海爾集團(tuán)績效管理制度

1、<p><b>　　機密</b></p><p><b>　　海爾集團(tuán)</b></p><p><b>　　績效管理制度</b></p><p><b>　　（V1.1）</b></p><p>　　二零零九年一月十二日</p>&

2、lt;p>　　編制：黃湘云 審核：任華 批準(zhǔn)李瑞友</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、總論....................................................................................................

3、..................................1 </p><p>　　1.1 目的.....................................................................................................................................1 </p><p&g

4、t;　　1.2 適用范圍.............................................................................................................................1 </p><p>　　1.3 特點..................................................

5、...................................................................................1 </p><p>　　1.4 原則.........................................................................................................

6、............................1 </p><p>　　二、組織管理..............................................................................................................................3 </p><p>　　2.1 組織構(gòu)成.

7、............................................................................................................................3 </p><p>　　2.2 職責(zé)................................................................

8、.....................................................................3 </p><p>　　三、懲戒措施........................................................................................................................

9、......5 </p><p>　　3.1 各級直線經(jīng)理.....................................................................................................................5 </p><p>　　3.2 員工.............................

10、........................................................................................................6 </p><p>　　3.3 BU/FU HR Partner .....................................................................

11、........................................6 </p><p>　　四、績效評估方法......................................................................................................................7 </p><p>　　4.1

12、 個人事業(yè)承諾書（PBC）.................................................................................................7 </p><p>　　4.2 簽訂對象............................................................................

13、.................................................7 </p><p>　　4.3 績效指標(biāo).............................................................................................................................7 </p>

14、<p>　　4.4 評估周期...........................................................................................................................10 </p><p>　　4.5 結(jié)果計算........................................

15、...................................................................................10 </p><p>　　4.6 結(jié)果應(yīng)用......................................................................................................

16、.....................13 </p><p>　　五、績效管理流程....................................................................................................................14 </p><p>　　5.1 目標(biāo)設(shè)定..............

17、.............................................................................................................14 </p><p>　　5.2 目標(biāo)調(diào)整............................................................................

18、...............................................15 </p><p>　　5.3 績效回顧與輔導(dǎo)...............................................................................................................15 </p><p>

19、　　5.4 績效評估...........................................................................................................................17 </p><p>　　六、申述及其處理....................................................

20、........................................................................19 </p><p>　　七、績效檔案管理..................................................................................................................

21、..........20 </p><p>　　八、附則............................................................................................................................................21 </p><p>　　附錄一：PBC簽訂流程圖 .

22、............................................................................................................22 </p><p>　　附錄二：PBC調(diào)整流程圖..........................................................................

23、.....................................22 </p><p>　　附錄三：績效輔導(dǎo)流程圖................................................................................................................23 </p><p>　　附錄四：季度績效

24、評估流程圖........................................................................................................25 </p><p>　　附錄五：年度績效評估流程圖........................................................................

25、................................25 </p><p>　　附錄六：績效評估申述流程............................................................................................................27 </p><p>　　附錄七：年度個人績效承諾（PBC

26、）............................................................................................28 </p><p>　　附錄八：海爾集團(tuán) PBC 業(yè)務(wù)目標(biāo)分解表.................................................................................

27、..29 </p><p>　　附錄九：季度 PBC評估表..............................................................................................................30 </p><p>　　附錄十：季度績效評估匯總表..............................

28、..........................................................................31 </p><p>　　附錄十一：員工績效臺帳.............................................................................................................

29、...32 </p><p>　　附錄十二：海爾集團(tuán) PBC-業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整申請表........................................................................33 </p><p>　　附錄十三：績效評估申述表..........................................................

30、..................................................34 </p><p>　　附錄十四：績效改進(jìn)計劃書............................................................................................................35 </p><p>

31、　　附錄十五：員工培育計劃書............................................................................................................39 </p><p>　　附錄十六：績效檔案借閱申請表..........................................................

32、..........................................40</p><p><b>　　一、總論</b></p><p><b>　　1.1目的 </b></p><p>　　為推動海爾集團(tuán)績效管理的規(guī)范化、科學(xué)化，建立高效的績效管理體系，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，公平客觀地評估員工的工作

33、貢獻(xiàn)，促進(jìn)部門和員工績效，實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定《海爾集團(tuán)績效管理制度》（以下簡稱“本制度”）。 </p><p><b>　　1.2適用范圍 </b></p><p>　　本制度適用于海爾集團(tuán)除工人、直銷員以外的所有正式員工。遵守《海爾集團(tuán)績效管理制度》是海爾集團(tuán)每位員工的責(zé)任和義務(wù)，對不遵守制度的員工，海爾集團(tuán)將依據(jù)制度進(jìn)行相應(yīng)懲戒。 </p>

34、<p><b>　　1.3特點 </b></p><p>　　海爾集團(tuán)績效管理體系具有以下特點： </p><p>　　(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系：以全球化和卓越運營戰(zhàn)略為指針，設(shè)計和建設(shè)支持戰(zhàn)略的績效管理體系； </p><p>　　(2)持續(xù)改進(jìn)的績效管理體系：通過計劃、反饋輔導(dǎo)、評估、制定改進(jìn)方案，形成持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)的績效

35、管理體系； </p><p>　　(3)全員參與的績效管理體系：通過工作目標(biāo)和績效指標(biāo)自上而下的層層分解，落實到每一位員工身上，實現(xiàn)績效管理的全員參與； </p><p>　　(4)均衡發(fā)展的績效管理體系：平衡考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長之間的關(guān)系，并將組織績效和個人績效緊密聯(lián)結(jié)在一起，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展能力。 </p><p><b>　　1

36、.4原則 </b></p><p>　　(1)與公司發(fā)展方向相一致</p><p>　　將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效指標(biāo)體系層層分解，落實到個人，推動公司和員工的共同發(fā)展。 </p><p>　　(2)以提高員工績效為導(dǎo)向</p><p>　　通過績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點，找到進(jìn)一步提升績效的路徑。 </p>

37、<p>　　(3)定量與定性考核相結(jié)合</p><p>　　指標(biāo)的設(shè)定上，要針對不同的崗位性質(zhì)，既要設(shè)計定量指標(biāo)，也要設(shè)計定性指標(biāo)。 </p><p>　　(4)公開、公平、公正原則 </p><p>　　充分發(fā)揮考核的效果，“三公”原則由始至終貫穿在整個績效管理體系。</p><p><b>　　二

38、、組織管理</b></p><p><b>　　2.1組織構(gòu)成 </b></p><p>　　海爾績效管理體系的組織管理包括：集團(tuán)人力資源管理委員會、集團(tuán)人力資源部、BU/FU HR Partner、各級直線經(jīng)理。 </p><p><b>　　2.2職責(zé) </b></p><p>　　

39、(1)集團(tuán)人力資源管理委員會 </p><p>　　人員組成：集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)選任的 BU/FU長及外部人力資源專家； </p><p><b>　　擔(dān)任職責(zé)： </b></p><p>　　–審批績效管理制度、績效管理手冊、績效管理實施細(xì)則及相關(guān)制度； </p><p>　　–審批年度績效分布原則； <

40、/p><p>　　–審批考績評估與薪資/紅利/績效獎金的關(guān)系政策，并決定考績評估與薪資/紅利/績效獎金的關(guān)系； </p><p>　　–審批集團(tuán)各 BU/FU長績效指標(biāo)，并最終審定各 BU/FU 長的績效結(jié)果； </p><p>　　–最終仲裁海爾集團(tuán)員工的評估申述； </p><p>　　–審批績效評估結(jié)果運用方案。 </p>&

41、lt;p>　　(2)集團(tuán)人力資源部</p><p>　　為海爾集團(tuán)績效管理的政策擬定、指導(dǎo)監(jiān)督機構(gòu)。主要職責(zé)為： </p><p>　　–擬定集團(tuán)績效管理制度、績效管理手冊、績效管理實施細(xì)則及相關(guān)制度； </p><p>　　–為各BU/FU HR Partner推行績效管理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、政策解釋等支持； </p><p>　　–匯總

42、、整理有關(guān)問題，對集團(tuán)績效管理體系進(jìn)行分析、研究，制定改進(jìn)措施，不斷優(yōu)化集團(tuán)績效管理體系； </p><p>　　–協(xié)助組織各 BU/FU長的績效評估工作的實施； </p><p>　　–負(fù)責(zé)對各BU/FU 長績效評估過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查、匯總統(tǒng)計績效評估評分結(jié)果； </p><p>　　–協(xié)調(diào)、處理集團(tuán)層面績效評估的申述工作； </p><p&g

43、t;　　–建立績效管理檔案； </p><p>　　–負(fù)責(zé)將績效評估結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等； </p><p>　　(3) BU/FU HR Partner </p><p>　　為海爾集團(tuán)績效管理執(zhí)行的支持機構(gòu)。主要職責(zé)為： </p><p>　　–負(fù)責(zé)對 BU/FU各級人員進(jìn)行績效管理與應(yīng)用相關(guān)的培訓(xùn)

44、； </p><p>　　–跟蹤BU/FU 績效管理制度執(zhí)行情況； </p><p>　　–組織開展BU/FU 績效反饋與輔導(dǎo)，匯總績效改進(jìn)建議； </p><p>　　–協(xié)助BU/FU 長對績效管理制度的推動和執(zhí)行； </p><p>　　–協(xié)助 BU/FU 長匯總績效評估結(jié)果，維護(hù) BU/FU 績效管理檔案，形成績效評估分析報告，提供改善

45、建議； </p><p>　　–協(xié)調(diào)、處理 BU/FU層面績效評估的申述工作。 </p><p><b>　　(4)直線經(jīng)理</b></p><p>　　為海爾集團(tuán)績效管理實施的主體。主要職責(zé)為： </p><p>　　–執(zhí)行集團(tuán)制定的各項績效管理制度、實施細(xì)則及相關(guān)制度，掌握績效管理手冊的知識并應(yīng)用； </p&g

46、t;<p>　　–負(fù)責(zé)本部門績效管理實施的執(zhí)行； </p><p>　　–指導(dǎo)、幫助員工確定績效指標(biāo)和目標(biāo)值，制定工作計劃并為員工制定考核權(quán)重； </p><p>　　–與員工共同進(jìn)行定期的工作回顧、績效反饋，并輔導(dǎo)員工制定培育或改進(jìn)計劃； </p><p>　　–負(fù)責(zé)所屬員工的績效結(jié)果的評估，上報相關(guān)的績效管理文本、表格； </p>&

47、lt;p>　　–解答員工關(guān)于績效評估結(jié)果的疑問； </p><p>　　–按照流程處理員工申述； </p><p>　　–提出績效評估結(jié)果運用的建議</p><p><b>　　三、懲戒措施</b></p><p>　　遵守本制度進(jìn)行績效管理是各級直線經(jīng)理和員工應(yīng)盡的義務(wù)和責(zé)任。 </p><p

48、>　　3.1各級直線經(jīng)理 </p><p><b>　?。?）目標(biāo)設(shè)定 </b></p><p>　　各級直線經(jīng)理必須在每年1 月31日前和下屬員工研討崗位績效指標(biāo)，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。因個人原因在規(guī)定時間內(nèi)未完成下屬員工目標(biāo)設(shè)定的，各級直線經(jīng)理當(dāng)季度PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放；下屬員工以上季度考評為 D 兌現(xiàn)季薪，待績效評估完成后，按實際考評結(jié)果下季度補發(fā)

49、下屬員工的季薪； </p><p>　　下屬員工目標(biāo)設(shè)定不合理（不符合SMART原則，具體化的、可衡量的、可實現(xiàn)的、戰(zhàn)略承接的、時效性的），在各級直線經(jīng)理的季度 PBC 評估中的員工管理指標(biāo)扣 10分。 </p><p><b>　?。?）績效評估 </b></p><p>　　各級直線經(jīng)理于每季度末次月15日前對下屬員工上季度指標(biāo)完成情況進(jìn)行

50、評估，因個人原因未完成對下屬員工績效評估的，直線經(jīng)理當(dāng)季度 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放；下屬員工以上季度考評為 D 兌現(xiàn)季薪，待績效評估完成后，季薪按實際考評結(jié)果于下季度補發(fā)； </p><p>　　各級直線經(jīng)理因個人原因造成本部門強制分布比例不合理的，直線經(jīng)理當(dāng)季度 PBC結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放；待績效結(jié)果符合強制分布比例后，下屬員工季薪按實際考評結(jié)果于下季度補發(fā)； </p><p&

51、gt;　　績效評估結(jié)果弄虛作假的，依據(jù)《海爾商業(yè)行為規(guī)范》處理； </p><p>　　各級直線經(jīng)理對下屬員工的績效評估結(jié)果不合理，引起員工合理申述，在各級直線經(jīng)理的季度 PBC考核中的員工管理指標(biāo)扣10分。 </p><p><b>　?。?）績效輔導(dǎo) </b></p><p>　　各級直線經(jīng)理需每月對績效差（考核結(jié)果為C/D）的下屬員工進(jìn)行

52、績效輔導(dǎo)，幫助其改善績效，因個人原因未與C/D類員工溝通的直線經(jīng)理，在季度 PBC 考核中的員工管理指標(biāo)扣 10 分。</p><p>　　3.2員工 </p><p><b>　?。?）目標(biāo)設(shè)定 </b></p><p>　　員工必須在每年 1 月 31 日前完成和直線經(jīng)理的績效目標(biāo)研討，確定崗位績效指標(biāo)，因個人原因在規(guī)定時間內(nèi)未完

53、成個人績效指標(biāo)設(shè)定的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放； </p><p><b>　?。?）績效自評 </b></p><p>　　員工于每季度末次月 5 日前對上季度指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評，因個人原因未完成自評的，上季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放； </p><p>　　績效評估結(jié)果弄虛作假的，依據(jù)《海爾商業(yè)行為規(guī)范》處理

54、。 </p><p>　　3.3 HR Partner </p><p><b>　?。?）目標(biāo)設(shè)定 </b></p><p>　　各 BU/FU HR Partner必須在每年1 月31 日前完成本單位的 PBC簽訂，因個人原因在規(guī)定時間內(nèi)未完成 PBC簽訂的，當(dāng)季度 PBC結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p>

55、;<b>　?。?）績效評估： </b></p><p>　　各BU/FU HR Partner必須在每季度末次月16日前完成本單位上季度績效評估結(jié)果的審核，并對存在問題的考核結(jié)果同直線、上層經(jīng)理和員工進(jìn)行溝通，確定績效評估結(jié)果，因個人原因未完成績效審核的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p>　　各 BU/FU HR Partner必須

56、嚴(yán)格按照集團(tuán)規(guī)定的強制分布比例，對本單位強制分布結(jié)果進(jìn)行審核、提前糾偏。因個人原因造成本單位強制分布比例不合理的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p><b>　?。?）申述處理 </b></p><p>　　各 BU/FU HR Partner對于本單位員工對績效評估結(jié)果提出的申述根據(jù)制度要求，定期完成申述處理，因個人原因未按時完成申述

57、處理的，當(dāng)季度的 PBC 結(jié)果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p><b>　　四、績效評估方法</b></p><p>　　4.1個人事業(yè)承諾書（PBC） </p><p>　　海爾集團(tuán)以個人事業(yè)承諾（Personal Business Commitment，簡稱 PBC）的形式，在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上而下地各級直線經(jīng)理與員工簽訂 PBC

58、，將集團(tuán)、BU／FU、部門的工作目標(biāo)逐級分解到每一位員工身上，實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機聯(lián)結(jié)。 海爾 PBC包括三部分內(nèi)容： </p><p>　　1、業(yè)務(wù)目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)年度工作計劃的要求，自上而下地將公司總體目標(biāo)分解，作為員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步分解為季度和月度工作目標(biāo)； </p><p>　　2、員工管理目標(biāo)：員工管理目標(biāo)專門針對各級直線經(jīng)理制定，并根據(jù)實現(xiàn)本部門

59、業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求制定相關(guān)員工管理目標(biāo)，加強團(tuán)隊建設(shè)，促進(jìn)員工發(fā)展，提升組織績效，培養(yǎng)直線經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)力； </p><p>　　3、個人發(fā)展目標(biāo)：個人發(fā)展目標(biāo)針對海爾集團(tuán)每個員工設(shè)定，根據(jù)每個人設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求來設(shè)置自己短期內(nèi)（一年）個人發(fā)展目標(biāo)，提升個人的能力。 </p><p>　　4.2簽訂對象 </p><p>　　1、PBC 的簽訂對象為海爾

60、集團(tuán)除工人、直銷員之外的正式員工。 </p><p>　　2、所有正式新員工（包括外1）試用期滿自上崗之日起 30 天內(nèi)都需要簽訂PBC。 </p><p>　　3、如果員工因故（病假、事假、產(chǎn)假、長休、待崗等）無法在崗位執(zhí)行工作超過 30 天，其不在崗時間不計入評估周期，待重回崗位后與直線經(jīng)理重新確認(rèn) PBC目標(biāo)。 </p><p>　　4、 對于換崗或晉升的員工

61、，現(xiàn)任直線經(jīng)理應(yīng)在員工到新的崗位后 30 天內(nèi)，與員工討論、重新設(shè)定年度、季度工作目標(biāo)，簽訂新的 PBC。 </p><p>　　5、 對于按照“1+1+N”戰(zhàn)略引進(jìn)的“外 1”，同樣參與海爾集團(tuán)績效評估，也需要簽訂個人的 PBC。 </p><p><b>　　4.3績效指標(biāo) </b></p><p>　　4.3.1指標(biāo)類型 &

62、lt;/p><p>　　海爾績效指標(biāo)中包括定性和定量指標(biāo)：</p><p>　　(1) 定量指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，通常是達(dá)成結(jié)果的比率； </p><p>　　(2) 定性指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較，通常是結(jié)果或事實與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較。 </p><p>　　通常定量指標(biāo)要占1/2～2/3

63、 左右；定性指標(biāo)占 1/3～1/2左右。在實際應(yīng)用過程中，根據(jù)崗位工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標(biāo)之間的比例可作適當(dāng)調(diào)整。 </p><p>　　4.3.2指標(biāo)得分計算 </p><p>　　(1)定量指標(biāo)得分計算：以實現(xiàn)目標(biāo)值的完成率為基礎(chǔ)按照百分制計算每項指標(biāo)的績效得分：</p><p>　?。?）定性指標(biāo)得分計算：通過與定義的績效等級的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（績

64、效水平）</p><p>　　4.3.3指標(biāo)設(shè)置SMART原則 </p><p>　　(1) pecific 具體化的：目標(biāo)具體化是指目標(biāo)必須明確，并清楚地用可執(zhí)行的用語描述員工需要實現(xiàn)的目標(biāo)； </p><p>　　(2)Measurable可衡量的：目標(biāo)可衡量是指目標(biāo)的確定應(yīng)達(dá)到一定的準(zhǔn)確程度；衡量方法應(yīng)是可信賴和數(shù)量化的，至少應(yīng)該能夠確定目標(biāo)是否完成； <

65、;/p><p>　　(3)A ttainable ttainable可實現(xiàn)的：目標(biāo)可實現(xiàn)是指目標(biāo)值具有挑戰(zhàn)性并且在員工付諸努力之后可以達(dá)到； </p><p>　　(4) Relevant 戰(zhàn)略承接的：目標(biāo)戰(zhàn)略承接是指個人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)承接集團(tuán)、BU/FU 和部門的目標(biāo)，而不是憑個人興趣而定； </p><p>　　(5) Time related related時效性的：目

66、標(biāo)的時效性是指在制定目標(biāo)時應(yīng)包含截止期和各階段任務(wù)完成時間表。 </p><p>　　4.3.4指標(biāo)選擇 </p><p>　　在 PBC 中，根據(jù)不同目標(biāo)設(shè)定的目的和要求，選擇相應(yīng)的指標(biāo)： </p><p>　　1、對于PBC中的業(yè)務(wù)目標(biāo)</p><p>　　?海爾每一位員工將根據(jù)所從事崗位工作性質(zhì)、職責(zé)和企業(yè)年度工作計劃的要求，在直線經(jīng)理

67、的指導(dǎo)和幫助下制定個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并在財務(wù)類、客戶市場類和內(nèi)部運營類指標(biāo)中有針對性地選擇符合本崗位的績效指標(biāo)。 </p><p>　　?建議指標(biāo)總數(shù)不超過 7個，5個左右為宜。 </p><p>　　2、對于PBC中的員工管理目標(biāo)</p><p>　　?每個直線經(jīng)理在其直線上級的指導(dǎo)下，參考集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型的要求，根據(jù)組織成長、團(tuán)隊培養(yǎng)和下屬發(fā)展的需要來設(shè)定自己的員工

68、管理目標(biāo)。 </p><p>　　?建議指標(biāo)數(shù) 2個。 </p><p>　　3、對于PBC 中的個人發(fā)展目標(biāo)</p><p>　　?海爾每一位員工將根據(jù)自己職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、能力優(yōu)/缺點、海爾對員工核心能力素質(zhì)的要求，所從事工作對專業(yè)能力素質(zhì)的要求，及為支持完成設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)來設(shè)定個人發(fā)展目標(biāo)，并制定具體的個人發(fā)展計劃(IDP)。 </p><p&

69、gt;　　?建議指標(biāo)數(shù)1－2個。</p><p><b>　　4.4評估周期</b></p><p><b>　　4.5結(jié)果計算 </b></p><p>　　4.5.1年度評估權(quán)重分配建議</p><p>　　權(quán)重表示單個指標(biāo)在該崗位指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評估時的相對重

70、要程度。具體權(quán)重建議參見下表。集團(tuán)人力資源部每年會制定具體的權(quán)重分配比例，協(xié)助 BU/FU 年度績效評估結(jié)果計算。根據(jù)績效管理工作的需要，PBC 各部分權(quán)重可能在每一年都會有所調(diào)整，并最遲在年初開展 PBC目標(biāo)設(shè)定前公布。</p><p>　　備注：BU/FU 長業(yè)務(wù)目標(biāo)分為組織績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)，比例每年根據(jù)實際情況確定。</p><p>　　4.5.2評估得分的計算</p&g

71、t;<p>　　評估結(jié)果計算方法詳見下表：</p><p>　　4.5.3績效等級評級量表</p><p>　　備注：1、當(dāng)?shù)梅謱?yīng)等級與等級分布比例不一致時，以等級分布比例為主，按得分排序定出績效等級。</p><p>　　2、當(dāng)員工出現(xiàn)有悖于海爾集團(tuán)價值觀、商業(yè)行為規(guī)范、核心能力素質(zhì)要求、相關(guān)規(guī)章制度的要求時，或發(fā)生給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)、聲譽、安全、產(chǎn)品

72、質(zhì)量等方面不良影響后果時，其當(dāng)期績效評估等級可降級處理。</p><p>　　4.5.4等級分布比例控制</p><p>　　為了確?？己私Y(jié)果的客觀和公平，對員工績效評估的等級進(jìn)行比例控制。各單位的分布比例根據(jù)該單位的組織績效結(jié)果確定，員工績效等級分布比例與直線上級的績效結(jié)果掛鉤。 </p><p>　　等級分布具體比例每年由集團(tuán)人力資源部根據(jù)集團(tuán)績效進(jìn)行測算、調(diào)整

73、，于評估前公布。</p><p>　　各 BU/FU可根據(jù)下屬各部門績效完成情況確定各部門分布比例，BU/FU長控制總體等級分布比例。 </p><p>　　舉例：2008 年等級分布比例： </p><p>　　注：營銷人員、市場人員、BU\FU\PL 長不按照等級分布比例，以績效評估得分直接對應(yīng)等級。 </p><p>　　此等級分布

74、比例為績效評估等級結(jié)果參考依據(jù)，各單位對于B 級以上的評價比例不高于集團(tuán)規(guī)定的強制分布比例，對于C 級以下的評價比例不低于集團(tuán)規(guī)定的強制分布比例。若發(fā)生實際等級結(jié)果與比例不符時，由BU/FU 向集團(tuán)人力資源管理委員會申請并闡述理由，待批準(zhǔn)后報集團(tuán)人力資源部備案。</p><p>　　4.5.5崗位變動人員的PBC處理 </p><p>　　1、對于換崗或晉升的員工，前任經(jīng)理記錄該

75、員工到換崗或晉升時為止的業(yè)績表現(xiàn)，但是不給出 PBC 打分，與員工績效交談后將記錄的信息發(fā)給現(xiàn)任經(jīng)理和員工本人，員工的書面績效檔案一起移交給現(xiàn)任經(jīng)理。在當(dāng)季及年終審評時，現(xiàn)任經(jīng)理要考慮員工全季/全年的表現(xiàn)，</p><p>　　按照員工的工作時間分段折算，給出綜合評分。 </p><p>　　2、對于離崗的員工，直線經(jīng)理應(yīng)在其離崗之前完成PBC 評估，評估周期截止至其離崗日期。評估期時已離

76、職員工不需要再進(jìn)行評估。</p><p>　　4.5.6跨團(tuán)隊人員的PBC處理 </p><p>　　跨團(tuán)隊人員由其直線經(jīng)理和所在項目的項目經(jīng)理共同完成 PBC 評估。 </p><p>　　直線經(jīng)理：直線經(jīng)理根據(jù)跨團(tuán)隊人員年度和季度的績效目標(biāo)的完成情況，對該員工進(jìn)行PBC 評估，并得出相應(yīng)的評分結(jié)果； </p><p>　　項目經(jīng)理：項目經(jīng)

77、理根據(jù)跨團(tuán)隊人員在項目中績效目標(biāo)的完成情況，對該員工進(jìn)行評估，并得出相應(yīng)的評分結(jié)果，提供給直線經(jīng)理； </p><p>　　HR Partner：HR Partner根據(jù)跨團(tuán)隊成員在不同項目的時間，和直線經(jīng)理共同協(xié)商本職工作與項目工作的考核權(quán)重，最終得出其年度或季度 PBC考評結(jié)果。</p><p><b>　　4.6結(jié)果應(yīng)用 </b></p>&l

78、t;p>　　4.6.1績效評估結(jié)果保密</p><p>　　績效評估結(jié)果由各級直線經(jīng)理與員工雙方確認(rèn)后，交各BU/FU HR Partner及集團(tuán)人力資源部存檔備案，不對外進(jìn)行公布。 </p><p>　　4.6.2低績效員工管理 </p><p>　　員工季度/年度績效評估結(jié)果為 D，直線經(jīng)理對員工予以郵件通知，與員工面談制定改進(jìn)提高計劃，填寫《績效改進(jìn)

79、計劃書》，并隨時評估其改進(jìn)狀況，對低績效員工進(jìn)行管理，詳見《海爾集團(tuán)人員優(yōu)化管理制度》。 </p><p>　　4.6.3績效獎金發(fā)放 </p><p>　　員工季度綜合業(yè)績評估結(jié)果與其季度績效獎金掛鉤,員工年度綜合業(yè)績評估結(jié)果與其年度績效獎金掛鉤，詳見《海爾集團(tuán)薪酬管理制度》。 </p><p>　　4.6.4員工薪酬調(diào)整</p><p>

80、　　根據(jù)員工年度綜合績效評估結(jié)果，決定員工薪酬增長幅度，詳見《海爾集團(tuán)薪酬管理制度》。 </p><p>　　4.6.5員工崗位變更</p><p>　　根據(jù)員工績效評估結(jié)果和公司發(fā)展的要求，結(jié)合崗位對能力素質(zhì)的要求（崗位認(rèn)證），對優(yōu)秀員工進(jìn)行崗位升遷或輪崗。詳見《海爾集團(tuán)崗位管理制度》。 </p><p>　　4.6.6員工培養(yǎng)發(fā)展</p><

81、p>　　根據(jù)員工年度綜合績效評估結(jié)果, 個人能力優(yōu)缺點和公司發(fā)展的要求，對優(yōu)秀員工，集團(tuán)人力資源部將制定相關(guān)員工培養(yǎng)發(fā)展計劃。</p><p><b>　　五、績效管理流程</b></p><p><b>　　5.1目標(biāo)設(shè)定</b></p><p><b>　　1、目的 </b></p&g

82、t;<p>　　向員工明確組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向以及對他們個人績效目標(biāo)的期望； </p><p>　　保證每個員工都理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和所要承擔(dān)的責(zé)任； </p><p>　　保證每個員工都理解他們的績效如何同回報掛鉤。 </p><p><b>　　2、原則</b></p><p>　　績效管理體

83、系最重要的一個特點就是將個人目標(biāo)同組織目標(biāo)有機的結(jié)合起來進(jìn)行衡量。一旦組織的目標(biāo)明確下來，它需要被分解到各個部門并最終分解到每個員工的績效目標(biāo)中去。只有將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合才能幫助組織最終取得成功。 </p><p><b>　　3、流程 </b></p><p>　　集團(tuán)戰(zhàn)略部制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo)；每年各 BU 根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

84、、年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，各 FU 制定職能戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和預(yù)算； </p><p>　　每年12月31日前集團(tuán)戰(zhàn)略部分解集團(tuán)整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；各BU/FU分解本 BU/FU整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)； </p><p>　　每年1 月15 日前各BU/FU 長簽訂年度PBC與業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表，集團(tuán)人力資源部存檔備案； </p><p>　　每年 1 月

85、 20 日前各 BU/FU 長分解指標(biāo)到各部門，與各部門經(jīng)理面談，分解業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)部門經(jīng)理制定年度 PBC與業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表，并雙方簽字確認(rèn)，交各BU/FU HR備案； </p><p>　　每年1 月31 日前各級直線經(jīng)理與下屬面談，分解業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)員工制定年度 PBC 與業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表，并雙方簽字，報上層經(jīng)理確認(rèn)，交各BU/FU HR備案。 </p><p&g

86、t;　　根據(jù)績效管理工作的需要，目標(biāo)設(shè)定各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點可能在每年都會有所調(diào)整，并最遲在年初開展 PBC目標(biāo)設(shè)定前公布。 </p><p>　　具體見附錄一：PBC 簽訂流程圖；附錄七：年度個人績效承諾（PBC）；附錄八：海爾集團(tuán) PBC-業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表。</p><p><b>　　5.2目標(biāo)調(diào)整 </b></p><p><b&g

87、t;　　1、目的 </b></p><p>　　通過目標(biāo)的調(diào)整，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，使目標(biāo)與組織更具一致性； </p><p>　　通過目標(biāo)的調(diào)整，保證員工能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)員工潛能，使目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性。 </p><p><b>　　2、調(diào)整前提</b></p><p>　　組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化

88、； </p><p>　　因組織架構(gòu)調(diào)整、工作環(huán)境、背景等原因發(fā)生崗位職責(zé)變化； </p><p><b>　　3、原則</b></p><p>　　可以根據(jù)半年審視的結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略變化，在每年7 月份進(jìn)行一次目標(biāo)調(diào)整。 </p><p>　　目標(biāo)調(diào)整需嚴(yán)格按照目標(biāo)調(diào)整流程進(jìn)行。 </p><p>

89、;<b>　　4、目標(biāo)調(diào)整流程</b></p><p>　　目標(biāo)調(diào)整流程參照 PBC 簽訂流程，每年 7 月份各 BU/FU 長根據(jù)戰(zhàn)略的變化可進(jìn)行下半年工作目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整結(jié)果需報集團(tuán)人力資源管理委員會審批并交集團(tuán)人力資源部備案。BU/FU 長根據(jù)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整；部門經(jīng)理根據(jù)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整，并報BU/FU 長確認(rèn)；各級直線經(jīng)理根

90、據(jù)目標(biāo)調(diào)整的結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，報上層經(jīng)理確認(rèn)，調(diào)整結(jié)果都需交各 BU/FU HR備案.</p><p>　　對于換崗或晉升的員工，需按照 PBC 簽訂流程重新簽訂 PBC。 </p><p>　　具體見附錄二：PBC調(diào)整流程圖，附錄十二：海爾集團(tuán) PBC-業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整申請表。 </p><p>　　5.3績效回顧與輔導(dǎo)</p>&l

91、t;p><b>　　1、目的</b></p><p>　　不斷地同員工進(jìn)行溝通，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，特別當(dāng)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化時； </p><p>　　對績效情況不斷地進(jìn)行跟蹤關(guān)注，以保證達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，并在這個過程中不斷地提供反饋意見并在必要時提供指導(dǎo)； </p><p>　　在輔導(dǎo)的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對

92、自己的績效承擔(dān)責(zé)任；</p><p>　　通過反饋對員工的高績效進(jìn)行激勵。</p><p><b>　　2、原則</b></p><p>　　就組織或部門內(nèi)員工個人發(fā)生的重要事件進(jìn)行定期和不定期溝通； </p><p>　　根據(jù)員工對工作執(zhí)行與責(zé)任承擔(dān)情況決定輔導(dǎo)溝通頻率； </p><p>　　

93、溝通形式可根據(jù)需要采取正式和非正式方式進(jìn)行； </p><p>　　持續(xù)不斷地輔導(dǎo)，反饋和改進(jìn)。 </p><p>　　3、月度績效輔導(dǎo)溝通流程 </p><p>　　各級直線經(jīng)理根據(jù)員工經(jīng)驗與能力進(jìn)行定期輔導(dǎo)溝通，對新員工、PBC結(jié)果為C與 D級的員工、業(yè)績下滑員工要求每月至少進(jìn)行一次一對一績效輔導(dǎo)面談，共同回顧上月度計劃執(zhí)行情況，表揚優(yōu)點，尋找差距，并予以記錄，

94、績效輔導(dǎo)記錄交由BU/FU HR存檔。 </p><p>　　各 BU/FU HR歸檔并管理績效輔導(dǎo)記錄，對 PBC結(jié)果為 A－B 級的員工的績效輔導(dǎo)可根據(jù)工作需要進(jìn)行不定期抽查。 </p><p>　　4、季度績效回顧輔導(dǎo)流程</p><p>　　每季度評估結(jié)束后，各級直線經(jīng)理與下屬針對季度業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行回顧輔導(dǎo)（可與當(dāng)月績效輔導(dǎo)合并），

95、表揚優(yōu)點，尋找差距，輔導(dǎo)下屬制定員工績效改進(jìn)計劃書并予以記錄，績效輔導(dǎo)記錄交由 BU/FU HR存檔。 </p><p>　　各 BU/FU HR歸檔并管理績效輔導(dǎo)記錄，對 PBC結(jié)果為 A－B 級的員工的績效輔導(dǎo)可根據(jù)工作需要不定期抽查。 </p><p>　　5、年度中期績效回顧輔導(dǎo)流程</p><p>　　每年 7 月各級直線經(jīng)理與下屬進(jìn)行年度中期績效回顧輔

96、導(dǎo)面談，對下屬就個人年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合、全面的回顧，為下屬提出績效改進(jìn)意見和建議，必要時對下半年季度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。 </p><p>　　如對年度 PBC目標(biāo)調(diào)整需按照目標(biāo)設(shè)定流程中規(guī)定予以審批，并報 BU/FU HR備案。 </p><p>　　6、年度績效回顧輔導(dǎo)流程</p><p>　　每年1 月31 日前，各級直線經(jīng)理與下屬針

97、對上一年度績效評估結(jié)果進(jìn)行年度績效回顧輔導(dǎo)面談（可與當(dāng)月及上一年度第四季度績效輔導(dǎo)合并），總結(jié)上一年度績效表現(xiàn)，肯定業(yè)績，討論改進(jìn)，可同時制定新的年度目標(biāo)（見目標(biāo)設(shè)定流程）。 </p><p>　　具體見附錄三：績效輔導(dǎo)流程圖；附錄十四：績效改進(jìn)計劃書；附錄十五：員工培育計劃書。</p><p><b>　　5.4績效評估 </b></p><p

98、><b>　　1、目的</b></p><p>　　向下屬提供其所承擔(dān)工作執(zhí)行結(jié)果的總評并使他們明確自己的績效狀況； </p><p>　　保證下屬通過積極地參與績效評估過程管理來對他們的績效承擔(dān)責(zé)任 ； </p><p>　　保證下屬理解他們的績效如何同回報和認(rèn)可相連接。 </p><p><b>　　

99、2、原則</b></p><p>　　采用經(jīng)過明確界定的等級量表來衡量。為了增加績效評估的客觀性并且減少上下級間的分歧，績效評估采用經(jīng)過明確界定的績效等級量表來進(jìn)行衡量； </p><p>　　各級直線經(jīng)理與下屬采用面談方式反饋評估結(jié)果。各級直線經(jīng)理進(jìn)行打分評估并將評估結(jié)果以面談方式反饋給下屬。 </p><p><b>　　3、時間

100、</b></p><p>　　季度評估：每季度結(jié)束后次月1－20日為季度績效評估期； </p><p>　　年度評估：每年度結(jié)束后次年1 月份 1－20日為年度績效評估期。 </p><p><b>　　4、季度評估流程 </b></p><p>　　每季度最后一月20日前各BU/FU HR Partner以

101、郵件或其它方式提醒各部門做季度評估準(zhǔn)備； </p><p>　　季末次月1－5 日財務(wù)部提供數(shù)據(jù)給集團(tuán)人力資源部、BU/FU HR Partner和各級員工經(jīng)理；員工根據(jù)實際完成情況提供相關(guān)數(shù)據(jù)、根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)自評出績效得分，將本人的綜合績效匯總表反饋給自己的直線經(jīng)理； </p><p>　　10 日前集團(tuán)人力資源部協(xié)助集團(tuán)人力資源管理委員會完成對各 BU/FU 長的組織績效、個人績效評估，

102、并根據(jù) BU/FU 長的組織績效評估結(jié)果下發(fā)各 BU/FU績效等級分布比例； </p><p>　　14日BU/FU長評估部門經(jīng)理績效得分與等級，確定各部門等級分布比例； </p><p>　　16 日前各級直線經(jīng)理根據(jù)員工所提供績效自評和財務(wù)部所提供數(shù)據(jù)評出下級員工績效得分，將本部門績效等級匯總表報上層經(jīng)理； </p><p>　　18日前上層經(jīng)理審核績效評估結(jié)果

103、，審核后將本部門匯總的績效評估匯總表報BU/FU HR Partner，BU/FU HR Partner匯總報各單位負(fù)責(zé)人審批； </p><p>　　20日前各單位負(fù)責(zé)人對評估結(jié)果進(jìn)行審批； </p><p>　　20日前各BU/FU HR Partner審核本單位強制分布比例，協(xié)助本單位員工完成績效系統(tǒng)的維護(hù)。各單位員工的績效評估結(jié)果通過系統(tǒng)傳輸給共享服務(wù)中心，共享服務(wù)中心將運用員工績

104、效評估結(jié)果進(jìn)行季度獎金的計算發(fā)放。 </p><p>　　25日前各級直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談，與員工溝通績效等級結(jié)果。 </p><p>　　根據(jù)績效管理工作的需要，績效評估各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點可能在每年都會有所調(diào)整，并最遲在每季度初開展 PBC 評估前公布。 </p><p><b>　　5、年度評估流程</b></p><

105、;p>　　年末次年 1 月 5 日，財務(wù)部提供數(shù)據(jù)給集團(tuán)人力資源部、BU/FU HR Partner和各級員工經(jīng)理；員工根據(jù)實際完成情況提供相關(guān)數(shù)據(jù)、根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)自評出績效得分，將本人的綜合績效匯總表反饋給自己的直線經(jīng)理； </p><p>　　10 日前集團(tuán)人力資源部協(xié)助組織集團(tuán)人力資源管理委員會完成對各 BU/FU 的組織績效、個人績效評估，并根據(jù) BU/FU長的組織績效評估結(jié)果下發(fā)各BU/FU績效

106、等級分布比例； </p><p>　　14日BU/FU長評估部門負(fù)責(zé)人績效得分與等級，確定各部門等級分布比例； </p><p>　　16 日各級直線經(jīng)理根據(jù)員工所提供績效自評和財務(wù)所提供數(shù)據(jù)評出下級員工績效得分，將本部門績效等級匯總表報上層經(jīng)理； </p><p>　　18 日上層經(jīng)理審核績效評估結(jié)果，審核后將本部門匯總的績效評估匯總表報BU/FU HR Part

107、ner，BU/FU HR Partner匯總報各單位負(fù)責(zé)人審批； </p><p>　　20日前各單位負(fù)責(zé)人對評估結(jié)果進(jìn)行審批； </p><p>　　20日前各BU/FU HR Partner審核本單位強制分布比例，協(xié)助本單位員工完成績效系統(tǒng)的維護(hù)。各單位員工的績效評估結(jié)果通過系統(tǒng)傳輸給共享服務(wù)中心，共享服務(wù)中心將運用員工績效評估結(jié)果進(jìn)行年度獎金的計算發(fā)放。 </p>&l

108、t;p>　　25日前各級直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談，與員工溝通績效等級結(jié)果。 </p><p>　　根據(jù)績效管理工作的需要，績效評估各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點可能在每年都會有所調(diào)整，并最遲在每季度初開展 PBC 評估前公布。 </p><p>　　具體見附錄四：季度績效評估流程圖；附錄五：年度績效評估流程圖；附錄九：季度 PBC 評估表。</p><p><b&g

109、t;　　六、申述及其處理</b></p><p><b>　　1、提交申述 </b></p><p>　　員工對績效評估結(jié)果執(zhí)不同意見的，先與直線經(jīng)理溝通，若依然無法統(tǒng)一意見，員工可在得到績效評估結(jié)果后半個月內(nèi)進(jìn)行申述，填寫績效評估申述表。 </p><p><b>　　2、申述受理機構(gòu) </b></p

110、><p>　　員工申述受理機構(gòu)的順序為上層經(jīng)理－BU/FU 長－集團(tuán)人力資源管理委員會。所有員工申述都按此流程進(jìn)行，不能越級申述，各級申述機構(gòu)不受理匿名和越級申請。 </p><p><b>　　3、申述受理</b></p><p>　　上層經(jīng)理在接到員工申述后，對員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，與員工直線經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，并在 3 個工作日內(nèi)做出答復(fù)。不

111、能協(xié)調(diào)的或無任何答復(fù)的，上報BU/FU 長處理。 </p><p>　　BU/FU 長在接到員工申述后，對員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，并在 3 個工作日內(nèi)做出答復(fù)。不能協(xié)調(diào)的或無任何答復(fù)的，上報集團(tuán)人力資源管理委員會處理。 </p><p>　　集團(tuán)人力資源管理委員會接到員工申述，應(yīng)在 3 個工作日內(nèi)做出是否接受的答復(fù)，對于申述事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申述不予受理。在接受申述后首先對員

112、工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后在 10 個工作日內(nèi)進(jìn)行最終裁決，明確答復(fù)申述人最終裁決結(jié)果，同時對評估存在明顯問題的員工經(jīng)理，將進(jìn)行評估指導(dǎo)及相應(yīng)處置。 </p><p>　　具體見附錄六：績效評估申述流程圖；附錄十四：績效評估申述表。</p><p><b>　　七、績效檔案管理</b></p><p>　　1、績效檔案歸檔內(nèi)容</p>

113、<p>　　績效檔案包括員工的年度 PBC、業(yè)務(wù)目標(biāo)季度分解表、季度 PBC 評估表、績效輔導(dǎo)記錄，以及員工績效改進(jìn)計劃書\員工培育規(guī)劃書和可能出現(xiàn)的績效評估申述表。 </p><p>　　2、績效檔案歸檔流程</p><p>　　各 BU\FU HR Partner負(fù)責(zé)保管本單位員工年度內(nèi)的績效管理相關(guān)記錄原件，并建立 《員工績效臺帳》（電子版），登記員工季度和年度績效結(jié)果