、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；3、人員定崗、定編；4、人員招聘與甄選；5、人員入職、離職審批；6、薪酬與福利方案的制定；7、崗位評價與績效考核；8、人員的培訓(xùn)與開發(fā)；9、勞動關(guān)系的管理；11、各部門工作職能及員工職位說明的規(guī)定；12、考勤管理；第四條關(guān)第四條關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險控制控制1、崗位職責(zé)和認(rèn)知要求應(yīng)當(dāng)明確，人力資源需求計劃應(yīng)當(dāng)合理；2、招聘及離職程序應(yīng)當(dāng)規(guī)范，培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)以提高員工道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力為目標(biāo)；3、人力資源考核制度應(yīng)但可續(xù)合理，應(yīng)能引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；4、薪酬制度應(yīng)當(dāng)能保持和吸引優(yōu)秀人才，薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和程序應(yīng)當(dāng)規(guī)范。第二第二節(jié)組織組織機(jī)構(gòu)及機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)職責(zé)第一條第一條組織組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)承路建筑人力資源內(nèi)部控制制度文件（第一版）3序號管控內(nèi)容發(fā)起部門審核部門審核人核準(zhǔn)人經(jīng)理級用人部門（人事行政部經(jīng)辦）總經(jīng)理董事長副總級總經(jīng)理董事會總經(jīng)理主管以下人員用人部門（人事行政部經(jīng)辦）部門主管、分管部門領(lǐng)導(dǎo)、人事行政部經(jīng)理、分管人事行政副總總經(jīng)理主管級人員用人部門（人事行政部經(jīng)辦）部門領(lǐng)導(dǎo)、分管部門領(lǐng)導(dǎo)、分管人事行政副總總經(jīng)理經(jīng)理級人員用人部門（人事行政部經(jīng)辦）總經(jīng)理董事長副總級人員總經(jīng)理董事會9員工錄用（含試用期工資）審批總經(jīng)理董事會主管以下人員用人部門（人事行政部經(jīng)辦）部門主管、分管部門領(lǐng)導(dǎo)、人事行政部經(jīng)理、分管人事行政副總總經(jīng)理主管級人員用人部門（人事行政部經(jīng)辦）部門領(lǐng)導(dǎo)、分管部門領(lǐng)導(dǎo)、分管人事行政副總總經(jīng)理經(jīng)理級人員用人部門（人事行政部經(jīng)辦）總經(jīng)理董事長副總級人員總經(jīng)理董事會10員工轉(zhuǎn)正（含轉(zhuǎn)正期工資）審批總經(jīng)理董事會11決策性人事調(diào)動審批人事行政部分管人事行政副總總經(jīng)理

簡介：系統(tǒng)集成內(nèi)控流程系統(tǒng)集成內(nèi)控流程一、業(yè)務(wù)流程范圍一、業(yè)務(wù)流程范圍適用于本公司對外的項目實施類項目2、所涉及的部門范圍、所涉及的部門范圍先特網(wǎng)絡(luò)公司二控制目標(biāo)控制目標(biāo)（一）確保項目如期完工；（二）避免施工過程中的安全事故、質(zhì)量事故；（三）項目完工后，及時與建設(shè)方辦理竣工結(jié)算手續(xù)；（四）確保項目資料準(zhǔn)確、完整。三、風(fēng)險識別三、風(fēng)險識別（一）未遵守合同條款要求，未遵循有關(guān)法律法規(guī)，導(dǎo)致合同索賠、項目停滯或政府處罰；（二）項目不能如期完工或者不能按照建設(shè)方要求完工；（三）施工中可能發(fā)生的安全事故、質(zhì)量事故的風(fēng)險；（四）項目完工后，未及時與建設(shè)方辦理竣工結(jié)算、移交手續(xù)；（五）項目資料不完整，可能造成項目管理過程可追溯性降低；（六）其他不符合有關(guān)財務(wù)準(zhǔn)則的處理。五、項目流程控制點描述五、項目流程控制點描述編號編號控制點描述控制點描述責(zé)任部門責(zé)任部門或責(zé)任人或責(zé)任人對應(yīng)風(fēng)險對應(yīng)風(fēng)險控制點控制點文檔文檔控制點測試控制點測試方法方法控制級別控制級別1首次客戶拜訪首次客戶拜訪11合同簽訂后，在三個工作日內(nèi)，對客戶方項目主管或項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行拜訪。外地項目不能到現(xiàn)場進(jìn)行拜訪的，可進(jìn)行電話拜訪，并做好拜訪記錄。事業(yè)部經(jīng)理項目經(jīng)理項目實施前，如不進(jìn)行客戶拜訪，不能深入了解客戶需求及項目實施有關(guān)情況，影響后續(xù)項目的正常實施。首次客戶拜訪記錄（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔A12首次客戶拜訪結(jié)束，進(jìn)行現(xiàn)場查勘后，需要進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底的項目，產(chǎn)品方案部要對技術(shù)中心進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底（需要進(jìn)行施工技術(shù)交底的項目在招標(biāo)過程中完成）。公司級項目必須召開技術(shù)交流會做詳細(xì)設(shè)計說明。設(shè)計項目師項目經(jīng)理項目開工前，技術(shù)交底不徹底或不進(jìn)行技術(shù)交底，造成無法更好的控制質(zhì)量，達(dá)不到規(guī)范要求或客戶要求設(shè)計技術(shù)交底（內(nèi)部文檔）需要進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底的項目由產(chǎn)品及方案部發(fā)起完成技術(shù)交底工作A2項目經(jīng)理申請及項目概算編制項目經(jīng)理申請及項目概算編制21由項目經(jīng)理編制項目經(jīng)理申請書，技術(shù)中心負(fù)責(zé)人審核。事業(yè)部經(jīng)理、技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理共同編制項目概算。事業(yè)部經(jīng)理技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理客戶經(jīng)理在項目項目實施中對資金不進(jìn)行限額管理，無法控制投資支出，不能有效使用項目資金，給公司造成損失項目概算（內(nèi)部文檔）項目經(jīng)理申請書（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B3項目立項編制及審批項目立項編制及審批31311項目秘書發(fā)起項目經(jīng)理申請項目秘書不經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，無法保證立項報告的項目經(jīng)理申檢查控制點文檔；是否B

簡介：豎向控制測量方案豎向控制測量方案一、軸線豎向控制測量概述一、軸線豎向控制測量概述濱海國貿(mào)中心工程位于天津市塘沽響螺灣商務(wù)區(qū)開發(fā)地段。工程主樓的西面濱河西路為巳建成的規(guī)劃道路，地勢相對較為開闊。南面萬順北道、東面眾安路以及北面施工干道空間狹小，而且經(jīng)常成為臨時堆放場地，對測量作業(yè)造成不小的困難。主樓41層，建筑高度1858M。結(jié)構(gòu)形式采用混合結(jié)構(gòu)鋼筋砼框架筒體結(jié)構(gòu)形式。結(jié)構(gòu)層高42米～60米。大樓垂直度允許偏差按鋼筋混凝土高層建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計與施工規(guī)程（JGJ32002）的要求。垂直度允許偏差為H1000，（H為建筑物總高）且總偏差不得大于30MM。層間偏差為H200H為建筑層高且不得大于8MM。主樓施工到一定高度后會同時進(jìn)行內(nèi)外墻砌筑施工，故在應(yīng)用新工藝新技術(shù)管理的情況下，主樓的垂直度控制和細(xì)部放線均要求密切配合施工。專業(yè)工程師必須針對工程施工實際情況，選擇相應(yīng)的測量儀器和測量方法以及相關(guān)的保證措施，確保對主樓垂直度進(jìn)行嚴(yán)格的測量控制和制定科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)。二、軸線豎向控制測量實施步驟軸線豎向控制測量實施步驟主樓的垂直度控制嚴(yán)格遵循先設(shè)計后施工的原則。根椐主樓的結(jié)構(gòu)設(shè)計特點和外圍測量的客觀條件以及現(xiàn)場施工工藝要求，決定采用以內(nèi)控法為主，輔以外控法進(jìn)行檢查較對的測量方法。豎向控制點投測儀器選用蘇一光激光垂準(zhǔn)儀，垂準(zhǔn)儀向上測程標(biāo)稱100米，實際有效測程按60米控制，盡量確保精度傳遞不衰減。外控網(wǎng)點選用全站儀進(jìn)行布置。1、豎向控制網(wǎng)布置方案為保證高層建筑的垂直度、幾何形狀和截面尺寸符合有關(guān)規(guī)定和設(shè)計要求，必須建立精度較高網(wǎng)形強(qiáng)度好的建筑物室內(nèi)測量控制網(wǎng)（簡稱內(nèi)控網(wǎng)），以此作為軸線控制和施工放樣的依據(jù)。外控制網(wǎng)的的作用是對建筑物垂直度進(jìn)行檢測，通過檢測的數(shù)據(jù)，計算出建筑物的垂直度偏差值。兩者起著相互較核的作用。豎向控制網(wǎng)的設(shè)置根據(jù)建筑物總高度分階段建立預(yù)設(shè)內(nèi)控網(wǎng)平臺，逐層豎向傳遞控制軸線，從而達(dá)到對主體工程各結(jié)構(gòu)部分垂直度控制的技術(shù)要求。為了提高工效和防止誤差積累，考慮儀器性能條件和施工環(huán)境（如風(fēng)力、溫度、機(jī)械施工震動等）的影響，縮短投點測程，采用分段鎖定控制點，分段投點的方式。即將工程主樓1858米高度范圍分為三段，分三階段控制。分別在首層（0000）平面、十四層（600）平面、二十七層（1152）平面預(yù)設(shè)內(nèi)控網(wǎng)平臺。詳細(xì)布置見下表。序號控制網(wǎng)類型控制高度范圍樓層標(biāo)高（M）1內(nèi)控網(wǎng)A600M1F～14F0～6002內(nèi)控網(wǎng)B552M14F～27F600～11523內(nèi)控網(wǎng)C588M27F～41F1152～1740作業(yè)前各施工樓層在設(shè)計位置預(yù)留150MMX150MM大小的洞口。各樓層洞口周邊必須做好安全圍護(hù)和清理工作，防止上層樓板掉落雜物砸毀儀器。此在外控點使用全站儀投點時要采用正倒鏡觀測方法，尤其是在樓層施工到一定高度后。投點位置一般要求選在與樓板平面相接的樓層梁板立面上。三、軸線豎向傳遞精度控制軸線豎向傳遞精度控制由于建筑物垂直度偏差很大一部分來自于施工誤差，如施工過程中鋼筋和模板較正誤差以及砼施工脹模誤差等。所以一般要求豎向控制測量精度在條件允許的情況下越高越好，以確保整個樓層施工后垂直度偏差在規(guī)范允許之內(nèi)。豎向投點誤差除與垂準(zhǔn)儀固有的儀器精度有關(guān)外，還與激光投點工作時外界干擾因素有關(guān)，如不同高度大氣溫度的變化以及施工中不穩(wěn)定冷熱氣流沖擊而產(chǎn)生的折光影響，施工過程中產(chǎn)生的樓層震動，天氣突變風(fēng)力過大等因素。另外在樓層施工過程中，要定期進(jìn)行適當(dāng)精度的沉降觀測，以防因不均勻沉降過大而影響豎向控制精度。施測過程中盡量避免這些不利因素的影響或采取相應(yīng)針對性措施以保證測量工作中的精度要求。逐層豎向傳遞的內(nèi)控網(wǎng)自檢，其垂直度偏差評價標(biāo)準(zhǔn)反映在內(nèi)控網(wǎng)的閉合差上（角度和尺寸）。角度誤差控制與設(shè)計角度值較差一般按12“控制，最大不能超過20“；尺寸誤差控制與設(shè)計尺寸值較差一般按3MM控制，最大不能超過5MM。在工程施工后期，通過內(nèi)外控制網(wǎng)線較核和對建筑物四個大角柱子軸線的檢查情況也可作為主樓垂直度控制精度的評價標(biāo)準(zhǔn)。如果不考慮施工誤差個別偏大的情況，施工過程中必要時也可檢查主樓四個大角柱子的垂直度，并與內(nèi)控網(wǎng)精度控制成果加以比較，以便提出更可靠而又準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報告，即時指導(dǎo)施工。四、樓層標(biāo)高控制四、樓層標(biāo)高控制采用DSZ2型普通水準(zhǔn)儀和鋼尺進(jìn)行樓層的標(biāo)高控制測量。標(biāo)高控制精度按相關(guān)規(guī)范進(jìn)行，樓層層間3MM，總高30MM。施工過程中要定期對相關(guān)的控制標(biāo)高進(jìn)行復(fù)測，減少因標(biāo)高控制點差異沉降影響整個大樓的標(biāo)高控制。附1、豎向控制測量平面布置圖2、測量控制網(wǎng)平面布置示意圖3、豎向控制測量所用儀器具一覽表4、樓層標(biāo)高控制一覽表5、豎向控制網(wǎng)閉合差檢查表6、內(nèi)外控制網(wǎng)較差檢查表7、平面控制點測量座標(biāo)與建筑座標(biāo)一覽表

簡介：浙江移動華為PTN產(chǎn)品培訓(xùn)考試卷文檔密級秘密20190828HUAWEICONFIDENTIALPAGE1TOTAL3浙江移動華為浙江移動華為PTN產(chǎn)品培訓(xùn)考試卷產(chǎn)品培訓(xùn)考試卷姓名_________公司__________總分__________一、判斷題1當(dāng)EG16單板安裝在OPTIXPTN3900上的第1槽位時，其對應(yīng)的接口板槽位為第21至第24槽位。2MPLSOAM中通過CV（CONNECTIVITYVERIFICATION）FFD（FASTFAILUREDETECTION）檢測可以檢測LSP的連通性?！?PTN設(shè)備的業(yè)務(wù)模型里的PWE3層是對報文做內(nèi)層標(biāo)簽的封裝?！?前TPS保護(hù)倒換支持的處理子卡主要有MD1，MQ1，CD1，AD1和EG16。5PTN1900交叉板主備倒換時不會影響業(yè)務(wù)正常轉(zhuǎn)發(fā)。√6PTN產(chǎn)品單塊電源板、主控板、交叉板故障時，業(yè)務(wù)可以正常工作?！?FRR是全局保護(hù)，一條BYPASSTUNNEL能保護(hù)主用TUNNEL經(jīng)過的所有鏈路。8RSVPTE是通過PATH消息分配標(biāo)簽。9目前PTN設(shè)備支持RSVPTEFRR的方式是ONETOONEBACKUP。10發(fā)生RSVPTEFRR保護(hù)倒換后，業(yè)務(wù)在傳遞時比未發(fā)生倒換時多了一層標(biāo)簽。√11PSN網(wǎng)絡(luò)需要感知PWE3所承載的業(yè)務(wù)。12對PWE3承載以太網(wǎng)業(yè)務(wù)，控制字CW是必選的。13在QOS三種服務(wù)模型中，DIFFSERV模型需要用到RSVP協(xié)議對鏈路帶寬進(jìn)行預(yù)留。14當(dāng)擁塞發(fā)生時，PTN設(shè)備通過采用不同的隊列調(diào)度策略，為高級別服務(wù)類型的業(yè)務(wù)提供QOS保證。PTN同時采用了兩種隊列調(diào)度方式PQ（PRIITYQUEUING）、浙江移動華為PTN產(chǎn)品培訓(xùn)考試卷文檔密級秘密20190828HUAWEICONFIDENTIALPAGE3TOTAL3ARSVPTE、BMPBGP、CREMOTELDP、D靜態(tài)配置

簡介：淺談華為企業(yè)文化的管理淺談華為企業(yè)文化的管理一、背景一、背景改革開放30年，中國涌現(xiàn)出一了大批優(yōu)秀企業(yè)，但像華為這樣既擁有本地氣質(zhì)，又兼具國際視野的高科技公司并不多。從跟跑到領(lǐng)跑，從創(chuàng)新到引領(lǐng)，華為用30年時間，造就了一個中國民營企業(yè)的神話。但神話不是一蹴而就，華為之所以能成為世界上一流企業(yè)，不僅僅是掌握了幾項先進(jìn)技術(shù)，更重要的是他擁有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，打造了先進(jìn)的企業(yè)文化。華為的巨大成就其實就是企業(yè)文化的成功。企業(yè)文化決定了其核心競爭力。誠如世界著名管理學(xué)家彼得德魯克曾指出的“企業(yè)文化創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性而取決于它在市場上的成功?！比A為以它在市場上的巨大成功驗證了這一論述。二、企業(yè)文化與企業(yè)文化管理二、企業(yè)文化與企業(yè)文化管理1、企業(yè)文化企業(yè)文化或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。2、企業(yè)文化管理企業(yè)文化管理是指通過文化建設(shè)，形成一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化體系，并使廣大員工認(rèn)同企業(yè)所倡導(dǎo)的文化體系，達(dá)成共識，從而有效發(fā)揮文化的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、調(diào)節(jié)、輻射等功能，以最大程度實現(xiàn)多層面自主管理的一種現(xiàn)代管理方式。企業(yè)文化管理主張盡可能通過文化來對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理，從過去強(qiáng)調(diào)命令和服從的傳統(tǒng)企業(yè)管理，上升到注重企業(yè)文化的驅(qū)動性、影響性和激勵性的現(xiàn)代企業(yè)管理。優(yōu)秀企業(yè)文化的重要特點是重視人的價值，正確認(rèn)識員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的整體意識，從根本上調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。物質(zhì)文化處于企業(yè)文化的表層，物質(zhì)文化即是企業(yè)成員創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，也稱為外觀層，是外界最容易接觸和體會的企業(yè)文化現(xiàn)象。它主要包括企業(yè)名稱、標(biāo)識；企業(yè)外貌、建筑風(fēng)格；產(chǎn)品的樣式、外觀、包裝；技術(shù)工藝設(shè)備特性、企業(yè)旗幟、歌曲、服裝、吉祥物等。華為公司共有5個官方報刊營贏、華為技術(shù)、華為服務(wù)、華為人、ICT新視界，它是企業(yè)溝通和文化建設(shè)的穩(wěn)健橋梁。華為致力于幫助客戶構(gòu)建一個更加高效整合的信息物流系統(tǒng)，實現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)，促進(jìn)人們自由地溝通分享與思想交流。2、華為的行為文化行為文化處于企業(yè)文化的淺層。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，也成為企業(yè)文化的行為層。它包括在企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)理念的折射。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)員工的行為等。華為公司初創(chuàng)時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運(yùn)動”等行為文化是華為促進(jìn)生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。3、華為的制度文化制度文化，是具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總稱，包括廠規(guī)、廠服、廠徽以及生產(chǎn)經(jīng)營中的交往方式、行為準(zhǔn)則等，也稱企業(yè)文化的的制度層。企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。華為公司治理架構(gòu)公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。眾所周知，華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數(shù)年沿用至今。華為公司將華為公司基本法以書面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競

簡介：注冊會計師審計是提升企業(yè)內(nèi)控有效性的重要制度安排財政部會計司（劉玉廷王宏執(zhí)筆）一、實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計的重要意義一、實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計的重要意義20082008年5月和月和20102010年4月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會先后發(fā)布月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會先后發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和2020項企業(yè)內(nèi)部控制配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，在基本建成我國企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系的同時，確立了企業(yè)內(nèi)控有效性的自我評價制度和注冊會計師審計制度，由此推動我國企業(yè)內(nèi)控體系貫徹實施步入了法制化、規(guī)范化發(fā)展的新階段。實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計，是立足我國國情、借鑒國際慣例推出的一項創(chuàng)新之策，也是確保企業(yè)內(nèi)控有效實施的重要標(biāo)志和制度安排。（一）實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計符合國際慣例，有助于揭示企業(yè)內(nèi)控重大缺陷，（一）實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計符合國際慣例，有助于揭示企業(yè)內(nèi)控重大缺陷，維護(hù)投資者利益和資本市場秩序。維護(hù)投資者利益和資本市場秩序。在企業(yè)尤其是金融企業(yè)和上市公司中推行內(nèi)部控制注冊會計師審計制度由來已久。1991年美國頒布聯(lián)邦儲蓄保險公司法案，要求資產(chǎn)高于2億美元的金融機(jī)構(gòu)管理層提供內(nèi)部控制有效性評價報告，同時要求此類金融機(jī)構(gòu)“聘請獨立審計師出于鑒證之目的而對其內(nèi)部控制進(jìn)行評估并報告結(jié)果”。2002年，美國頒布薩班斯奧克斯利法案，通過其302和404條款將財務(wù)報告內(nèi)部控制自我評價和注冊會計師審計制度擴(kuò)大到公眾公司。2006年，日本頒布金融機(jī)構(gòu)與交易法，借鑒美國模式建立了日本公眾公司的內(nèi)控審計制度；同年，歐盟修訂“歐洲議會和歐盟理事會指令”，明確要求注冊會計師應(yīng)向公司審計委員會報告財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷。通過實施企業(yè)內(nèi)控審計識別、分析、認(rèn)定、報告內(nèi)控缺陷尤其是重大缺陷，是注冊會計師審計的重要職責(zé)。注冊會計師根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引的要求將認(rèn)定的內(nèi)控重大缺陷報告給企業(yè)投資者和社會公眾，有利于投資者、社會公眾和其他利益相關(guān)者全面、及時、準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀，提高決策的科學(xué)性和針對性，防止和降低決策失誤風(fēng)險，從而有效維護(hù)投資者利益和資本市場健康穩(wěn)定發(fā)展。（二）實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計，有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制效能，促進(jìn)企業(yè)全面（二）實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計，有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制效能，促進(jìn)企業(yè)全面提升風(fēng)險防范能力和經(jīng)營管理水平。提升風(fēng)險防范能力和經(jīng)營管理水平。注冊會計師的獨立性和專業(yè)性，決定了其在實施內(nèi)控審計過程中可以更超脫、更全面、更深入、更客觀、更精準(zhǔn)地查找、剖析企業(yè)內(nèi)部控制中存在的重大風(fēng)險、薄弱環(huán)節(jié)和突出問題，較之企業(yè)內(nèi)部控制自我評價在一定程度上難以完全回避的“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的固有約束，注冊會計師提出的審計意見往往更具針對性、深刻性和建設(shè)性；同時，注冊會計師審計報告具有法律效力和威懾性，使得企業(yè)管理層必須高度重視注冊會計師的審計意見，圍繞注冊會計師提出的內(nèi)控缺陷采取及時有效的整改措施，從而促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化缺陷整改的嚴(yán)肅性、自覺性和緊迫性，為企業(yè)舉一反三健全管控、杜塞漏洞，實現(xiàn)又好又快可持續(xù)發(fā)展提供助推力。（三）實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計，有助于促進(jìn)注冊會計師行業(yè)緊密適應(yīng)市場需求（三）實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計，有助于促進(jìn)注冊會計師行業(yè)緊密適應(yīng)市場需求推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)加快發(fā)展。推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)加快發(fā)展。為了支持和促進(jìn)我國注冊會計師行業(yè)跨越式發(fā)展、維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)信息安全，2009年10月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)財政部關(guān)于加快發(fā)展我國注冊會計師行業(yè)的若干意見（簡稱“國辦56號文件”），明確提出“在鞏固財務(wù)會計報告審計、資本驗證、涉稅鑒證等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極向企事業(yè)單位內(nèi)部控制、管理咨詢、并購重組、資信調(diào)查、專項審計、業(yè)績評價、司法鑒定、投資決策、政府購買服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，推動大型會計師事務(wù)所業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變和升級，加速向高端型、高附加值、國際化業(yè)務(wù)發(fā)展”。實施企業(yè)內(nèi)控審計，是落實國辦，是落實國辦5656號文件精神的具體體現(xiàn)，是擴(kuò)大會計師事務(wù)所執(zhí)業(yè)領(lǐng)域、號文件精神的具體體現(xiàn)，是擴(kuò)大會計師事務(wù)所執(zhí)業(yè)領(lǐng)域、扶持注冊會計師行業(yè)加快發(fā)展的重大利好。扶持注冊會計師行業(yè)加快發(fā)展的重大利好。二、實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計中應(yīng)當(dāng)正確處理的幾個關(guān)系二、實施企業(yè)內(nèi)控注冊會計師審計中應(yīng)當(dāng)正確處理的幾個關(guān)系（一）企業(yè)內(nèi)控責(zé)任與注冊會計師審計責(zé)任的關(guān)系。（一）企業(yè)內(nèi)控責(zé)任與注冊會計師審計責(zé)任的關(guān)系。兩者之間的關(guān)系和會計責(zé)任與審計責(zé)任的區(qū)分保持一致，即建立健全和有效實施內(nèi)合進(jìn)行（即整合審計），也可以單獨進(jìn)行內(nèi)部控制審計。盡管從法規(guī)的角度為如何進(jìn)行內(nèi)控審計和財務(wù)報表審計提供了選擇，但從企業(yè)更“經(jīng)濟(jì)”地委托審計分析，我們倡導(dǎo)內(nèi)控審計和財務(wù)報表審計整合進(jìn)行。事實上，審計準(zhǔn)則所要求的風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬇c內(nèi)控規(guī)范體系所要求的風(fēng)險評估，在理念和方法上是趨于一致的，因此整合審計具有較好基礎(chǔ)。整合審計的目的，就是在內(nèi)控審計中獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，支持注冊會計師在財務(wù)報表審計中對內(nèi)部控制的風(fēng)險評估結(jié)果；同時，在財務(wù)報表審計中獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，支持注冊會計師在內(nèi)控審計中對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表意見。整合審計的互動關(guān)系見下圖。從美國公共會計公司（會計師事務(wù)所）整合進(jìn)行財務(wù)報表審計和財務(wù)報告內(nèi)控審計（404審計）的通常做法看，內(nèi)控審計團(tuán)隊一般先于財務(wù)報表審計團(tuán)隊1－2個月的時間進(jìn)入被審企業(yè)，在對財務(wù)報告內(nèi)控有效性作出總體評估的基礎(chǔ)上，對實施財務(wù)報表審計的性質(zhì)、時間和范圍作出適當(dāng)調(diào)整和完善，之后，通過對財務(wù)報表的實質(zhì)性分析復(fù)核，再來驗證財務(wù)報告內(nèi)控的有效性。由此可見，所謂整合審計，實際上是整合協(xié)調(diào)審計時間、整合協(xié)調(diào)審計方法、整合協(xié)調(diào)審計意見，這是值得我國會計師事務(wù)所研究借鑒的。（五）企業(yè)層面控制測試與業(yè)務(wù)層面控制測試的關(guān)系。（五）企業(yè)層面控制測試與業(yè)務(wù)層面控制測試的關(guān)系。無論是企業(yè)內(nèi)控自評，還是注冊會計師內(nèi)控審計，都需要對企業(yè)層面控制和業(yè)務(wù)層面控制進(jìn)行測試。一般認(rèn)為，與內(nèi)部控制諸要素中的基本制度安排直接相關(guān)，對企業(yè)整體內(nèi)控目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大影響的控制屬于企業(yè)層面控制；與控制活動（控制政策和程序）在具體業(yè)務(wù)和事項中的運(yùn)用直接相關(guān)，對企業(yè)某一或某些方面的內(nèi)控目標(biāo)具有重要影響的控制屬于業(yè)務(wù)層面控制。由此可以推論，企業(yè)層面控制決定業(yè)務(wù)層面控制，業(yè)務(wù)層面控制反作用于企業(yè)層面控制。因此，在實施企業(yè)層面控制測試和業(yè)務(wù)層面控制測試中，應(yīng)當(dāng)堅持自上而下、上下結(jié)合的測試方法。所謂自上而下，是指測試控制應(yīng)當(dāng)從企業(yè)層面控制入手，通過評估、預(yù)判企業(yè)層面控制，增強(qiáng)業(yè)務(wù)層面控制測試的科學(xué)性、針對性和實效性。同時應(yīng)當(dāng)注意，強(qiáng)調(diào)自上而下進(jìn)行測試，并不意味著企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面的測試工作是孤立進(jìn)行、截然分開的，在注冊會計師審計實踐中，往往將企業(yè)層面控制測試和業(yè)務(wù)層面控制測試結(jié)合進(jìn)行，以企業(yè)層面控制弱點鎖定業(yè)務(wù)層面控制重點，以業(yè)務(wù)層面控制效果反證企業(yè)層面控制設(shè)計。

簡介：案例華為公司績效管理實踐案例華為公司績效管理實踐（注本案例內(nèi)容來自張繼辰華為的績效管理的提煉，建議看原書）一、公司背景一、公司背景華為公司是一家民營科技公司，成立于上世紀(jì)80年代末。經(jīng)過30多年發(fā)展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營取得的巨大成果，并且成為國內(nèi)民營企業(yè)一面旗幟，可以說華為的一舉一動皆收到國內(nèi)許多企業(yè)的關(guān)注。那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢其HR副總說“華為公司在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。現(xiàn)在我們就來看看華為公司是怎樣將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、中國華為公司企業(yè)文化二、中國華為公司企業(yè)文化華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。二、華為的績效管理二、華為的績效管理（一）抓績效考重點（一）抓績效考重點1華為公司認(rèn)為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。2績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應(yīng)放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任上。3注意機(jī)制的建立，同時績效管理要堅持引導(dǎo)和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關(guān)于這點，華為強(qiáng)調(diào)資本主義（1）認(rèn)為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁?，所做工作的影響越長遠(yuǎn)，短期考評宜重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點放在結(jié)果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。3不以考核為中心華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。與此同時，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為管理優(yōu)化中提出“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻(xiàn)這個主要矛盾，不求全責(zé)備?！?考核機(jī)制倒過來把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進(jìn)一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營效率再提升。（三）有目標(biāo)就有績效管理（三）有目標(biāo)就有績效管理美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫洛克EDWINALOCKE于1967年提出外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對照，及時調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。這中使需求轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。1目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

簡介：標(biāo)桿考察標(biāo)桿考察走進(jìn)華為之旅與華為零距離走進(jìn)華為之旅與華為零距離活動前言活動前言1987年，6個人湊了2萬塊，創(chuàng)建了一個公司。2014年，這個公司排名財富世界500強(qiáng)第285位，與上年相比上升三十位。這個公司是華為華為華為總裁任正非說，華為沒有成功，只是在成長華為沒有成功，只是在成長。我們不再探討華為為什么能夠成功，我們探秘華為為什么能夠成長。對于外界而言，華為有兩個神秘之處，第一個是業(yè)務(wù)，這是連美國人都恐懼的地方，我們繼續(xù)保留他們的恐懼。第二個便是文化。任總的危機(jī)意識非常強(qiáng)，他曾說過，木炭燒過最紅之后就變成灰，華為的紅旗能撐多久這種危機(jī)的意識，鑄就了他低調(diào)謹(jǐn)慎的性格。他說華為20年就鑄造了兩個字誠信，在華為大學(xué)的門口，赫然醒目寫著八個字“小勝靠智，大勝靠德”?！笆澜缟弦磺匈Y源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！比慰倧?qiáng)調(diào)文化，甚至將個人的謙遜、低調(diào)、誠信等品質(zhì)融進(jìn)華為，成就華為的文化。陳春花說，中國歷來都不缺乏政治家、企業(yè)家，但從來都缺乏真正的商業(yè)思想家，在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算一個。我們?nèi)トA為學(xué)什么我想首先應(yīng)該就是華為文化。帶領(lǐng)企業(yè)走進(jìn)華為、探秘華為。我們了解了華為低調(diào)的性格，了解了華為的產(chǎn)品變革，也了解了華為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫??；貋砗?，很多企業(yè)意猶未盡，更有很多企業(yè)因為名額的有限而未能達(dá)成此行。為此，與華為大學(xué)聯(lián)袂打造走進(jìn)華為考察考察三天版，吃住行在華為，全面而又深入的學(xué)習(xí)華為，體驗華為。華為重文化、重執(zhí)行、重流程管理，因而我們特別邀請華為公司高級副總裁分享華為企業(yè)文化之魂，邀請歷任華為GTS產(chǎn)品技術(shù)部總監(jiān)、歐洲地區(qū)部交付服務(wù)副總裁、邀請歷任華為西北及華東工程部總經(jīng)理、現(xiàn)華為大學(xué)管理培訓(xùn)顧問分享。2015，將再次攜手中國企業(yè)高管走進(jìn)華為，真正零距離與華為親密接觸，所見、所聞、所感，必將成為企業(yè)發(fā)展思考的重要里程碑。期待我們相約華為活動收益活動收益1、吃住行在華為，深度體驗，探索華為文化；2、聆聽華為在職高管解讀華為，了解華為運(yùn)營模式與戰(zhàn)略發(fā)展；3、與同團(tuán)參訪企業(yè)高管共同探討企業(yè)成長之道；4、搭建高端人脈交流圈中國跨行業(yè)企業(yè)管理企業(yè)管理者全程相伴。華為簡介華為簡介華為于1987年成立于中國深圳，在30多年的時間里，華為全體員工付出艱苦卓越的努力，以開放的姿態(tài)參與到全球化的經(jīng)濟(jì)競合中，逐步發(fā)展成一家業(yè)務(wù)遍及全球140多個國家的全球化公司。如今的華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，的產(chǎn)品為全球三分之一的人口提供通信服務(wù)；3體驗視頻會議室，可現(xiàn)場開會體驗。10301050數(shù)據(jù)中心參觀華為數(shù)據(jù)中心了解華為如何為全球客戶提供及時高效安全數(shù)據(jù)服務(wù)。10501110行政A區(qū)參觀董事會、總裁、人力、行政、財經(jīng)辦公區(qū)近距離目睹華為高層辦公環(huán)境，從園區(qū)建筑親身感受華為中西結(jié)合的文化。11101120培訓(xùn)中心（華為大學(xué)）參觀華為培訓(xùn)中心（華為企業(yè)大學(xué)）體驗華為大隊文化，感受華為大學(xué)軟硬兼施的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。11201140百草園參觀華為百草園進(jìn)入百草園，體驗華為員工人文生活。注參觀的順序可能會根據(jù)當(dāng)天展廳的參觀流量進(jìn)行調(diào)整第二天下午時間考察地點行程內(nèi)容11401400華為自助餐廳午餐及午休14001730華為會議室專題分享資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息華為企業(yè)文化之魂1、華為十幾萬員工的精神力量來自哪里華為十幾萬奮斗者的自我意識能力來自何方2、華為怎樣做到持續(xù)用正向的信念引導(dǎo)十幾萬員工華為怎樣將這些精神力量、意識及信念聚焦在“以奮斗者為本，以客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗”這一方向上華為成功的背后反映出任正非具備的哪些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)華為公司高級副總裁蘇偉先生17301830餐廳晚餐18302100華為會議室研討與分享企業(yè)戰(zhàn)略解碼與組織執(zhí)行力1開放式研討各組研討企業(yè)發(fā)展中戰(zhàn)略制定與落地過程中遇到的問題及解決方法2小組呈現(xiàn)各組呈現(xiàn)問題與方法3引導(dǎo)講師總結(jié)與案例分析4專題分享41戰(zhàn)略到運(yùn)營1）戰(zhàn)略解碼2）組織與流程3）績效管理42執(zhí)行力1）執(zhí)行力的概念、層次及特征2）高效執(zhí)行力43運(yùn)營到人員管理1）華為分享戰(zhàn)略需求決定人才需求及管理2）華為分享華為干部管理44管理者在執(zhí)行中的角色和關(guān)鍵行為華為大學(xué)管理培訓(xùn)顧問陶國中先生2100華為內(nèi)部酒店休息時間