財務(wù)管控問題畢業(yè)論文

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設(shè)計)</p><p>　　題目： 淺談企業(yè)集團母子公司的財務(wù)管控問題</p><p>　　淺談企業(yè)集團母子公司的財務(wù)管控問題</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　企業(yè)集團作為我國國民經(jīng)濟的重要支柱，其公司治理結(jié)構(gòu)完善程度直接關(guān)系著我國以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標

2、的企業(yè)改革的成敗。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，母子公司財務(wù)之間的利益與沖突逐漸成為企業(yè)集團經(jīng)營管控的瓶頸。本文從對企業(yè)集團及母子公司管控有關(guān)理論知識的闡述，指出了母子公司管理中出現(xiàn)的母子公司間利益沖突的表現(xiàn)以及由此帶來的不良影響、分析了其存在的原因、以及構(gòu)建母子公司有效的財務(wù)管控模式，并結(jié)合相關(guān)理論知識，理順企業(yè)集團母子公司關(guān)系與共贏模式的建立提出一點見解。</p><p>　　關(guān)鍵詞：母子公司、利益沖突

3、、管控方法與模式、協(xié)同共贏</p><p>　　ABSTRACT </p><p>　　Enterprise group as the important pillar of the national economy, our country has a close relationship with the degree of perfect corporate governance

4、 structure to establish modern enterprise system as the goal of enterprise success or failure of reform. With the development of economy and the continuous expansion of business, the parent-subsidiary financial interests

5、 and conflict between gradually become the bottleneck of enterprise group management control. Based on enterprise groups and paren</p><p>　　keywords: parent-subsidiary, conflicts of interest, control method

6、and mode, cooperative and win-win</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、引言......................................................................1</p><p>　　二、母子公司財務(wù)管控的定義以及研究的重要性.

7、.............................2</p><p>　　（一）企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控的含義....................................2</p><p>　?。ǘ┭芯康囊饬x以及重要性.............................................2</p><p>　　三、集團母子公

8、司利益沖突問題.............................................3</p><p>　?。ㄒ唬┠缸庸菊w性不夠，各個子公司缺乏協(xié)同效應(yīng).......................3</p><p>　?。ǘ┴攧?wù)管理體系缺乏激勵機制.........................................4</p><

9、p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團母子公司的利益取向的矛盾.................................5</p><p>　?。ㄋ模┢髽I(yè)集團母子公司有關(guān)財務(wù)管理權(quán)的矛盾.............................5</p><p>　　1、財務(wù)資金的占用.....................................................6

10、</p><p>　　2、公司的財務(wù)預(yù)算.....................................................6</p><p>　　(五）企業(yè)集團母子公司有關(guān)經(jīng)營管理權(quán)的矛盾...............................7</p><p>　　四、母子公司產(chǎn)生財務(wù)利益沖突的根源..................

11、.................7</p><p>　　企業(yè)經(jīng)營管理觀念滯后.............................................7</p><p>　?。ǘ┘瘓F公司戰(zhàn)略片面、不系統(tǒng).........................................7</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團目標的多樣性.......

12、......................................8</p><p>　?。ㄋ模┤狈侠淼墓芾眢w制..................................................8</p><p>　?。ㄎ澹┠浮⒆庸矩攧?wù)部門各自的職責不同.................................8</p><p&g

13、t;　?。┴攧?wù)監(jiān)控形同虛設(shè).................................................9</p><p>　　五、母子公司建立協(xié)同共贏孵化器的措施.................................9</p><p>　?。ㄒ唬┩晟颇缸庸镜倪\行機制，增強整體性..............................10</

14、p><p>　?。ǘ┻x擇合適的母子公司財務(wù)控制模式..................................11</p><p>　　1．建立以財務(wù)預(yù)算為重點的財務(wù)目標控制系統(tǒng)............................11</p><p>　　2．構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng).......................................

15、.......12</p><p>　　(1)財務(wù)信息報告制度..................................................12</p><p>　?。?）財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化...................................................12</p><p>　　（三）構(gòu)建完善的激勵約束相容機制

16、......................................13</p><p>　　（四）完善母公司對子公司的績效考核評價體系............................13</p><p>　?。ㄎ澹┢髽I(yè)集團母子公司在經(jīng)營管理權(quán)方面應(yīng)實行雙向控制..................14</p><p>　　（六）化解企業(yè)集團母子公司財

17、務(wù)管理權(quán)矛盾的一些方法.....................14</p><p>　?。ㄆ撸┢髽I(yè)集團母子公司利益取向矛盾的模糊處理..........................15</p><p>　　六、結(jié)論與展望......................................................16</p><p>　　參考文獻

18、............................................................17</p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　集團公司是是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同的控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組

19、成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟聯(lián)合體。集團母子公司管控模式總體基本上就是戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人事行政管控、資產(chǎn)管控。 </p><p>　　母子公司管控是公司集團化的必由之路，母子公司的管理與控制問題是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的一道世界性難題，也是我國集團企業(yè)經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實問題。我國大型企業(yè)集團要提高競爭能力，必須在內(nèi)部建立與現(xiàn)代大企業(yè)和國際化管理制度。如何建立規(guī)范的母子公司管控模式，

20、在其管理制度和體制上形成較強的競爭優(yōu)勢，是我國企業(yè)集團提升國際競爭力的進程中面臨的亟待解決的問題。</p><p>　　在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管控了， 因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。左右為難的財務(wù)制度選擇母公司為什么要投資子公司呢？之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場

21、占有動機,從長期看來都離不開其增值要求。在日益激烈的國際競爭下，我國企業(yè)集團母子公司如何采取有效的財務(wù)管控模式，增強企業(yè)集團的競爭力，已經(jīng)成為理論和實踐的熱點問題。因此，妥善處理好與下屬子公司之間的財務(wù)關(guān)系，做到既能集中統(tǒng)一調(diào)動，上下協(xié)調(diào)一致，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。面對目前公司的管理結(jié)構(gòu)、運作模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、母子公司的定位與關(guān)系、要結(jié)合運用企業(yè)管理實踐中大量行之有效的管理方法,設(shè)計基于戰(zhàn)略的母子公司管控模式,構(gòu)建能夠在實踐中促進企

22、業(yè)發(fā)展的母子公司管理與控制的新理論和新方法。既能有利于調(diào)動下屬子公司的積極性，又促進母子公司有序健康地發(fā)展。 </p><p>　　二、母子公司財務(wù)管控的定義以及研究的重要性</p><p>　?。ㄒ唬?、企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控的含義</p><p>　　企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控工作是以母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)的，它要求母公司對其子公司的財務(wù)管理工作進

23、行一定的監(jiān)督檢查與控制，是以企業(yè)集團整體利益與整體財務(wù)價值最大化為最終目標的，它是企業(yè)集團控制工作的核心；財務(wù)管控作為集團母公司對子公司控制工作的一個十分重要的方面引起廣泛重視</p><p>　　研究的意義以及重要性</p><p>　　企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控的分析與研究是具有十分重要的現(xiàn)實意義的，它不但能夠給企業(yè)帶來一個更加完善的財務(wù)管控環(huán)境，還能夠給企業(yè)整體集團化創(chuàng)造一個堅固穩(wěn)定的

24、財務(wù)基礎(chǔ)，任何一種管控方式的出現(xiàn)與不斷完善都標志著一個全新的財務(wù)發(fā)展形成的階段與財務(wù)制度的重要改革時期。改革工作促進企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新就會給企業(yè)帶來新鮮活力，以提高自身的綜合競爭能力，能夠在激烈的市場競爭中得到較好的發(fā)展。進行財務(wù)管控工作是對財務(wù)管理過程的升華，是企業(yè)集團健全發(fā)展的必要條件，對提高集團整體管理工作運行效率起到積極作用。伴隨時代的不斷發(fā)展，企業(yè)管理學理論的發(fā)展也愈加迅速，促使管理工作形成了一個較為成熟完善的體系，要求管理工作的

25、執(zhí)行更加細化、更加到位。企業(yè)集團母子公司的管理工作尤為需要一套科學合理的、成熟的管理體系加以約束與協(xié)調(diào)，企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控方式的探索，重點就是要尋求更加促進企業(yè)集團總體的協(xié)調(diào)與彼此的制約、更加促進企業(yè)集團實現(xiàn)長遠生存發(fā)展的財務(wù)管控模式，有利于企業(yè)集團盡可能的進行資源合理分配，使有限的資源得到了充分的利用，同時促使社會效益的最大化發(fā)揮。</p><p>　　財務(wù)管理的研究范圍有限，涉及面窄，在企業(yè)集團化運作中

26、難免顯得過于單一，不利于提升效率，財務(wù)管理工作側(cè)重點的不同也要求企業(yè)以更全面的、更完善的角度來重新看待企業(yè)管理發(fā)展的方向。母子公司財務(wù)管控研究為企業(yè)管控工作指明了方向，對財務(wù)管控方式的不斷探索也為企業(yè)的日常運作做出了貢獻。面對企業(yè)中涉及面相對寬廣的管理體制，財務(wù)管控成為了企業(yè)最佳的選擇，它在解決了企業(yè)財務(wù)管理工作需要的同時，也可以從總體戰(zhàn)略上對整個組織體系進行有力的監(jiān)督與控制，這無疑給企業(yè)集團日常運作上了雙重保險，積極促進了企業(yè)集團的發(fā)

27、展壯大，滿足了其對外擴張的需求，使其在實際工作中不斷創(chuàng)造自己的價值。</p><p>　　上圖顯示管控比率圖示 （來源于安徽新集煤電〈集團〉有限公司李會淵的集團管控問題的調(diào)查報告 ） </p><p>　　二、集團母子公司利益沖突問題</p><p>　　從企業(yè)集團母子公司管理的實踐以及目前所處現(xiàn)狀來看，母公司與各子公司間存在著一定程度的

28、財務(wù)利益沖突，這種沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面；</p><p>　?。ㄒ唬┠缸庸菊w性不夠，各個子公司缺乏協(xié)同效應(yīng)</p><p>　　大多數(shù)企業(yè)集團追求大規(guī)模，盲目擴張，涉足多個產(chǎn)業(yè)，非相關(guān)多元化發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)不突出，母公司對子公司的管理缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)。我國許多企業(yè)集團是以產(chǎn)品為紐帶和行政隸屬關(guān)系建立起來的，企業(yè)集團缺乏內(nèi)部凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調(diào)局部利益

29、，集團母子公司財務(wù)關(guān)系不清晰，很難使集團形成協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。因此，在母子公司財務(wù)管理關(guān)系上，存在的問題主要是母子公司關(guān)系有名而無實。有些企業(yè)只是為了貪圖虛名，只是滿足申報取得企業(yè)集團名稱的需要而確定母子公司關(guān)系，疏忽了企業(yè)集團的管理，并不去認真研究企業(yè)集團如何理順母子公司之間的財務(wù)關(guān)系，結(jié)果往往是矛盾重重，致使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢不能發(fā)揮。 </p><p>　?。ǘ┴攧?wù)管理體系缺乏激勵機制</p

30、><p>　　我國企業(yè)集團的財務(wù)控制普遍存在這種情況：強調(diào)從外部加大控制力度來控制子公司，而較少考慮從激勵子公司經(jīng)營者的角度來減少代理成本，并輔以約束手段，從而達到對子公司的有效控制。企業(yè)集團約束機制乏力的根源在于法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會體系。董事會不能有效監(jiān)督經(jīng)理，被經(jīng)理班子控制，結(jié)果是董事會形同虛設(shè)，缺乏權(quán)威性和約束力。股東大會和監(jiān)事會普遍質(zhì)量不高，其職權(quán)難以落實，大部分都是流于形式

31、。在激勵方面，當前大多數(shù)企業(yè)集團沒有采取激勵措施或者采取的激勵方式較為單一，缺乏有效的長期激勵手段。事實上，財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)的實現(xiàn)要靠</p><p>　　激勵與約束的統(tǒng)一。有激勵沒有約束，難免會帶來“內(nèi)部人控制”的風險；有約束沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。因此，</p><p>　　我國母子公司暴露的許多問題，究其根源，在相當程度上與沒有</p><p>　

32、　建立起有效的約束和激勵機制有關(guān)。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團母子公司的利益取向的矛盾</p><p>　　企業(yè)集團公司作為母公司除自身之外，一般包含多個子公司，它追求的利益目標是整個集團公司所有成員利益的最大化，而一個子公司作為一個個別的獨立法人個體，其追求的是子公司本身利益的最大化。這樣當母公司從集團整體利益的角度出發(fā)，對集團的收益進行分配，以達到資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合

33、，增加集團的整體優(yōu)勢和綜合能力時，往往就會與子公司所追求的利益目標發(fā)生矛盾，而子公司則通過提高成本、虛報盈利、盲目加大投資力度等方式，來達到追求自身利益最大化的目標。如當子公司具有一定的實力時，就會產(chǎn)生強烈的發(fā)展和擴展的欲望，并利用其對收入優(yōu)先占有的權(quán)利，不是按照規(guī)章制度上繳母公司，而是按自己的規(guī)劃去進行再投資，因此影響并抑制了母公司的發(fā)展。</p><p>　　（四）企業(yè)集團母子公司有關(guān)財務(wù)管理權(quán)的矛盾<

34、/p><p>　　企業(yè)集團母子公司之間關(guān)于財務(wù)管理權(quán)的矛盾，實質(zhì)上就是企業(yè)財務(wù)管理是采用集權(quán)制還是分權(quán)制。母公司往往站在企業(yè)集團整體益的角度或者是為了自身的利益，希望建立一套財務(wù)集權(quán)的管理體制，以更好地了解子公司的財務(wù)活動，從而監(jiān)控子公司，但子公司往往會從自身利益出發(fā)，希望擁有一套獨立的財務(wù)體系，即希望建立一套分權(quán)的財務(wù)管理體制。然而，上述兩種純集權(quán)和純分權(quán)財務(wù)管理體制在實際中并不可行?，F(xiàn)代企業(yè)集團的管理組織體系和母

35、公司的財務(wù)特征決定了財務(wù)分權(quán)的必要性，而母公司的規(guī)模效益，風險防范，又要求實行財務(wù)集權(quán)制。 因此，在實際情況中，企業(yè)集團母公司對下屬各子公司雖采取財務(wù)分權(quán)制，但為了加強 對子公司的監(jiān)督控制，一般會采用財務(wù)經(jīng)理委派制、財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)會計人員委派制等多種形式，然而這三種制度都會使得派出人員具有雙重身份，自身角色很難定位，存在著委托代理等諸多問題，甚至形成內(nèi)部炸彈的風險矛盾。</p><p>　　企業(yè)集團母子公司

36、有關(guān)財務(wù)管理權(quán)的矛盾還表現(xiàn)在：</p><p><b>　　1、財務(wù)資金的占用</b></p><p>　　首先是母公司由于各種原因會對子公司的資金分配不公，引起矛盾;其次是母公司經(jīng)常會利用自身權(quán)利，通過關(guān)聯(lián)交易等方式持續(xù)占用甚至掏空子公司的資金；另外，有時母公司對子公司資金的占用，不按照市場規(guī)則，低利率，無利率，到期不還等都會引發(fā)矛盾。</p><

37、;p><b>　　2、公司的財務(wù)預(yù)算</b></p><p>　　企業(yè)集團母公司對下屬各子公司的控制基本上靠財務(wù)預(yù)算進行，最后也是通過財務(wù)預(yù)算進行檢查審計。但現(xiàn)實中的企業(yè)集團母子公司的財務(wù)預(yù)算管理在編制、執(zhí)行、計量、分析、報告等環(huán)節(jié)均存在許多財務(wù)矛盾：表現(xiàn)為子公司對母公司財務(wù)預(yù)算的“討價還價”、母公司對子公司財務(wù)預(yù)算的“鞭打快牛”。</p><p>　?。ㄎ澹┢?/p>

38、業(yè)集團母子公司有關(guān)經(jīng)營管理權(quán)的矛盾</p><p>　　企業(yè)集團母子公司有關(guān)經(jīng)營管理權(quán)方面的矛盾產(chǎn)生的根本原因在于子公司經(jīng)營管理權(quán)的控制度方面是否適當，控制失當就會產(chǎn)生矛盾。</p><p>　　具體表現(xiàn)為有時由于母公司對子公司管理不嚴，導(dǎo)致子公司認為母公司對它的管理是多余的，從而對母公司采取陽奉陰違的態(tài)度，經(jīng)常對母公司弄虛作假，不讓它了解子公司的真實現(xiàn)狀，用假象蒙蔽母公司，甚至在子公司投

39、資權(quán)益等重大問題上也不向母公司報告，而自作主張。相反，有時又由于母公司管理過度集權(quán)，使得子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，母公司把屬于子公司自主管理范圍內(nèi)的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)包攬和直接進行管理，并隨意干預(yù)子公司的人、財、物、調(diào)動。致使子公司的經(jīng)營管理矛盾重重。</p><p>　　三、母子公司產(chǎn)生財務(wù)利益沖突的根源</p><p>　　（一）企業(yè)經(jīng)營管理觀念滯后</p><p>　

40、　企業(yè)集團組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點、運作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。集團母公司領(lǐng)導(dǎo)長期經(jīng)營單個企業(yè)，缺乏管理思想的轉(zhuǎn)變和更新，仍按單一企業(yè)的管理辦法經(jīng)營，從而導(dǎo)致企業(yè)集團公司管理權(quán)限方面的不協(xié)調(diào)。</p><p>　?。ǘ┘瘓F公司戰(zhàn)略片面、不系統(tǒng)</p><p>　　子公司是負責母公司某業(yè)務(wù)方向，落實母公司某戰(zhàn)略領(lǐng)域的經(jīng)營實體。很多企業(yè)集團公司的母公司在控制子公

41、司戰(zhàn)略實施中，沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度，編制戰(zhàn)略計劃時也沒有考慮經(jīng)濟環(huán)境、競爭狀況、資源狀況等因素，無法準確地調(diào)整財務(wù)預(yù)算和制定控制機制，使母、子公司整體上無法很好的協(xié)調(diào)。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團目標的多樣性</p><p>　　企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，設(shè)立企業(yè)集團目標的核心是企業(yè)集團財富最大化。然而，企業(yè)集團的目標與成員企業(yè)追的目標不一定一致。雖然企業(yè)集團可以通過整

42、合與控制將目標分解至每個成員，但每個成員并不因為接受管理而喪失法人人格上的獨立性，成員企業(yè)仍以自己的名義進行活動，并獨立地享有民事權(quán)利、承擔民事義務(wù)和民事責任。在委托代理情況下，雙方由于信息不對稱、代理層次多、跨度大，子公司管理者很可能為了子公司的利益和追求子公司的工作業(yè)績，制訂實施對各子公司控制的管理制度，特別是對各子公司的資金、利潤管理方面的制度，從而違背母公司的目標。</p><p>　?。ㄋ模┤狈侠淼墓?/p>

43、理體制</p><p>　　在集團內(nèi)部管理中，母公司沒有按權(quán)責分明的原則建立合理的管理體制。母公司在保護自己的合法權(quán)益同時沒有對子公司實施有效的監(jiān)管，而是對子公司經(jīng)營過于干涉，控制過于死板，致使子公司喪失自主經(jīng)營權(quán)，使子公司成為空殼。同時子公司也存在各種問題，子公司擔當著集團成員企業(yè)的角色但不服從集團的整體規(guī)劃，沒有自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管，從而使位于大型企業(yè)集團金字塔頂端的母公司面臨嚴重的

44、空心化問題。</p><p>　?。ㄎ澹┠?、子公司財務(wù)部門各自的職責不同</p><p>　?。┴攧?wù)監(jiān)控形同虛設(shè)</p><p>　　在很多集團公司中，集團內(nèi)層層控股關(guān)系使得集團母公司與子公司之間存在著復(fù)雜的委托代 理關(guān)系，由于集團的管理鏈跨度很大，母子公司之間就出現(xiàn)了目標不一致、信息不對稱及監(jiān)管困難等問題。母公司對子公司的財務(wù)活動狀況和資產(chǎn)運行質(zhì)量監(jiān)督時，對一

45、些重大的問題沒有重視，沒有及時采取相應(yīng)的措施。在內(nèi)部審計方面，母子公司沒有很好的達成統(tǒng)一。同時子公司在進行財務(wù)信息報告中，對所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息和財務(wù)運作信息不能保證它的真實性和準確性。</p><p>　　四、母子公司建立協(xié)同共贏模式的措施</p><p>　?。ㄒ唬┩晟颇缸庸镜倪\行機制，增強整體性</p><p>　　母公司作為集團的管理總部，對整個集團有控制

46、性和導(dǎo)向性，為了提高集團整體經(jīng)營的績效，保持集團及所屬子公司的生存和發(fā)展，必須借助于某種特定的機制來協(xié)調(diào)各個子公司。集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層） 和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。</p><p>　　對于母公司來說，既要維護出資

47、者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，調(diào)動子公司的積極性和主動精神。對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承擔集團成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團的整體規(guī)劃，從而確保企業(yè)集團整體資源綜合配置效益最大化。</p><p>　?。ǘ┻x擇合適的母子公司財務(wù)控制模式&

48、lt;/p><p>　　我國企業(yè)集團生成的過程依賴甚至屈從于行政的捏合和強制，較之西方企業(yè)集團源自母公司衍生的自然法則，我國諸多企業(yè)集團卻體現(xiàn)了一種先子公司而后生成母公司直至企業(yè)集團的反自然特征。從而，使得諸多的企業(yè)集團普遍存在管理不規(guī)范、母公司和子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完整性，以及彼此對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)缺乏共同的認知等。針對上述問題，企業(yè)集團必須借助統(tǒng)一的強權(quán)力量才能駕馭，使之既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控

49、職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效降低經(jīng)營者及子公司風險。企業(yè)集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。財務(wù)控制系統(tǒng)是以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司經(jīng)營自主權(quán)和其他決策權(quán)，因此在構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)方面應(yīng)采取如下方法：</p><p>　　1．建立以財務(wù)預(yù)算為重點的財務(wù)目標控制系統(tǒng)</p><p>　　將企業(yè)集團的一切活動納入嚴格的預(yù)算

50、控制體系，把各企業(yè)的目標、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等各個環(huán)節(jié)的主要控制手段。通過編制預(yù)算，集團公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，爭取工作的主動權(quán)。因此，財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。</p><p>　　2．構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)</p>

51、<p>　　無論什么控制都離不開真實、及時的信息，財務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保實現(xiàn)集團的財務(wù)目標，必須對各子公司進行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括兩個方面的內(nèi)容：</p><p>　?。?）財務(wù)信息報告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度；各子公司進行重大經(jīng)營決策前，須事前向母公司報告。</p><p>　?。?）財務(wù)網(wǎng)

52、絡(luò)電算化。通過在集團內(nèi)部建立大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時了解子公司的財務(wù)狀況，實時監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。</p><p>　?。ㄈ?gòu)建完善的激勵約束相容機制</p><p>　　母子公司的最大優(yōu)勢在于它的整體性，要使母子公司的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，就需要通過建立激勵約束機制來實現(xiàn)。但

53、在具體制定財務(wù)管理制度時，單純地約束勢必損害子公司的積極性、創(chuàng)造性和責任感，造成控制的低效率。因此在實行財務(wù)管理控</p><p>　　制和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵手段，特別需要明確</p><p>　　并落實對子公司經(jīng)營者的激勵政策和方案，進而為滿足子公司的利益提供更大的可能性。為了實現(xiàn)母子公司財務(wù)管理上的最佳激勵效果，在制定財務(wù)管理制度時就應(yīng)突出激勵內(nèi)容，形成獎罰分明的業(yè)

54、績考評制度。從而，激發(fā)子公司和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使他們在母公司的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，不斷挖掘自身潛力，為實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)目標而奮斗。</p><p>　?。ㄋ模┩晟颇腹緦ψ庸镜目冃Э己嗽u價體系</p><p>　　母子公司應(yīng)該建立一套科學的業(yè)績評價體系，對各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定性定量考核分析，以做出客觀、公正的評價。

55、企業(yè)集團母公司作為子公司的出資人，通過開展內(nèi)部效績評價，能夠全面掌握子公司經(jīng)營管理狀況和年度經(jīng)營成果，正確行使出資者的各項權(quán)利；通過開展企業(yè)集團子公司經(jīng)營效績評價可發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營管理中存在的問題，及時研究制定相應(yīng)的監(jiān)管策略，促進企業(yè)集團整體資本營運效益水平的提高；圍繞母公司下達的投資回報目標，建立自上而下的企業(yè)集團效績考核體系，在評價的同時將各部門的經(jīng)營業(yè)績目標與其部門的薪酬相掛鉤，起到激勵和督促、監(jiān)督的作用。</p>&

56、lt;p>　?。ㄎ澹┢髽I(yè)集團母子公司在經(jīng)營管理權(quán)方面應(yīng)實行雙向控制</p><p>　　在企業(yè)集團中，母公司在發(fā)揮自己經(jīng)營管理權(quán)主導(dǎo)地位的同時，也要調(diào)動子公司的積極性，子公司在行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)時，應(yīng)享有與母公司相同的民事權(quán)利。同時它也要明確作為集團成員企業(yè)的一員，應(yīng)服從集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)，即母公司對經(jīng)營管理權(quán)的控制應(yīng)是雙向的，適當?shù)?。要想做到這一點，首先，

57、集團公司必須建立集團章程，并按章程議事，建立協(xié)商議事機構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團發(fā)展中的重大事宜，其次為了實現(xiàn)集團的整體發(fā)展目標，必須堅持母子公司的一體化發(fā)展戰(zhàn)略，子公司的發(fā)展計劃、技術(shù)改造、開發(fā)項目等要與母公司的整體發(fā)展保持一致。母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤的遭受損失和承擔責任，最后母公司要對集團企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，同時，相應(yīng)地子公司應(yīng)根據(jù)母公司的意見

58、和建議來作出適當?shù)臎Q策。</p><p>　　下圖通過對中資公司利比亞巨虧， 中鐵建沙特巨虧，中信泰富巨虧，</p><p>　　中投巨虧等中國大型央企海外投資巨虧折射出集團公司投資項目沒有得到集團的充分論證，雖然是戰(zhàn)略投資問題，但實質(zhì)是集團管控問題。</p><p>　　資料來源于雅虎財經(jīng)（財經(jīng)視線）央企海外巨虧為何還若無其事以及第一財經(jīng)論壇郎咸平的央企巨虧解讀。

59、</p><p><b>　　如下去所示：</b></p><p>　?。┗馄髽I(yè)集團母子公司財務(wù)管理權(quán)矛盾的一些方法</p><p>　　隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，母子公司之間的財務(wù)關(guān)系也日益復(fù)雜化，必然導(dǎo)致產(chǎn)生有關(guān)財務(wù)管理權(quán)的矛盾，為了恰當?shù)鼗膺@些矛盾，我們可以采取以下相關(guān)措施；</p><p>　　第一、實

60、行集中化的財務(wù)管理模式并建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財務(wù)目標控制系統(tǒng)。系統(tǒng)中將把集團的一切活動納入嚴格的全面預(yù)算控制體系，同時把各子公司的目標、業(yè)績評價、激勵和約束手段融合到一起，通過這一系統(tǒng)集團公司可以全面掌握母子公司所屬所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，爭取工作的主動權(quán).在建立這一系統(tǒng)的過程中，應(yīng)采取自下而上的方法，這樣既反映了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審視子公司的經(jīng)營活動。</p><p>　　第

61、二、建立財務(wù)信息控制系統(tǒng)。前面所述的財務(wù)目標控制系統(tǒng)，只是根據(jù)母公司的財務(wù)預(yù)算的靜態(tài)信息而構(gòu)建的。但是，在實際中尤為重要的是應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團母子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所反映的真實，及時的信息，對她們進行跟蹤監(jiān)控，并及時不斷地調(diào)整偏差，即建立一個動態(tài)控制的財務(wù)信息控制系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中應(yīng)包含兩方面的內(nèi)容：一方面是，企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息的及時互通，母公司要將集團公司的重要財務(wù)信息及時通告各子公司。反過來，子公司必須有向母公司的財務(wù)報告制度，

62、包括事前報告制度和事后報告制度，特別是子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司進行報告;另一方面是實行財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，通過在集團內(nèi)部建立較大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)?？蓪⒏髯庸镜馁Y金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況集中反映在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時調(diào)出了解子公司的財務(wù)狀況，實時監(jiān)控各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率。同時，子公司也可通過這一動態(tài)控制系統(tǒng)，及時了解集團公司的最新財務(wù)信息，以改善自己的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。</p>

63、;<p>　?。ㄆ撸┢髽I(yè)集團母子公司利益取向矛盾的模糊處理</p><p>　　企業(yè)集團公司的利益取向一般是使集團公司股東財富最大化，而作為獨立經(jīng)營法人的子公司，其利益取向是使子公司股東財富的最大化。在母公司對子公司所擁有的股份沒有達到100%比例的時候，必定會造成母子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離，即出現(xiàn)利益取向矛盾。關(guān)于集團母子公司利益取向矛盾的處理，過去往往是從定性的角度加以討論。一方面，

64、強調(diào)母公司在發(fā)揮自己主導(dǎo)地位的同時，也要調(diào)動子公司的積極性。如實行相應(yīng)的激勵制度等，另一方面，更多強調(diào)的則是子公司應(yīng)忍痛割愛服從集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。顯然，據(jù)此定性分析處理的模式，并不能根本解決母子公司間利益取向的矛盾，反而促成子公司對母公司弄虛作假現(xiàn)象廣泛存在。本文試圖從定量分析的角度，對集團母子公司間利益取向的矛盾，采取模糊化處理的方法，以達到雙贏的效果，僅供實際應(yīng)用中參考。</p><

65、;p>　　該方法的基本思路是運用管理學中的“滿意度原理”，即在實際工作中，有時我們無法也沒有必要去最求最優(yōu)，而只須達到滿意程度即可。就比如我們在街頭一西瓜攤點上購買一個西瓜，我們沒有必要非要從那一大堆西瓜中挑選出最優(yōu)西瓜，一般只須挑選一個滿意的西瓜即可。</p><p>　　該方法的具體操作過程如下：首先，針對母子公司的兩不同利益取向值，按各自的特定要求（經(jīng)濟，概率）將之模糊處理為兩個模糊數(shù)（可用區(qū)間數(shù)來表

66、達）。此時兩區(qū)間數(shù)中最接近的兩點應(yīng)比原來兩取向值接近；其次，上述兩區(qū)間數(shù)若有交集就取其中點作為利益取向的平衡點，操作過程結(jié)束，若兩區(qū)間沒有交集，就對最接近的兩點分別再次進行模糊化處理，得到兩個新的區(qū)間數(shù)，它們最接近的兩點將比前面兩點更為接近；最后，將此過程反復(fù)進行下去，就總會得到母子公司利益取向的平衡點，它也是集團母子公司均能接受的利益取向點。</p><p>　　另外一些措施就是加大培訓(xùn)力度，財務(wù)和業(yè)務(wù)專業(yè)間加

67、強溝通，通過財務(wù)、市場、計費、網(wǎng)絡(luò)維護、營業(yè)前臺一同參與培訓(xùn)的方式，加大各個專業(yè)線知識的融通學習，培訓(xùn)盡量用通俗簡單的方式進行，消除因為專業(yè)術(shù)語晦澀難懂而望而卻步的膽怯心理，打破專業(yè)、部門界限，形成部門間既分工又協(xié)同的工作氛圍，工作順利有序推進。</p><p>　　總之，企業(yè)集團的管理是一項系統(tǒng)工程，協(xié)調(diào)企業(yè)集團母、子公司間的利益關(guān)系，是企業(yè)集團內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。通過各項措施有效地協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)濟利益關(guān)系有利

68、于實現(xiàn)公司治理的各項目標，促使公司向著預(yù)定的目標方向發(fā)展。使得母子公司、總分公司之間通過資產(chǎn)、人事、財務(wù)、行政四條紐帶結(jié)成了利益共同體。 </p><p><b>　　五、結(jié)論與展望</b></p><p>　　母子公司管控的核心目標是整體持續(xù)價值最大化。母子公司間的管理控制, 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標, 而是通過規(guī)模效應(yīng)、組合效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、通過節(jié)

69、約交易費用、減少代理成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu), 實現(xiàn)最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益、通過兼顧眼前價值和長遠價值, 實現(xiàn)母子公司的可持續(xù)發(fā)展, 獲得長遠利益。母子公司管控過程中的價值創(chuàng)造是通過戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人事行政管控和資產(chǎn)管控來實現(xiàn)的, 這其中存在價值創(chuàng)造的機會和價值毀損的可能。母公司首先要判斷對子公司的業(yè)務(wù)是否有足夠的認識, 如果沒有就要避免過多的干涉? 其次要善于發(fā)現(xiàn)和把握通過管控改善業(yè)績的具體機會, 發(fā)現(xiàn)機會后再判斷是

70、否具備通過管控改善機會的資源和能力, 這樣才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造，才能真正建立母子公司協(xié)同共贏的模式。</p><p>　　產(chǎn)權(quán)清晰、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理、管理制度到位是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制</p><p>　　度的前提，也是集團化發(fā)展的基礎(chǔ)，母子公司的管理就是按照“誰投資誰受益的原則”， 通過公司治理結(jié)構(gòu)管理程序和相應(yīng)的管理制度行使各自的權(quán)利和義務(wù)。因此，理順了集團母公司與子公司關(guān)系，明確各自權(quán)利與義務(wù)

71、，使企業(yè)集團的資源冰碴兒合的優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，那么集團母公司的總體戰(zhàn)略目標也就能夠?qū)崿F(xiàn)。</p><p>　　在當前國際競爭的壓力下，中國企業(yè)已經(jīng)開始由世界經(jīng)濟的融入者向經(jīng)濟驅(qū)動者轉(zhuǎn)變。與此同時，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境從未像今天這樣復(fù)雜多變，轉(zhuǎn)變增長模式，依靠創(chuàng)新驅(qū)動，提高核心競爭力、提高企業(yè)創(chuàng)新能力是集團企業(yè)實現(xiàn)做優(yōu)且強的必由之路。</p><p><b>　　參考文獻：

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76、DB/EL].第一財經(jīng)，2013.03 </p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　本篇學位論文是在我的導(dǎo)師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。他嚴肅的科學態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W精神，精益求精的工作作風，深深地感染和激勵著我。在此謹向x老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。我還要感謝在一起愉快的度過畢業(yè)論文小組的同學們，正是由于你們的支持，