伊利集團企業(yè)文化現(xiàn)狀分析與文化創(chuàng)新的建議

1、,,,伊利集團企業(yè)文化現(xiàn)狀分析與文化創(chuàng)新的建議伊利集團,1,內容頁碼,企業(yè)文化的定義及其重要性3伊利集團現(xiàn)有企業(yè)文化分析10對伊利企業(yè)文化建設的建議47定義伊利集團企業(yè)文化內涵的建議48內化伊利集團新的企業(yè)文化的建議74,2,A.企業(yè)文化定義及其重要性,,3,,,占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰,不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設,游戲規(guī)則或者組織行為標準,其他表象,行為舉止,看得見的

2、,看不見的,,,,什么是企業(yè)文化？,4,企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用 – 它是企業(yè)成功的源動力,沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化,Source: Wal-Mart; Fortune; Roland Berger,,,Sam Walton, 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人提出了最終形成公司文化的10條業(yè)務經(jīng)營原則,… 企業(yè)文化被認為是沃爾瑪成功的關鍵因素,敬業(yè),慶祝成功,分享收益,認真聽每一個人的發(fā)言,激勵他人,超出客戶的期望,溝通業(yè)務過程和結果,比競爭對手更

3、善于控制成本,欣賞同事任何對公司的貢獻,激流勇進,營業(yè)額：,利潤:,員工人數(shù):,2200億美元(14% 增長)1),USD 70億美元(6% 增長)1),超過 1 百萬(堅實的員工關系),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1) 2000年,5,企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用 – 企業(yè)文化可以使一個全球性的大公司一夜之間破產(chǎn),安龍公司墮落的企業(yè)文化,Source: 安龍; Business Week; Fortune

4、; Roland Berger,1990年以前，安龍 是一家資產(chǎn)密集、受政策管制的公用公司,當時文化的主要特征是保守和遲鈍,90年代經(jīng)歷了企業(yè)家精神轉變的過程,90年代末期，好的初衷帶來的卻是惡果，安龍 開始變得自高自大，貪欲膨脹,2001年末, 安龍申請破產(chǎn),成為有史以來最大的公司破產(chǎn)丑聞員工和股東成為最大的受害者CEO和CFO被逮捕,主體文化強調靈活和獨立廢除了資歷導向的薪酬制度，開始重視業(yè)績導向重視個人潛能的發(fā)揮，

5、但同時注意維護企業(yè)內部的秩序,過于強調個人表現(xiàn)導致了空虛和貪婪態(tài)度的產(chǎn)生360度評估導致了唯喏是從的文化，不再有反對的聲音由于追求漂亮的財務數(shù)字導致內部的失控內部交易、腐敗和虛夸的營業(yè)收入和隱藏的債務隨之產(chǎn)生,6,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略,文化,企業(yè)的內外部環(huán)境,業(yè)務結果,看得見的行為,使命，愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估,文化隱含的思考定式和假設,,,,,原因,結果,,原因,結果,,企業(yè)文化不但影響著公司戰(zhàn)略的

6、制定，同時也直接影響著公司的業(yè)務結果,7,企業(yè)文化的重要性從根本上講是企業(yè)文化影響著企業(yè)的長期業(yè)績表現(xiàn),Source: Preparation Team,原因,目標,,,企業(yè)文化,,,結果,,,,個人層面,組織層面,,,,,,,,團隊建設,敬業(yè),挽留,目標導向,組織效率的提高,可持續(xù)的高業(yè)績表現(xiàn),,感受到的滿意度,8,文化可以使組織產(chǎn)生凝聚力并且提供競爭優(yōu)勢.過時的價值觀和習慣也可以扼殺一個企業(yè).,企業(yè)文化對企業(yè)可以產(chǎn)生凝聚力和向心

7、力，但過時的企業(yè)文化也會扼殺一個優(yōu)秀的企業(yè),“組織的有效性和文化是相互交織在一起的。對文化的影響力認識不足的企業(yè)可能會成為他們自己文化的犧牲品”,9,B.伊利集團現(xiàn)有企業(yè)文化分析,,10,羅蘭?貝格通過問卷調查和大量訪談，對伊利集團企業(yè)文化現(xiàn)狀及主要影響因素進行分析，得出企業(yè)文化建設需要改進的方面,對伊利公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析和文化創(chuàng)新的流程,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,,1,3,對于伊利現(xiàn)有企業(yè)文化分析的調查問卷、研究方

8、法的說明,影響企業(yè)主體文化的四個基本要素的分析,,現(xiàn)有企業(yè)文化分析的主要發(fā)現(xiàn),2,,4,定義伊利新的企業(yè)文化的內涵,,5,介紹內化新的企業(yè)文化的方法,11,伊利集團企業(yè)文化現(xiàn)狀的分析主要通過問卷調查、深度訪談和高層訪談三種方式進行,對伊利集團企業(yè)文化現(xiàn)狀分析的三種方法,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,,,現(xiàn)有企業(yè)文化分析的方法,深度訪談面向對象：各事業(yè)部的中高層管理人員有效樣本量：30,問卷調查面向對象：隨

9、機抽取的170名管理人員有效樣本量：79份輔助樣本：56份,高層訪談面向對象：集團的高層領導有效樣本量：5,1,12,問卷調查過程中按公司管理人員總數(shù)的10%的比例進行抽樣，有效樣本回收率接近五成,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,抽樣數(shù)及返回的有效樣本數(shù),,調查問卷的反饋形式,支持,抽樣比例10%,有效樣本比例46%,,,,主要指標,1,13,問卷調查的范圍涵蓋了公司主要的事業(yè)部的中高層和普通管理人員

10、,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,參與問卷調查的員工所在事業(yè)部的分布,,參與問卷調查的員工崗位的分布,支持,1,14,調查問卷主要分為三個部分：企業(yè)文化現(xiàn)狀評價、文化形成驅動因素分析和員工對企業(yè)文化的期望,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,支持,,,,,,,企業(yè)文化現(xiàn)狀的評價,影響企業(yè)文化現(xiàn)狀的主要因素分析,員工期望的企業(yè)文化和對領導的建議,人力資源體系現(xiàn)狀對管理人員的評價員工的激勵因素對伊利未來的價值取向,客戶

11、導向反應速度注重成本業(yè)績導向決策科學創(chuàng)新能力,伊利的價值觀經(jīng)營理念領導理念員工理念對企業(yè)領導的建議,團隊合作尊重個人開放性適應變革包容性接受沖突,,調查問卷的主要指標,調查問卷的設計,對現(xiàn)狀和目標分別評分,開放式問題,對現(xiàn)狀和目標分別評分,1,15,,目標,,現(xiàn)狀,,,,,,,,,,,,,調查發(fā)現(xiàn)伊利企業(yè)文化現(xiàn)狀和理想的企業(yè)文化之間存在明顯的差異，其中尊重個人、接受沖突、客戶導向等文化要素是員工最不滿意的幾個

12、方面,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,2,評價指標,評價值1）,,,,,,,尊重個人,接受沖突,客戶導向,反應速度,包容性,2.99,3.10,3.13,3.14,3.16,,,,對伊利公司現(xiàn)有企業(yè)文化的評價,,評價中得分最低的5個指標,企業(yè)文化現(xiàn)狀的總體得分為 3.28分,a,b,c,d,e,1) 按1分最差，5分最好的標準進行評分,16,問卷和訪談都表明在伊利公司內部普遍存在著對人不尊重的現(xiàn)象,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭

13、?貝格分析,a,尊重個人,尊重個人的含義信賴員工樂于傾聽并尊重員工的意見和建議,“….真正使用那些有能力的人員，即使他/她不是你伊利土生土長的人。既然伊利招聘了那么多有經(jīng)驗有能力的外來人員，為何不用？明明知道缺人才，人才來了卻不敢放手用….”,“….在伊利,人是蠟燭，燒完拉倒，根本沒人想著你個人的發(fā)展問題…”,“….產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質量是企業(yè)的靈魂，員工是企業(yè)的骨肉。三者缺一不可，希望領導把主要精力放在這三個方面，而不是其它?？?/p>

14、我覺得我們很多時候把主要的東西忽視了…”,“…我們希望我們的領導能夠真正站在普通員工的角度思考問題…”,對調查問卷中員工的評語的引用,b,c,d,e,17,在對人的尊重方面，按所屬事業(yè)部來看液態(tài)奶、冰淇淋和總部的評價最低，按所在部門來看生產(chǎn)部門和技術研發(fā)部門的評價最低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對尊重個人指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對尊重個人指標的評價（按所在的部門）,,,,,,液態(tài)奶、冰淇淋和總部對尊重個人指標的評價

15、最低,,,,生產(chǎn)部門和技術研發(fā)部門對尊重個人指標的評價最低,a,尊重個人,b,c,d,e,18,問卷和訪談都表明伊利集團缺乏企業(yè)內部自我調節(jié)沖突的能力,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,接受沖突,接受沖突的含義對事不對人能夠公正地應對和解決問題、分歧和沖突建立誠信,“…. 注重管理人員的任用，不要光聽匯報，企業(yè)中存在一定程度的官僚作風，偏聽偏信，多與基層員工接觸，如座談、個別溝通等等，了解員工思想….”,“…. 應多從員工

16、的角度出發(fā)，考慮問題，平易近人，自身也要有能力，最重要的是要樹立威信，建立公平合理的用人機制”,“….伊利集團人的關系如’紅樓夢’，一些扯不清的人際關系，妨礙了解決問題的公正性…”,“…真心的希望領導有一個寬廣的胸懷，公正的解決問題，敢于承擔責任…”,對調查問卷中員工的評語的引用,a,b,c,d,e,19,在接受沖突方面，按所屬事業(yè)部來看，子/分公司以及冰淇淋事業(yè)部的評價最低；按所在部門來看，生產(chǎn)部門和技術研發(fā)部門的評價最低,資料來源：

17、企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對接受沖突指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對接受沖突指標的評價（按所在的部門）,,,,,,子分公司冰淇淋、總部對接受沖突指標的評價最低,,,生產(chǎn)部門和技術研發(fā)部門對接受沖突指標的評價最低,,,接受沖突,a,b,c,d,e,20,問卷和訪談也表明，客戶導向也是伊利集團企業(yè)文化建設中所欠缺的,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,客戶導向,客戶導向的含義能從服務客戶的角度出發(fā)解決企業(yè)內部存在的問題,“….

18、 公司現(xiàn)在仍存在一些國企的官僚作風，具體工作執(zhí)行不到位，工作流程不夠順暢，難以貫徹企業(yè)文化….”,“…. 近年來，員工對待工作的責任心在逐步減少或喪失。而它對伊利的發(fā)展將會是致命的弱點…”,“…. 現(xiàn)在許多在位的中層的管理干部，無論素質及能力都真的很有限，并且存在官僚作風，這些已經(jīng)阻礙了公司進一步的的發(fā)展…”,“…各項工作都應當具體落實到相關責任人的身上，工作結果可以量化和檢核，工作負責的人應當受到獎勵，反之則應當受到懲罰…”,對調查問

19、卷中員工的評語的引用,a,b,c,d,e,21,在客戶導向方面，按所屬事業(yè)部來看子/分公司和總部的評價最低，按工齡來看新員工和工作超過10年的員工的評價最低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對客戶導向指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對客戶導向指標的評價（按工齡）,,,,,,子/分公司和總部對客戶導向指標的評價最低,,,新員工和工作超過10年的員工對客戶導向指標的評價最低,,客戶導向,a,b,c,d,e,22,反應速度是員工指出的

20、另外一個問題,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,反應速度,反應速度的含義對企業(yè)內存在的問題快速做出反應對市場變化迅速作出反應,“….建議公司領導增設對外的服務電話，便于消費者隨時向公司提出建議意見；強化員工的服務意識；提高員工對外服務水平….”,“…. 伊利的管理遠遠跟不上伊利的發(fā)展，怎樣才能快人一步，快市場一步，恐怕是伊利人、伊利領導人要想、要做的”,“…. 現(xiàn)在許多在位的中層的管理干部，無論素質及能力都真的很有限，并且存

21、在官僚作風，這些已經(jīng)阻礙了公司進一步的的發(fā)展…”,“…從自我做起，擔當起真正的指航針。不要做紙上談兵的、徒有虛名的、所謂的“領導”…”,對調查問卷中員工的評語的引用,a,b,c,d,e,23,在反應速度方面，按所在部門來看市場部、生產(chǎn)部和子公司的評價最低，按崗位來看中高層管理人員的評價最低，,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對反應速度指標的評價（按所在的部門）,,對反應速度指標的評價（按崗位）,,,,,,中高層管理人員對反應

22、速度指標的評價最低,,,,,市場部、生產(chǎn)部和子公司對反應速度指標的評價最低,反應速度,a,b,c,d,e,24,員工對企業(yè)文化中包容性指標評價低的主要原因在于對外聘人員的激勵方式不到位和缺乏有效的企業(yè)文化平臺,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,包容性,包容性的含義不同背景、不同思維方式的人都能夠被認同和得到發(fā)展；能夠接受文化差異,“….真正使用那些有能力的人員，即使他/她不是你伊利土生土長的人。既然伊利招聘了那么多有經(jīng)驗有

23、能力的外來人員，為何不用？明明知道缺人才，人才來了卻不敢放手用….”,“…. 管理人員謀求更多的是自我價值的實現(xiàn)和與企業(yè)文化的融合，而不僅僅是為了生活和養(yǎng)家糊口而從事工作。”,“…. 對外聘人員不能大膽任用，現(xiàn)在許多在位的中層的管理干部，無論素質及能力都真的很有限，已經(jīng)阻礙了公司進一步的的發(fā)展,原有中層的管理干部不換，如何有效的改善管理？等有能力的人才一個又一個離開伊利時，伊利在業(yè)界的口碑會變成怎樣？伊利的將來將怎樣？…”,“…用一個人

24、要從用這個人的心開始，讓它能夠融合企業(yè)文化，較高的福利待遇只能留住他的人，一旦有更好的地方他會毫不猶豫的離開…”,對調查問卷中員工的評語的引用,a,b,c,d,e,25,在包容性方面，按所在部門來看生產(chǎn)部門和市場部門的評價最低，按工齡來看新員工和超過10年工齡的員工的評價最低，,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對包容性指標的評價（按所在的部門）,,對包容性指標的評價（按工齡）,,,,,,市場部和生產(chǎn)部對包容性指標的評價最低,,

25、,新員工和超過10年的員工對包容性指標的評價最低,,包容性,a,b,c,d,e,26,伊利集團企業(yè)文化主要受管理人員能力、人力資源體系、員工激勵要素和員工未來價值取向驅動；人力資源體系是伊利的薄弱環(huán)節(jié),資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,3,企業(yè)文化的四個主要影響因素及伊利的實際情況,,影響因素,評分,,,,,,對管理人員的評價,人力資源體系,員工激勵因素,未來價值取向,3.61,2.99,3.19,4.03,,,a,b,c,d,,

26、總體滿意度,,,27,,目標,,現(xiàn)狀,問卷調查表明伊利集團管理人員整體水平不高，其中創(chuàng)新能力、正直誠信和專業(yè)技能是管理人員最為欠缺的方面,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,a,評價指標,評價值1）,,,,,,,創(chuàng)新能力,正直誠信,專業(yè)技能,解決沖突能力,溝通能力,3.46,3.48,3.49,3.51,3.51,,,,對伊利集團管理人員能力的評價,,評價中得分最低的5個指標,伊利集團管理人員能力的總體得分為 3.61分,1) 按

27、1分最差，5分最好的標準進行評分,對管理人員能力評價,,,,,,,,,,,,,,,i,ii,iii,iv,v,28,針對管理人員創(chuàng)新能力的評價，按部門劃分，市場部和儲運部打分較低；按崗位劃分，中高層管理人員的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對創(chuàng)新能力指標的評價（按所在的部門）,,對創(chuàng)新能力指標的評價（按崗位）,,,,創(chuàng)新能力,,主要發(fā)現(xiàn),創(chuàng)新能力是指能夠鼓勵他人創(chuàng)新，支持并執(zhí)行新的工作方法和程序市場部和儲運部給出的

28、評價較低中高層管理人員給出的評價較低,,,29,針對管理人員正直誠信的評價，按所屬事業(yè)部劃分，子/分公司和冰淇淋事業(yè)部打分較低；按崗位劃分，中高層管理人員的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對正直誠信指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對正直誠信指標的評價（按崗位）,,,,正直誠信,,主要發(fā)現(xiàn),正直誠信是指對自己的行為負責，敢說真話，注重個人信用子/分公司和冰淇淋事業(yè)部給出的評價較低中高層管理人員給出的評價較低,,,,

29、,,,,30,針對企業(yè)領導專業(yè)技能的評價，按所屬事業(yè)部劃分，冰淇淋、液態(tài)奶和總部的打分較低；按部門劃分，儲運部打分較低，,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對專業(yè)技能指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對專業(yè)技能指標的評價（按所在的部門）,,,,專業(yè)技能,,主要發(fā)現(xiàn),專業(yè)技能是指具備并能夠運用專業(yè)知識，不斷改進現(xiàn)行工作方法冰淇淋、液態(tài)奶和總部給出的評價較低儲運部給出的評價較低,,,,,,,,,31,針對管理人員解決沖突能力的評價，

30、按所屬事業(yè)部劃分，液態(tài)奶和子/分公司打分較低；按工齡劃分，新員工和超過10年工齡的員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對解決沖突能力指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對解決沖突能力指標的評價（按工齡）,,,,解決沖突能力,,主要發(fā)現(xiàn),解決沖突能力是指能夠利用各種方法化解爭議和分歧的能力液態(tài)奶和子/分公司給出的評價較低新員工和超過10年工齡的員工給出的評價較低,,,,,,,,,32,針對管理人員溝通能力的評價，按所屬

31、部門劃分，行政部和儲運部打分較低；按員工年齡劃分，40-50歲的員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對溝通能力指標的評價（按所在的部門）,,對溝通能力指標的評價（按年齡）,,,,溝通能力,,主要發(fā)現(xiàn),溝通能力是指能夠利用各種形式充分溝通，提高工作效率行政部和儲運部給出的評價較低40-50歲的員工給出的評價較低,,,,,,,,33,,目標,,現(xiàn)狀,問卷調查表明人力資源管理體系的落后是伊利目前企業(yè)文化形成的重要原因

32、；公開發(fā)表意見、員工意見調查和職業(yè)發(fā)展是員工最不滿意的方面,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,b,評價指標,評價值1）,,,,,,,公開發(fā)表意見,員工意見調查,專業(yè)發(fā)展通道,員工事業(yè)發(fā)展,公平工資體系,2.59,2.66,2.73,2.90,2.92,,,,對伊利公司人力資源管理體系的評價,,評價中得分最低的5個指標,伊利集團人力資源管理體系現(xiàn)狀的總體得分為2.99分，反映出員工對人力資源管理體系的評價很低,1) 按1分最差，5

33、分最好的標準進行評分,人力資源管理體系,,,,,,,,,,,,i,ii,iii,iv,v,34,針對公開發(fā)表意見的評價，按所在部門劃分，市場部、技術研發(fā)和儲運部打分較低；按工齡劃分，超過10年工齡的員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對公開發(fā)表意見指標的評價（按所在的部門）,,對公開發(fā)表意見指標的評價（按工齡）,,,,公開發(fā)表意見,,主要發(fā)現(xiàn),公開發(fā)表意見是指可以公開地發(fā)表建設性的批評意見而不用顧忌職位高低市場部

34、、技術研發(fā)和儲運部給出的評價較低超過10年工齡的員工給出的評價較低,,,,35,針員工意見調查的評價，按所在部門劃分，技術研發(fā)部和儲運部打分較低；按工齡劃分，新員工和超過10年工齡的員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對員工意見調查指標的評價（按所在的部門）,,對員工意見調查指標的評價（按工齡）,,,,員工意見調查,,主要發(fā)現(xiàn),員工意見調查是指定期的員工意見調查技術研發(fā)部和儲運部給出的評價較低新員工和超過10

35、年工齡的員工給出的評價較低,,,,,,,,,36,針對專業(yè)發(fā)展通道的評價，按所屬事業(yè)部劃分，液態(tài)奶事業(yè)部和總部打分較低；按部門劃分，質檢、技術和市場部的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對專業(yè)發(fā)展通道指標的評價（按所屬的事業(yè)部）,,對專業(yè)發(fā)展通道指標的評價（按所在的部門）,,,,專業(yè)發(fā)展通道,,主要發(fā)現(xiàn),專業(yè)發(fā)展通道是指除職務升遷外，也有專為技術人員設計的發(fā)展通道液態(tài)奶和總部給出的評價較低質檢、技術和市場部給出的評

36、價較低,,,,,,,,,,37,針對員工職業(yè)發(fā)展的評價，按所屬部門劃分，市場部和質檢部打分較低；按工齡劃分，新員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對員工事業(yè)發(fā)展指標的評價（按所在的部門）,,對員工事業(yè)發(fā)展指標的評價（按工齡）,,,,員工事業(yè)發(fā)展,,主要發(fā)現(xiàn),員工事業(yè)發(fā)展是指有員工事業(yè)發(fā)展計劃和明確的晉升要求市場部和質檢部給出的評價較低新員工給出的評價較低,,,,,,,,38,針對公平工資體系的評價，按所屬事業(yè)部

37、劃分，子/分公司、液態(tài)奶和冰淇淋打分較低；按崗位劃分，普通管理人員的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對公平工資體系指標的評價（按所屬的事業(yè)部）,,對公平工資體系指標的評價（按崗位）,,,,公平工資體系,,主要發(fā)現(xiàn),公平工資體系是指公平合理的工資獎金福利體系子/分公司、液態(tài)奶和冰淇淋給出的評價較低普通管理人員給出的評價較低,,,,,,,,,39,,目標,,現(xiàn)狀,問卷調查表明公司沒有很好地理解員工的激勵需求；培訓機會

38、、工作壓力和工資福利是伊利員工最不滿意的幾個方面,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,c,評價指標,評價值1）,,,,,,,培訓機會多,工作壓力較小,員工福利高,薪酬有吸引力,薪酬體系公正,2.63,2.68,2.84,2.97,2.99,,,,對伊利公司員工激勵因素的評價,,評價中得分最低的5個指標,員工激勵因素的總體得分為 3.19分,1) 按1分最差，5分最好的標準進行評分,員工激勵因素,,,,,,,,,,,,,i,ii,i

39、ii,iv,v,40,針對培訓機會多的評價，按所屬的事業(yè)部劃分，液態(tài)奶、冰淇淋和總部打分較低；按工齡劃分，新員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對培訓機會多指標的評價（按所屬的事業(yè)部）,,對培訓機會多指標的評價（按工齡）,,,,培訓機會多,,主要發(fā)現(xiàn),培訓機會多是指企業(yè)能夠提供足夠多的專業(yè)和通用技術的培訓機會液態(tài)奶、冰淇淋和總部給出的評價較低新員工給出的評價較低,,,,,,,,,41,針對工作壓力較小的評價，按

40、所在部門劃分，液態(tài)奶和冰淇淋認為工作壓力過大；另外，2-5年工齡的員工認為工作壓力過大,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對工作壓力較小指標的評價（按所在的部門）,,對工作壓力較小指標的評價（按工齡）,,,,工作壓力較小,,主要發(fā)現(xiàn),工作壓力較小是指能員工不會感覺到過重的工作負擔，沒有太大的工作壓力液態(tài)奶和冰淇淋認為工作壓力過大2-5年工齡的員工認為工作壓力過大,,,,,,,,42,對員工福利的評價，按所在部門劃分，市場部、

41、儲運部、行政和子/分公司打分較低；按崗位劃分，中高層管理人員的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對員工福利高指標的評價（按所在的部門）,,對員工福利高指標的評價（按崗位）,,,,員工福利高,,主要發(fā)現(xiàn),員工福利高是指有很好的保險,住房,退休金等福利市場部、儲運部、行政和子公司給出的評價較低中高層管理人員給出的評價較低,,,,,,,,,,43,針對薪酬吸引力的評價，按所屬事業(yè)部劃分，液態(tài)奶和冰淇淋事業(yè)部打分較低；按工

42、齡劃分，2-10年工齡的員工的打分較低,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對薪酬有吸引力指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對薪酬有吸引力指標的評價（按工齡）,,,,薪酬有吸引力,,主要發(fā)現(xiàn),薪酬有吸引力是指能夠提供有吸引力的工資獎金液態(tài)奶和冰淇淋給出的評價較低2-10年工齡的員工給出的評價較低,,,,,,,,,44,針對薪酬體系公正的評價，按所屬事業(yè)部劃分，總部和液態(tài)奶事業(yè)部打分較低；按工齡劃分，新員工的打分較低,資料來源：企業(yè)

43、問卷調查，羅蘭?貝格分析,,對薪酬體系公正指標的評價（按所屬事業(yè)部）,,對薪酬體系公正指標的評價（按工齡）,,,,薪酬體系公正,,主要發(fā)現(xiàn),薪酬體系公正是指工資獎金體系公正、合理總部和液態(tài)奶給出的評價較低新員工給出的評價較低,,,,,,,,45,,目標,,實現(xiàn)可能性,問卷表明伊利集團員工對企業(yè)未來報有較高的期望，并相信企業(yè)通過努力能夠實現(xiàn)目標；員工對伊利未來成為非乳業(yè)的多元化公司持反對意見,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,

44、d,,對伊利公司未來的價值取向的評價,對企業(yè)未來的價值取向的總體得分為 4.03分，反映出員工對企業(yè)未來總體的期望較高,1) 按1分最差，5分最好的標準進行評分,對企業(yè)未來的價值取向,,46,C.對伊利集團企業(yè)文化建設的建議,,47,C.1定義伊利集團新的企業(yè)文化內涵的建議,,48,,訪談和問卷調查都表明伊利集團的企業(yè)文化是一種家庭式的企業(yè)文化，面臨著向更先進企業(yè)文化轉變的壓力,,孵化器,制導導彈,家庭,艾菲爾鐵塔,集體主義,關系導

45、向,業(yè)績導向,共同創(chuàng)造臨時準備并調和參與對新事務的創(chuàng)造通過熱情進行管理接受新的主意而不是否定它地位來自于創(chuàng)造和增長,專家和專長受到重視隨目標變化而及時調整方向業(yè)績導向的獎賞目標管理建設性意見被充分利用，錯誤及時被承認和得到改正地位來自于對公司貢獻的大小,缺乏團隊合作激烈的權力斗爭追求平等而不是公平合理企業(yè)內只有一個英雄（家長）抵制變革主觀管理重視面子，維護權威地位取決于與領導（家長）的關系,人是資源規(guī)

46、則和程序可以改變職位可以不斷提升根據(jù)崗位描述進行管理地位來自于遠距離但有權威的上級,個人主義,企業(yè)文化模型,,伊利,49,劇烈變化的外部世界要求伊利家庭式的文化必需向更先進更有效的文化模式轉變,隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化， 伊利集團也必需隨之變革自己的企業(yè)文化,社會的動態(tài)性和復雜性,向信息社會轉變,價值觀演變,生活方式日趨多樣化 客戶期望不斷升高 競爭進一步加劇 員工背景日益多樣化 組織機構和決策程序的進一步復雜,全球

47、化進程加速了信息的流動 互聯(lián)網(wǎng)等技術使更多的人能夠接觸到豐富的信息 決策需要建立在對大量信息處理的基礎上,從過去服從于企業(yè)轉為尋求個人自由 從在乎物質激勵到尋求自尊和自我實現(xiàn) 更多的選擇帶來自我意識的提高 國家和民族自豪感的增強,,,,,解決方案：文化變革,制導導彈文化,關系導向，追求平等維持現(xiàn)狀，重視面子,任務驅動，業(yè)績導向團隊合作，開拓創(chuàng)新,家庭式文化,,50,建立伊利集團新的企業(yè)文化的基礎是伊利集團的戰(zhàn)略和組織、現(xiàn)有

48、企業(yè)文化及領導人的愿景和理念,,,,新戰(zhàn)略,伊利集團新的企業(yè)文化,新組織,領導人理念,,,51,,,戰(zhàn)略選擇,組織文化,匹配,,創(chuàng)新,創(chuàng)新的行為,,伊利集團新的企業(yè)文化必須和新的公司戰(zhàn)略相匹配,52,,,戰(zhàn)略選擇,組織文化,,創(chuàng)新,,開放自由包容支持,,伊利集團新的企業(yè)文化必須和新的公司戰(zhàn)略相匹配,舉例,53,伊利集團新的戰(zhàn)略目標是建設“中國乳品行業(yè)的第一品牌”，其具體內涵是市場價值第一，即保持銷售收入、自由現(xiàn)金流和利潤的動態(tài)平衡

49、,,,,,,,,利潤,銷售收入,,單純追求銷售收入第一、利潤第一或者是自由現(xiàn)金流第一均不可能創(chuàng)造最大的市場價值只有保持銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流三個重要子目標之間的有效動態(tài)平衡，才有可能實現(xiàn)最高的市場價值,公司市場價值,,自由現(xiàn)金流,54,新的戰(zhàn)略目標對組織調整提出了相應要求，同時也對新的企業(yè)文化提出了要求,,,,,伊利新的企業(yè)文化要素,戰(zhàn)略對組織的要求,戰(zhàn)略目標,建設中國乳業(yè)第一品牌：銷售的快速增長贏利能力的提高,保持對市場的快

50、速反應速度以維持較高的增長水平 提高組織的創(chuàng)新能力以支持產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新和維持贏利水平 有效地控制成本以提高利潤率積極創(chuàng)造協(xié)同效應以優(yōu)化資源配置,速度和效率創(chuàng)新成本意識團隊合作,55,,目標,,現(xiàn)狀,調查發(fā)現(xiàn)伊利目前企業(yè)文化中在尊重個人、接受沖突、客戶導向等文化要素上存在明顯欠缺，需要在新的企業(yè)文化中予以改善,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,評價指標,評價值1）,,,,,,,尊重個人,接受沖突,客戶導向,反應速度,包

51、容性,2.99,3.10,3.13,3.14,3.16,,,,對伊利公司現(xiàn)有企業(yè)文化的評價,,評價中得分最低的5個指標,企業(yè)文化現(xiàn)狀的總體得分為 3.28分,a,b,c,d,e,1) 按1分最差，5分最好的標準進行評分,56,,目標,,現(xiàn)狀,問卷調查也表明伊利集團目前管理人員在創(chuàng)新能力、正直誠信等方面存在較大差距，需要通過文化改進來促進以上能力的提高,,資料來源：企業(yè)問卷調查，羅蘭?貝格分析,評價指標,評價值1）,,,,,,,創(chuàng)新能力,

52、正直誠信,專業(yè)技能,解決沖突能力,溝通能力,3.46,3.48,3.49,3.51,3.51,,,,對伊利集團管理人員能力的評價,,評價中得分最低的5個指標,伊利集團管理人員的總體得分為 3.61分,1) 按1分最差，5分最好的標準進行評分,,,,,,,,,,,,,,,i,ii,iii,iv,v,57,根據(jù)伊利新的戰(zhàn)略和組織以及現(xiàn)有文化特點，羅蘭 .貝格建議伊利領導人采用以下核心價值觀作為公司文化的內涵,“伊利集團就是伊利人以及他們堅信

53、的核心價值觀”,伊利集團核心價值觀,58,核心價值觀（1）,伊利人愛崗敬業(yè)，提倡創(chuàng)新，忠誠誠信， 團隊合作，效率， 服務 我們吸引和招聘杰出的、有抱負的，有各種專業(yè)技能的管理技術人才我們?yōu)閱T工提供培訓和職業(yè)發(fā)展的機會，我們選拔、提升和獎勵員工的主要標準是他們的業(yè)績表現(xiàn)我們堅信公司成功與失敗的決定因素在于發(fā)揮員工的巨大力量和才能,59,核心價值觀（2）,持續(xù)成功的唯一道路是不斷創(chuàng)新；我們挑戰(zhàn)陳規(guī)，努力發(fā)現(xiàn)新的方法去滿足消費者的需求，

54、我們極為重視重大的、全新的產(chǎn)品創(chuàng)新消費者是我們創(chuàng)新的源泉，滿足消費者需求的過程應是一個創(chuàng)造和完善的過程伊利人永于探索，敢做別人不敢做的事我們不斷進行自我評估，鼓勵創(chuàng)造性思維，不斷改進工作流程和提高技術研發(fā)水平,,,,,,忠誠/誠信,效率,團隊合作,創(chuàng)新,伊利人,,服務,60,核心價值觀（3）,我們和員工、客戶、供應商、政府以及我們生活的社區(qū)有著共同的目標，與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方建立和諧友好的關系我們的各個部門之間互

55、相信任、緊密合作，作為一個團隊以最大化公司利益為目標，充滿自豪地共同取得成功,61,核心價值觀（4）,伊利人對企業(yè)，對團隊，對同事高度忠誠 提倡講真話， 反對假話，空話、大話、套話。我們始終努力去做正確的事情，我們誠實正直，坦率待人；我們的業(yè)務運作恪守法律的文字規(guī)定和內涵精神我們堅信，不講誠信，其道不正，不講誠信，其財不遠我們在采取每一行動，做出每一次決定時始終堅持公司的價值觀和原則；我們堅守并履行我們的承諾，對公司忠誠，對客戶

56、真誠，對同事坦誠；,,,,,,忠誠/誠信,效率,團隊合作,創(chuàng)新,伊利人,,服務,62,核心價值觀（5）,我們以最快的速度對消費者的需求、對外部市場的變化、對公司內部的問題采取有效行動我們積極進取，在工作中爭取最高的職業(yè)標準，并努力把我們所做的任何事情都做到最好成本是成功之本，省錢就是賺錢節(jié)儉曾是我們成功的原因，也將繼續(xù)促動我們未來的成功提倡務實，反對官僚主義,,,,,,忠誠/誠信,效率,團隊合作,創(chuàng)新,伊利人,,服務,63,核心

57、價值觀（6）,我們注重與消費者、分銷商、供應商之間相互提供優(yōu)質快速的服務，創(chuàng)造共贏局面我們同時也提倡集團不同部門之間、不同事業(yè)部之間、總部與事業(yè)部之間、上級與下級之間的相互服務精神，通過服務來提高內部的效率我們應該對所處的社區(qū)、城市提供一定的服務，通過積極參與公益活動來服務于社區(qū)，提高伊利的社會形象和品牌價值,,,,,,忠誠/誠信,效率,團隊合作,創(chuàng)新,伊利人,,服務,64,羅蘭.貝格建議伊利集團根據(jù)新的戰(zhàn)略來確立一系列公司管理原則

58、，并將其作為自己健康向上的企業(yè)文化的重要組成部分,專注于乳制品及食品主業(yè)是我們的長期發(fā)展戰(zhàn)略公司必須在贏利的情況下不斷擴大增強企業(yè)競爭力是我們規(guī)模經(jīng)營的基礎我們尊重每一位員工時刻關注生存環(huán)境的變化，保持危機和變革意識學習和創(chuàng)新是我們成功的基石以正確的方式做正確的事情，努力把所做的任何事情都做到最好提倡以業(yè)績?yōu)闃藴实墓剑磳ζ骄髁x,伊利集團管理原則,65,1.專注于乳制品及食品主業(yè)是我們的長期發(fā)展戰(zhàn)略,我們公司的愿景是五

59、年內成為最大、最成功和贏利能力最強的中國乳品行業(yè)企業(yè)；在十年內參與國際市場競爭，并成為世界上領先的食品及飲料集團我們相信，只要我們專注于乳制品及食品主業(yè)，我們一定能實現(xiàn)我們的愿景目標我們的業(yè)務運作必須圍繞這一公司愿景和戰(zhàn)略，即在較長時間內專注于乳制品及食品主業(yè)。我們將所有資源和人力投入到乳制品和食品主業(yè)，我們只做也只爭取做促進主業(yè)發(fā)展的工作；我們抵制任何業(yè)務多元化的誘惑,66,2. 公司必須在贏利的情況下不斷擴大,創(chuàng)造效益是企業(yè)的責

60、任，沒有效益就沒有企業(yè)的明天。我們將在符合我們其他原則的情況下努力獲得最大限度的利潤我們追求公司整體效益最大化而非局部效益最大化；我們追求公司長期效益最大化而非短期效益最大化；我們不計較一時一地的得失，而重視企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展控制成本是我們的成功之本，節(jié)儉是我們推崇的美德,67,3.增強企業(yè)競爭力是我們規(guī)模經(jīng)營的基礎,我們重視全面提升企業(yè)內部的品牌管理、營銷水平、人力資源系統(tǒng)、物流水平、信息系統(tǒng)建設和資本運營能力我們認識到我們

61、競爭力的差距在于我們的人員技能和管理水平只有在我們的管理水平和技術水平得到有效提高之后，我們才有能力實行規(guī)模經(jīng)營技術研發(fā)水平的持續(xù)提高是我們企業(yè)不斷發(fā)展的源動力,68,4.我們尊重每一位員工,我們相信每一位員工的能力，并且相信其愿意發(fā)揮最大潛力我們激發(fā)和幫助員工去實現(xiàn)更高的期望、標準和具有挑戰(zhàn)性的目標我們珍視每個員工的不同之處我們如實反映個人的工作表現(xiàn),69,5.時刻關注生存環(huán)境的變化，保持危機和變革意識,沒有危機意識就是最大

62、的危機，沉醉于成功必將導致沒落。唯有時時心懷恐懼才可能保持長期的成功，讓我們保持虛心、學習的饑渴及足夠的靈活我們力求及時地了解客戶及其不斷變化的需要，我們發(fā)展與供應商之間緊密互惠的關系，我們隨時關注競爭對手的動向，我們積極分析政府政策對我們業(yè)務潛在的影響，我們關注宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢我們隨時準備調整我們的戰(zhàn)略，隨時準備進行業(yè)務和管理變革,70,6.學習和創(chuàng)新是我們成功的基石,我們未來的成功取決于我們現(xiàn)在學到了什么和我們學習的速度。我們

63、向行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)學習，向我們的競爭對手學習，也從我們所犯的錯誤里學習我們要進行有效的知識管理，通過培訓讓更多的人接觸到更多的知識學習型企業(yè)是一個員工不斷追求創(chuàng)新的企業(yè)，持續(xù)成功的唯一道路是不斷創(chuàng)新消費者是我們創(chuàng)新的源泉，滿足消費者需求的過程應是一個創(chuàng)造和完善的過程我們不斷進行自我評估，鼓勵創(chuàng)造性思維，不斷改進工作流程和提高技術水平,,71,7. 以正確的方式做正確的事情，努力把所做的任何事情都做到最好,公司相信每個員工都能識別什么

64、是正確的事情，能夠去做正確的事情正確的方式是指按規(guī)章制度辦事；反對隨意、盲目和蠻干的行為我們用最高的道德和職業(yè)水準來做正確的事情，我們對照公司內外的最高標準來認真衡量我們的工作表現(xiàn)我們善于從過去的成功和失敗中吸取經(jīng)驗教訓,72,8. 提倡以業(yè)績?yōu)闃藴实墓?，反對平均主義,做錯事可以原諒，但不做事不可以原諒我們以業(yè)績論英雄公平不是平均主義。平均主義是對貢獻突出者的打擊，對業(yè)績平庸者的遷就,73,,C.2內化伊利集團新的企業(yè)文化

65、的建議,74,每一次變革都是一次與傳統(tǒng)的分離，價值觀和態(tài)度不改變，人的行為也不可能發(fā)生變化；伊利集團企業(yè)文化變革必須具備一系列的必要條件,領導人對公司未來愿景的承諾必需的價值觀和技能在員工中得到廣泛傳播企業(yè)的每一個決定都是建立在原則基礎上的，而不是圖速度或便利營造有利文化變革的氛圍組織設計是基于提升某種先進文化的基礎上的,75,伊利集團企業(yè)文化變革的具體方法包括發(fā)揮領導人表率作用、人力資源系統(tǒng)調整和企業(yè)文化宣傳與溝通,76,強有

66、力的、有時甚至有些激進的領導人是文化變革的關鍵，他們能夠促動公司和個人審視他們原有的假設和價值,伊利集團領導人企業(yè)文化建設的途徑和方法,1.   通過正式的聲明來闡釋新的伊利企業(yè)文化通過有意識的表率和教育通過明確的獎勵和賞識通過宣揚某些人和事的故事 通過重視、評估和控制企業(yè)管理符合企業(yè)價值觀和原則的方面通過危機管理中的反應通過組織設計（組織架構）和政策程序的建立 通過確立提升、選拔和招聘的標準,77,伊

67、利集團人力資源系統(tǒng)的相應調整可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關鍵指標等能有效地支持和強化新的核心價值觀和公司原則,,提升任職,建議在員工的提升、任職和工作輪換上，將員工是否遵守企業(yè)的原則和體現(xiàn)公司核心價值觀作為重要標準之一,,,薪酬調整,建議伊利集團真正建立起以業(yè)績?yōu)閷虻男匠晗到y(tǒng)，以業(yè)績論英雄，進一步拉大工資差距,,,員工培訓,建議伊利集團新員工入職培訓課程中增加企業(yè)核心價值觀和公司原則的培訓；企業(yè)中高層員工應定期參加企業(yè)文化創(chuàng)新和

68、變革方面的培訓,,,業(yè)績評估,建議在員工業(yè)績考評上，將員工是否遵守企業(yè)的原則和體現(xiàn)公司核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一,,,招聘標準,建議伊利集團調整公司招聘系統(tǒng)，把是否符合企業(yè)核心價值觀作為新 員工招聘的標準之一,,78,文化傳播與溝通是企業(yè)文化內化的補充手段；文化傳播形式包括英雄人物、物質象征、故事和儀式等,1,2,3,4,英雄人物,物質象征,故事,儀式,,,,,,文化傳播與溝通,79,通過文化內化，新的核心價值觀將成