制造業(yè)企業(yè)采購業(yè)務風險控制探討

1、<p>　　制造業(yè)企業(yè)采購業(yè)務風險控制探討</p><p>　　中圖分類號：F273 文獻標識：A 文章編號：1009-4202（2013）10-000-02 </p><p>　　摘 要 物資采購是制造企業(yè)產、供、銷運行體系中的一個重要環(huán)節(jié)，也是降低成材本、提高經濟效益的重要途徑。然而因為采購業(yè)務程序相對簡單，制造企業(yè)又占居著買方市場的有利地位，容易忽視采購業(yè)務存在的風險。本文

2、著重探討制造企業(yè)采購業(yè)務容易忽視的風險及防范措施。 </p><p>　　關健詞 制造企業(yè) 采購業(yè)務風險 防范 </p><p>　　材料及相關生產資料采購是制造業(yè)企業(yè)生產經營體系中的一個重要環(huán)節(jié)，也是降低生產成本、提高經濟效益的重要途徑。由于制造業(yè)企業(yè)在物資采購中占據著買方市場的有利地位，又因為采購業(yè)務程序相對簡單，企業(yè)容易忽視采購業(yè)務存在的風險，往往成為內部管控的弱點和盲點。本文著眼于

3、建立健全企業(yè)內部管控機制，對制造業(yè)企業(yè)的采購風險管理談一些自己的淺見。 </p><p>　　一、制造業(yè)企業(yè)采購業(yè)務主要風險分析 </p><p>　　制造企業(yè)采購業(yè)務風險包括市場變化風險、貨源管理和供應商選擇風險、價格管理風險、物資驗收風險及貨款支付風險等。目前大部份企業(yè)對采購風險的管理集中在對實物和貨幣的管理上，比如對物資數量、質量的盤點和驗收，貨款的申請、審核、支付等，都建立了相對完

4、善、規(guī)范的內控制度，執(zhí)行也比較到位。而對市場價格變動風險缺少有效的應對措施，也容易忽視來自供應商選擇及采購中發(fā)生舞弊行為等方面的風險。目前，不少企業(yè)在采購風險管理中存在以下一些誤區(qū)： </p><p>　　1、采用單一的物資庫存量控制來被動防范市場價格變動風險。企業(yè)要保持正常的生產經營，必須保持合理的生產資料庫存。庫存量控制法在保證企業(yè)正常運行的同時，能在一定程度上防范市場變動風險。但單一依靠對庫存物資的控制，操

5、作不當，容易走向兩個極端：或者因為擔心市場價格走低而過分追求零庫存目標，導致物資庫存量過低，甚至帶來缺料停工的風險；反之則因為擔心市場價格走高而大量囤積導致物資積壓，造成較高的庫存成本。一旦對市場行情判斷失誤，會給企業(yè)造成較大損失。 </p><p>　　2、供應商選擇余地較小，貨源渠道狹窄。不少企業(yè)缺乏供應商選擇的風險意識，喜歡把所有的雞蛋放入同一個籃子中。企業(yè)在簽訂物資采購合同時，都是假設對方能正常履約為前提

6、，沒有充分考慮到因對方違約帶來的風險。由于受國家政策、宏觀經濟面變化、企業(yè)自身經營狀況及突發(fā)性自然災害等因素的影響，幾乎所有的供應商都存在著潛在的違約風險。把重要物資集中在一家供應商采購，一旦供應商違約，企業(yè)將陷于倉促選擇供應商的被動局面，對物資交貨期、質量、數量、價格都會帶來較大的風險。尤其是對特種物資的采購，因需求量較小，采購頻率低，更容易被企業(yè)忽視；而供應商受原材料補給困難、生產過程復雜、政策限制等因素影響，從接授訂單到生產完工需

7、要一個較長的周期，又往往沒有替代品，一旦供貨不及時，會給企業(yè)帶來因延誤生產而不能及時交貨的違約風險。 </p><p>　　3、對采購業(yè)務缺乏必要的制度約束。不少企業(yè)采購業(yè)務由一人全程辦理，缺少必要的監(jiān)督管理。企業(yè)沒有建立不相容崗位管理制度，物資采購中的渠道選擇、供應商確定、議價定價、合同簽訂等由同一崗位完成，缺少必要的審核、監(jiān)督，容易引發(fā)腐敗現象。例如稅務機關對某企業(yè)進行納稅檢查時發(fā)現了一個奇怪的現象，企業(yè)大部

8、份物資都屬于跨地區(qū)遠距離采購，即使體積大、運輸不方便的紙箱等包裝物料的采購也選擇了外地供應商。稅務機關懷疑企業(yè)存在收授虛開、代開增值稅發(fā)票的行為，要求企業(yè)配合調查并說明情況。但是調查取證后得出的結果卻令人意外：原來是采購業(yè)務員利用獨自全程辦理采購過程的漏洞，和供應商串通舞弊，要供應商抬高物資供應價格后把部份“好處費”返回給自己。業(yè)務員因擔心近地采購容易走漏風聲，所以搞起了舍近求遠的把戲。 </p><p>　　二

9、、制造業(yè)企業(yè)采購業(yè)務風險控制措施 </p><p>　　1、利用期貨套期保值功能規(guī)避價格風險。各類商品的市場價格漲跌不定，許多時候，制造業(yè)大都面臨著采購物資價格不斷走高的困境。為了保證企業(yè)的正常生產，控制生產成本，可利用期貨市場和現貨市場商品價格走向基本一致的特點，通過適時在期貨市場買入所需物資，來鎖定生產資料成本。由于期貨所具有的金融屬性，對消息面的反應敏感，占用資金又少，企業(yè)利用期貨市場買入套保來控制市場價格

10、走高帶來的原料成本上漲風險，不失為一個有效的方法。為此，企業(yè)必須密切關注期現兩個市場，制訂期貨操作預案，把握好時機適時介入。一般企業(yè)對所需物資在期貨市場套保適宜正向操作，即在所采購物資價格持續(xù)平穩(wěn)走高的情況下，可根據擬采購物資的品種和數量先在期貨市場進行買入操作。待企業(yè)從現貨市場實際購入此批物資時，再將相對應的期貨頭寸賣出平倉。這樣，現貨市場的漲價損失，可以在期貨市場得到補償。 </p><p>　　2、拓寬貨源

11、渠道，加強供貨商管理。企業(yè)在采購物資時，必須“貨比三家”，這樣做的好處，一是可以進行比較和選擇，形成價格竟爭機制，在與供貨商議價中取得主動。二是有利于保證物資供應鏈的安全，特別是對一些重要物資的采購，更應聯系多個供應商，通過對供貨商的全面分析綜合考量，確定最合適的合作伙伴。三是準備好替補貨源，制訂好發(fā)生意外情況時的應急預案，防范因供應商違約而造成的斷貨風險。為此，制造業(yè)企業(yè)必須放下“上帝”的架子，主動聯系供應商，對立供應商信息檔案，并根

12、據與供應商的實際合作情況，對供應商實行風險等級管理，每年至少一次對供應商的經營狀況及履約情況進行風險評估，極時調整等級分類。對信用良好、履約率高的供應商在采購計劃、貨款支付等方面給予傾斜；風險系數嚴重超標的供應商，應該果斷淘汰，并著手培育新的供應商。 </p><p>　　3、完善內控制度，規(guī)范采購行為。企業(yè)容易犯的一個通病是，把采購業(yè)務交付給可以信任的親戚、朋友、同鄉(xiāng)，由他們一手辦理，而缺乏必要的牽制和監(jiān)督。須

13、知“籬笆扎不緊，圣賢起盜心”，前面所述的價格舞弊案就是一個例子。為此，企業(yè)必須建立、完善內部管理制度，規(guī)范業(yè)務操作流程，以制度管理代替人為管理，加強對采購業(yè)務的制度約束。一是建立不相容崗位管理制度，物資采購的定價和審批，詢價和供應商確定，合同簽訂和審核，由不同崗位人員分管，而不能由同一崗位或同一部門兼任。各崗位做到各司其責，相互牽制，相互監(jiān)督，堵塞因同一崗位全程操作而出現的漏洞。二是建立崗位輪換制度，對采購業(yè)務員定期換崗，避免長期在一個

14、崗位上操作滋生腐敗現象。三是建立內部審計制度，對物資采購過程進行事前、事中、事后的監(jiān)督。審計范圍應包括：采購流程設計、計劃執(zhí)行情況、合同的簽訂和履行、購入物資的價格、質量、數量狀況等。四是通過企業(yè)報、宣傳欄等企業(yè)文化，倡導敬業(yè)愛崗、廉潔自律的風尚，提高業(yè)務員的道德素質。 </p><p>　　4、利用社會專業(yè)機構，實施必要的外部監(jiān)管。目前制造業(yè)的中小企業(yè)大都是民營或個體企業(yè)，生產經營和管理自主性較強，對引入外部監(jiān)

15、督力量加強對企業(yè)管理的重要性認識不足，或者是顧忌成本等因素，很少有企業(yè)主動聘請專業(yè)機構進行風險審計，使企業(yè)的風險防范體系存在缺陷。企業(yè)要健全管理，規(guī)范運作，有必要引入外部力量參與監(jiān)管，才能有效防范風險，保證企業(yè)正常運轉?？梢云刚垥嫀熓聞账葘I(yè)機構進行風險審計。外部審計相比于內部審計，方法更專業(yè)，視野更開闊，經驗更豐富，也不存在人情等因素的制肘，作為內部審計的補充，可以更加全面有效地防范風險。同時，行業(yè)協(xié)會等社會團體也應在加強企業(yè)管理

16、、規(guī)范企業(yè)運作，促進企業(yè)健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮應有的作用。 </p><p><b>　　三、結束語 </b></p><p>　　與防范企業(yè)其他風險一樣，要能有效防范企業(yè)采購風險，也需要內外兼修，多管齊下，采取綜合性的防控措施。關鍵是企業(yè)的領導者要強化風險防控意識，把各項防控措施落到實處。通過加強對供貨渠道和供應商的管理，使貨源更豐富，更有選擇性。通過建立健全相關制

17、度，強化監(jiān)督管理，堵塞業(yè)務流程中的漏洞，防患于未然。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]蔣文芳.論制造企業(yè)采購業(yè)務內部控制存在的問題及其應對策略.中國水運.2008（02）. </p><p>　　[2]陳曉慧.制造企業(yè)采購業(yè)務的風險管理及其控制.工商管理.2011（12）. </p>