情境領導案例

1、案例案例1：小A在某大型網絡公司工作，前幾年因為工作非凡突出被從基層職員提拔為經理。他現在管理著20個人的團隊。1wAf8Y3Y9SX8S小A認為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。小A的手下出現了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對工作漠不關心且難以完成工作。有兩個典型：小B和小C。小B已經工作四年，是個靠得住的人，平時關心項目，工作有效率。小A與小B處得很好，而且他相信小B能在沒有監(jiān)督的情況下完

2、成工作。小C的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在小A看來，小C在與同事的交往上花了太多的時間。天天小C都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標準75%的工作量。小A經常找小C談話，明確的告訴他應該達到的目標和標準。但沒有什么效果。在一次溝通技巧培訓課程結束后，小A決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對小C和其它表現差的人，他要更關心他們的生活、理解他們的感受。因為從前他給了他們太多的壓力，要求他們取得更高的績效并建立有

3、紀律的工作習慣。他希望小C（還有其他人）會逐漸成長并進入良好的工作狀態(tài)。兩個星期后，小A坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅小C的績效沒有提高，而且其他雇員（包括小B在內）的工作業(yè)績與以前相比，都出現了下滑。項目交付正處于要害時刻，小A的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進行改進。小A想知道：到底哪里出了問題呢？問題：1：小C一開始的工作效率為什么有問題？2：小A改變之后，為什么小C的沒有提

4、高？3：小A改變之后，為什么小B也出現了下滑？她一份估價程序手冊，與她一起閱讀，回答他的問題，并向他解釋各估價步驟存在的理由，與她商討審核程序。情境領導的來由1969年，美國組織行為學家保羅赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理與組織行為》（ManagementganizationalBehavi），并在書中全面闡述了情境領導模式。赫塞認為：只有以不同的領導風格配合部屬的不同發(fā)展階段，才能高效達成目標，這種方法稱為情境領導。這一理

5、論一經推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關注。1975年，保羅赫塞創(chuàng)立了美國領導力研究中心，推出情境領導（SituationalLeadership）培訓課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經理人接受過情境領導課程培訓。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果公司的高級經理人的常年必選課程。pM.B|9m:B.iB6m!m#`%:pA%s“w2Q0員工“情境”——四個發(fā)展階段$t3Y9U)g#L0BC.F$

6、l員工的成長過程分為四個階段。Q3h0Q5g%j第一階段為“D1：有意愿，沒能力”的階段，5Dhg(V9S!T第二階段為“D2：沒意愿，沒能力”，%w3_e!]#t_!Ru第三階段為“D3：沒把握，有能力”，#i1V4T3I#p)(~H$Xd$9q#$C第四階段為“D4：有信心，有能力”。(F3_U`NE)])d$b員工剛進入公司時，往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎，一心要證實自己的能力，以便順利渡過試用期，站穩(wěn)腳跟。這一階段的員工有強

7、烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作狀態(tài)為“D1：有意愿，沒能力”。(N:r6Q(TA1Q)Ah“WE6xI(p“s6J但是一般來講，這種興奮的狀態(tài)不會維持很長的時問。當員工進入公司一段時間后，發(fā)現工作不像他想象的那么簡單，公司自身和內部配合也存在很多的缺陷。工作中會碰到這樣或那樣的挫折，這時員工的工作熱情會急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒有工作能力，也沒有工作意愿。進入“D2：沒信心，沒能力”的第

8、二階段?！皀“Ls~2y:C5U3O#h2R3:_.P2U而當員工慢慢能勝任工作，作為領導者應該更多授權給員工，因此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，于是就進入了“D3：沒把握，有能力”的第三階段。3qUxZ)T.S4^在不同的領導者身上，指導性行為和支持性行為的強弱、偏好也不同。根據指導性行為和支持性行為的不同組合，我們會得出四種不同的領導風格l1u1ox5p&v$W!d#G1tB#Ug.^Kd!l&Y