國外項目分包管理的探討

1、<p>　　國外項目分包管理的探討</p><p>　　摘要：根據(jù)國外工程項目施工特點，從合同管理、工程分包策劃、分包模式的處理、施工方案的優(yōu)化以及文化溝通幾個方面探討了海外工程項目分包管理的相關(guān)策略，為國外項目分包管理提供參考。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：海外項目 工程施工 分包 </p><p>　　項目的分包管理工作是確保工程項目得以順利進(jìn)行、項

2、目成本得到較好控制的重要途徑。尤其是隨著我國工建設(shè)企業(yè)向海外發(fā)展，國外的工程項目建設(shè)數(shù)量不斷增加。但是，因為國外工程項目建設(shè)具有其獨特性，在施工管理對象、人文環(huán)境、法律環(huán)境等方面都存在較為明顯的差別。因此，有必要結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w施工環(huán)境，通過深入的調(diào)研分析并借鑒相關(guān)施工經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，積極探索新模式、新方法，更好的實現(xiàn)對國外項目分包管理的目的。 </p><p>　　一、做好合同管理工作 </p>

3、<p>　?。ㄒ唬┲匾暫贤膶彶榕c簽訂 </p><p>　　當(dāng)分承包商確定分包價格之后，工程項目項目部經(jīng)營部門以公司國外分包合同的標(biāo)準(zhǔn)文本以及招標(biāo)文件當(dāng)中所附的合同具體條款為根據(jù)，通過與分承包商談判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程項目管理部門報送相關(guān)分管單位審核、簽字確認(rèn)之后予以下發(fā)。當(dāng)需要對內(nèi)容進(jìn)行實質(zhì)性的修改時，相關(guān)項目經(jīng)營部門與分承包商進(jìn)行溝通，在雙方達(dá)成共識之后，確認(rèn)形成最后的正式文本。

4、</p><p>　　對于國外項目的合同管理，尤其是針對當(dāng)?shù)胤职贤椖康膱?zhí)行管理工作，必須由單位的合同項目執(zhí)行管理人員授權(quán)簽字之后進(jìn)行統(tǒng)一的編號，同時加蓋項目合同專用章，交由各分公司相關(guān)部門進(jìn)行存檔、管理。 </p><p>　　國外的項目分包合同必須由相關(guān)的項目執(zhí)行單位授權(quán)人簽字確認(rèn)之后，上交工程公司管理部門，加蓋發(fā)包合同專用章之后方能進(jìn)行登記、發(fā)放。 </p><

5、p>　?。ǘ┓职芾斫?jīng)濟(jì)文件 </p><p>　　對于分包管理中的所有經(jīng)濟(jì)文件，諸如分包簽證、結(jié)算書、工程實物量統(tǒng)計表、分包進(jìn)度預(yù)算、分包產(chǎn)值總量報表、分包付款審批表格等文件上，都必須明確標(biāo)出分包合同的相關(guān)編號。 </p><p>　?。ㄈ┓职贤膱?zhí)行管理 </p><p>　　對于分包合同，必須在工程項目開工之前商談并簽訂完成，若出現(xiàn)個別條款暫時存在

6、分歧時，雙方應(yīng)該對已經(jīng)達(dá)成一致的條款進(jìn)行對應(yīng)合同框架的簽訂，在其他存在分期的條款達(dá)成一致之后再對補充條款進(jìn)行補充、完善。 </p><p>　　當(dāng)需要對合同中的相關(guān)調(diào)控進(jìn)行變更、提前終止時，可以由項目部的經(jīng)營管理部門與分包商進(jìn)行談判，在雙方同意的基礎(chǔ)上確定并形成最終的變更、終止合同文本，并將之上報相關(guān)部門進(jìn)行審批，形成最終的變更、終止合同。 </p><p>　?。ㄋ模┕こ探ㄔO(shè)檔案的管理

7、</p><p>　　對于國外項目建設(shè)中與當(dāng)?shù)睾炗喌姆职贤?，可以根?jù)駐當(dāng)?shù)胤止镜暮贤芾磙k法進(jìn)行對應(yīng)的管理。通常，要求國外項目的分包合同必須由公司的檔案管理部門將所有簽章生效的合同進(jìn)行統(tǒng)一的連續(xù)編號，在將之與合同相關(guān)文件資料統(tǒng)一存檔、整理之后進(jìn)行保管。 </p><p>　　二、注重施工分包策劃 </p><p>　　通常，一個大規(guī)模的工程項目包括若干個單獨的小

8、項目。以某大型電廠鍋爐的安裝施工工程為例。項目部在施工前期對項目部的總體分包情況進(jìn)行了詳細(xì)的策劃，按照慣例可以將五臺鍋爐一般交由兩個分包商承擔(dān)，這樣的好處是風(fēng)險得到一定程度的降低，但存在成本增加、人員管理難度大等不利因素。因而項目部組織專人積極探索分包新模式，在充分調(diào)研印度分包市場，綜合分析隊伍資質(zhì)和人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，提出了將五臺鍋爐全部承包給一個工程施工單位的設(shè)想。在進(jìn)行論證分析過程中，認(rèn)為該公司在當(dāng)?shù)鼐哂邢鄬ωS富的施工管理經(jīng)驗，資質(zhì)

9、過硬、實力雄厚、隊伍人員素質(zhì)高，且分包商投標(biāo)報價相對不是很高。在工程項目施工完成之后，結(jié)果表面該公司最終高水平完成了五臺超臨界機(jī)組鍋爐的安裝工作，進(jìn)度、安全、質(zhì)量控制居印度同期同類型機(jī)組之首，同時為項目部節(jié)省了管理費用和分包成本。 </p><p>　　三、對分包模式進(jìn)行靈活化的處理 </p><p>　　靈活多樣的分包模式是海外EPC項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要手段。目前，項目部在分包模

10、式上不僅僅局限于小EPC、包部分輔材、包清工等分包模式，還采取了新的分包模式。由于我國當(dāng)前大部分的工程項目建設(shè)工作都在第三世界國家或者是工業(yè)基礎(chǔ)發(fā)展相對薄弱的地區(qū)，這些地區(qū)存在著分包隊伍工作效率比較低，適合負(fù)責(zé)技術(shù)含量低、單純機(jī)械化的項目；而中國員工工作仔細(xì)認(rèn)真、效率高、且經(jīng)驗豐富。因而，項目部結(jié)合施工工期，綜合分析比較兩者的施工特點，采取了突破傳統(tǒng)的單一隊伍施工方式，將兩國的員工組合起來，形成施工合作小組的方式，實現(xiàn)了分包管理的新模式

11、。實踐表明，該種模式取得良好效果，尤其是在大型專業(yè)化程度較高的項目施工過程中，由中國員工負(fù)責(zé)關(guān)鍵的材料加工、下料等工作，而當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行安裝對接施工，這種施工發(fā)包模式不但提高了施工進(jìn)度，而且大量的節(jié)省了工程分包費用。 </p><p>　　四、施工方案優(yōu)化及材料的替代使用 </p><p>　　項目部高度重視施工方案的優(yōu)化和結(jié)合現(xiàn)場施工情況的再設(shè)計，由于國內(nèi)設(shè)計與現(xiàn)場實際存在一定的差異，項目

12、部認(rèn)真研究設(shè)計圖紙，通過精密計算、反復(fù)比較、優(yōu)化配置，在確保不降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下對部分設(shè)計方案進(jìn)行了優(yōu)化，以及對部分材料了進(jìn)行替代。例如在工程施工中的回水溝內(nèi)壁所使用的涂料，施工過程中通過采用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的環(huán)氧樹脂漆材料來替代工程設(shè)計方要求使用的國產(chǎn)涂料，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不但節(jié)省了購置費用，而且減少了國際運輸?shù)某杀尽?</p><p>　　五、加強(qiáng)文化溝通，增強(qiáng)分包模式執(zhí)行力度 </p>&l

13、t;p>　　在對分包商進(jìn)行管理的過程中，工程項目管理人員要注重通過指導(dǎo)、從旁協(xié)助等方式來健全其自身的管理體系，提高管理水平，通過加強(qiáng)溝通的方式將他們逐步引入、融入到工程項目的管理范疇當(dāng)中，使得其逐步達(dá)到施工標(biāo)準(zhǔn)及要求。而在加強(qiáng)溝通的過程中，可以從當(dāng)?shù)氐奈幕胧?，尊重?dāng)?shù)氐淖诮绦叛龊兔袼?，同時按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定對重要的宗教節(jié)日放假，通過提前溝通的方式確保工程施工不受影響。通過這種管理機(jī)制不但可以培養(yǎng)長期的戰(zhàn)略伙伴，而且還能夠使得分包