集團公司貨幣資金控制的五種模式

1、集團公司貨幣資金控制的五種模式現(xiàn)金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經(jīng)營權。由于現(xiàn)金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營和財務活動的效率。需要注意的是，企業(yè)集團傾向獎金控制的模式有多種，

2、任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：一.統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企

3、業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。二.撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機構或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權。2.集團所各分支

4、機構或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權的代表批準。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。三.設立結算中心方式。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付

5、和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能：1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。3.統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。5.核定各分

6、公司日常留用的現(xiàn)金余額。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權。2.為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約獎金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結算。3.實行收支兩條線。各分公司根據(jù)結算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當?shù)目傎~戶中，各部門的

7、收入和支出賬戶余額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。四.設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立

8、起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：1.設立內部結算賬戶。每個分公司都在內部銀行開設賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。2.發(fā)行支票和貨幣。內部銀行根據(jù)有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。3.發(fā)放內部貸款。內部銀行根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采

9、?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。4.籌措資金。由內部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調度資金。5.制定結算制度。內部銀行統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。6.建立信息反饋系統(tǒng)。內部銀行定

10、期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。7.銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：1.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一

11、開立賬號辦理，一般不直接對外進行。2.各分公司在內部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。3.各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權和決策權。在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權的高度