寧波民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　寧波民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題研究</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b></p&g

3、t;<p>　　寧波民營企業(yè)經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，已經(jīng)完成了自身能力與資源“量的積累”，正邁向以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。目前市場競爭日趨激烈，企業(yè)間的競爭環(huán)境已經(jīng)由原有的粗放型的單點優(yōu)勢競爭轉(zhuǎn)向了相對精密復(fù)雜的綜合優(yōu)勢競爭，企業(yè)間的競爭優(yōu)勢再也不可能依靠一朝一夕的比拼獲得，必須依靠持久競爭。依靠產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型來構(gòu)筑競爭優(yōu)勢在當(dāng)前已經(jīng)成為寧波民營企業(yè)發(fā)展的必由之路。</p>

4、<p>　　本文在當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)管理學(xué)界對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的基礎(chǔ)之上，以寧波裕人整合企業(yè)資源，統(tǒng)籌內(nèi)外部環(huán)境所經(jīng)歷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐為主要的研究案例，闡述其在90年代初至今所經(jīng)歷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景、內(nèi)外部環(huán)境等，在分析研究的過程中盡力挖掘?qū)幉ㄔＨ嗽趹?zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐中所蘊含的普遍意義，同時結(jié)合近年來我國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗，探討戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用機制、寧波民營企業(yè)如何獲得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力以及如何有效開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等問題,希望對寧波民營企業(yè)而言

5、具有現(xiàn)實意義和重要啟示。</p><p>　　關(guān)鍵詞：寧波裕人；企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力；核心競爭力 </p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Ningbo enterprises after 20 years of rapid development, has completed its capacity

6、and resources "of accumulation", is moving to enterprise restructuring and upgrading as the core tasks of the qualitative improvement period "Currently, increasingly competitive market, the competitive env

7、ironment among enterprises has been the original single-point advantage of extensive competition shifted relative precision complex integrated advantages of competition between enterprises in competitive advantag</p&g

8、t;<p>　　This article was previously published under study of meaning and purpose: in the current domestic and international business management school-to-business enterprise strategic management on the basis of th

9、eoretical research to Ningbo Yu integrating enterprise resources, and manpower in the external environment has experienced strategic transformation practice case for major research, explainsits 1990s experienced strategi

10、c transformation of background, environment, etc., in the analysis of the s</p><p>　　Keywords: Ningbo Yue people；corporate strategy；strategic transformation capabilities； core competitiveness</p><

11、p>　　目 錄 </p><p><b>　　1 緒論1</b></p><p>　　1.1 選題背景1</p><p>　　1.2 研究意義2</p><p>　　1.3 研究方案的設(shè)計與實施2</p><p>　　1.4 論文的主

12、要創(chuàng)新點3</p><p>　　2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)理論綜述4</p><p>　　2.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念界定4</p><p>　　2.2企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征5</p><p>　　2.3企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)和動因5</p><p>　　2.4企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機選擇6</p><p&g

13、t;　　2.5企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本模式7</p><p>　　2.6企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵要素分析8</p><p>　　3寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析10</p><p>　　3.1寧波裕人針織機械有限公司簡介10</p><p>　　3.1.1寧波裕人生產(chǎn)經(jīng)營狀況10</p><p>　　3.1.2 寧波裕人的發(fā)展

14、歷程回顧11</p><p>　　3.2寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外部環(huán)境分析12</p><p>　　3.2.1宏觀環(huán)境分析12</p><p>　　3.2.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析12</p><p>　　3.3寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)部環(huán)境分析14</p><p>　　3.3.1寧波裕人獨特競爭力分析14</p>

15、<p>　　3.3.2 寧波裕人核心價值鏈分析15</p><p>　　3.4寧波裕人環(huán)境分析總結(jié)（swot）16</p><p>　　4 寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略實施過程分析18</p><p>　　4.1準(zhǔn)確的市場定位錯誤!未定義書簽。</p><p>　　4.2 選擇合適的轉(zhuǎn)型時機18</p><

16、p>　　4.3多方向選擇構(gòu)筑核心競爭力19</p><p>　　4.3.1 技術(shù)創(chuàng)新19</p><p>　　4.3.2營銷創(chuàng)新19</p><p>　　4.4 努力營造轉(zhuǎn)型文化21</p><p>　　4.5拓展海外市場，實施國際化戰(zhàn)略21</p><p>　　5 寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐對寧波民營企業(yè)的

17、啟示23</p><p>　　5.1寧波民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要障礙分析23</p><p>　　5.2 寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐對寧波民營企業(yè)的啟示23</p><p><b>　　總 結(jié)25</b></p><p><b>　　參考文獻26</b></p><p>　

18、　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　1 緒論 </p><p><b>　　1.1 選題背景</b></p><p>　　隨著改革開放和市場經(jīng)濟的日益深入，我國經(jīng)濟已經(jīng)融入世界經(jīng)濟全球一體化的進程中，而作為外向型的港口城市和長江三角洲的經(jīng)濟重鎮(zhèn)，寧波憑借著體制機制的先發(fā)優(yōu)勢和強烈的經(jīng)濟發(fā)展意識，迅速發(fā)展起來，形成了以民

19、營企業(yè)為主體的經(jīng)濟發(fā)展格局。據(jù)有關(guān)部門最新統(tǒng)計，寧波民營經(jīng)濟總量占全市GDP的80％，創(chuàng)造利稅占全市的70％，創(chuàng)造就業(yè)崗位約占全市的85％。因此，寧波民營經(jīng)濟無論是在創(chuàng)造產(chǎn)值、促進市場繁榮，緩解市場就業(yè)壓力方面，還是在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、加速寧波的工業(yè)化，城鎮(zhèn)化，市場化進程等方面都具有舉足輕重的作用。然而，現(xiàn)實中，寧波民營企業(yè)因其企業(yè)規(guī)模、技術(shù)人才、管理粗放、融資渠道不暢、產(chǎn)業(yè)鏈低端競爭等因素的制約，企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營困難重重。其中突出問題是中小

20、民營企業(yè)的低生命周期。據(jù)調(diào)查全國每年新生15萬家民營企業(yè)，但同時又有10萬多家企業(yè)死亡，60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)破產(chǎn)，平均壽命只有2.9年。</p><p>　　后危機時代，寧波民營企業(yè)正面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。首先，目前市場競爭環(huán)境已經(jīng)由原有的粗放型單點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為相對精密復(fù)雜的 綜合優(yōu)勢競爭，依靠企業(yè)間一朝一夕的比拼獲取競爭優(yōu)勢的年代已一去不復(fù)返了，必須依靠持久競爭；其次，經(jīng)

21、濟全球化開始新一輪攻勢；再次，市場發(fā)展速度放緩，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)巨大變化，知識經(jīng)濟和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的深入發(fā)展，改變了市場競爭格局；第四，技術(shù)更新加快，競爭優(yōu)勢的獲得變得更加困難，同時市場不確定因素增多；第五，企業(yè)自身生命周期的演變使得企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型破在眉睫。</p><p>　　目前，寧波民營企業(yè)所處的環(huán)境正發(fā)生著微妙的變化，環(huán)境的高度不確定性和動態(tài)性，日益形成了與傳統(tǒng)競爭模式截然不同的新局勢，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是寧波民營企業(yè)所共

22、同面臨的重大現(xiàn)實問題。而如何根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，使其適合動態(tài)環(huán)境的變化，并利用好環(huán)境變化帶來的機遇，適時進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以保證獨特競爭力，是企業(yè)面臨的根本問題。</p><p>　　在新形勢下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須以新的視角重新審視其戰(zhàn)略地位，反思自己的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，及時有效的進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)過程，不可能一

23、蹴而就，同時也是一項高風(fēng)險，高投入的復(fù)雜工程。在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，如何選擇戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型時機如何把握、采取何種方式進行戰(zhàn)略調(diào)整的一系列的戰(zhàn)略問題，是企業(yè)無法回避的現(xiàn)實問題，也是企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的應(yīng)有之義。</p><p><b>　　1.2 研究意義</b></p><p>　　本文的選題為《寧波民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題研究-以寧波裕人針織機械有限公司為例》，基于對寧

24、波裕人的調(diào)查研究，運用案例分析法，深入探討其轉(zhuǎn)型的應(yīng)用前景，并對此提出相關(guān)的建議?，F(xiàn)實研究意義主要有：</p><p>　　首先，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)在需求，在市場競爭日益激烈的現(xiàn)實環(huán)境下，要想獲得長足持續(xù)發(fā)展，必須不斷地抓住機遇，發(fā)展企業(yè)，這就要求企業(yè)必須有明確的目標(biāo)，清晰的定位和相應(yīng)的靈活性。如果沒有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營運作就沒有一個明確的指導(dǎo)，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達成公司

25、目標(biāo)的具體策略。如果沒有戰(zhàn)略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統(tǒng)一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協(xié)調(diào)一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵消。所以說，企業(yè)戰(zhàn)略的研究有利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　其次，對于矯正一些企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功中存在的一些誤區(qū)具有指導(dǎo)性意義。本論文就新形勢下寧波民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的相關(guān)問題進行剖析，澄清一些似是而非的認識

26、，在轉(zhuǎn)型思維上避免被“誤導(dǎo)”，在發(fā)展階段上避免“誤判”，在戰(zhàn)略選擇上避免陷入思維“誤區(qū)”，在戰(zhàn)略實施上避免“誤為”。</p><p>　　因此，本選題不僅是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論和方法研究的重要方向，同時也是寧波民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。</p><p>　　1.3 研究方案的設(shè)計與實施 </p><p>　　本文的研究框架如圖1-1

27、所示：</p><p><b>　　圖1</b></p><p>　　1.4 論文的主要創(chuàng)新點</p><p>　　首先，目前對于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究，出現(xiàn)了一些問題：尚未形成統(tǒng)一的、集成化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概念；對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究重過程描述，輕本質(zhì)內(nèi)涵的挖掘；研究視角多樣化，卻在轉(zhuǎn)型的本質(zhì)上出現(xiàn)了偏離；轉(zhuǎn)型研究忽略了其研究背景，導(dǎo)致研究成果在實用性上大打

28、折扣。本文以寧波裕人轉(zhuǎn)型的典型案例為切入點，結(jié)合寧波民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型獨特背景，有針對性地提出一些實用的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論成果。</p><p>　　其次，通過對寧波裕人的走訪調(diào)查和相關(guān)文獻的查閱，來研究寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，并以其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的典型性來預(yù)測寧波民營企業(yè)發(fā)展的前景，具有現(xiàn)實意義。</p><p>　　最后，本文采取案例分析法，盡力得出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要影響因素和作用機理，從而有針對性地

29、提出寧波民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的合理化對策與建議。</p><p>　　2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)理論綜述</p><p>　　2.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念界定</p><p>　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的概念可以從廣義和狹義兩個方面理解。從廣義上理解，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個比較泛的稱謂，在研究工作中，廣泛地閱讀了相關(guān)文獻，發(fā)現(xiàn)耳熟能詳?shù)脑~匯就有轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)行、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（Transition）

30、等，被用于描述企業(yè)變革行為。單純從文字的表面理解，它們都可以歸類為企業(yè)轉(zhuǎn)型。而狹義上的理解，企業(yè)做出轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決定，根源在于其深刻的動因。企業(yè)往往是由于自身在所處行業(yè)的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢的衰退，促使企業(yè)通過組織等的變革，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力；或者由于所處行業(yè)的衰退，企業(yè)發(fā)展前景黯淡，迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟增長點，使企業(yè)獲得新的生機。這種行業(yè)間的轉(zhuǎn)移，可能是企業(yè)保留原有行業(yè)的業(yè)務(wù)，實行多元化的策

31、略也可能是完全退出原有行業(yè)，全部進入新的行業(yè)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念可以定義為：企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為克服企業(yè)在原有經(jīng)營格局中所遇到的種種困難并獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、達成目標(biāo)的途徑和手段進行重新設(shè)計，并由此形成新的技術(shù)、產(chǎn)品和市場的過程。其主要表現(xiàn)為對企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標(biāo)市場以及經(jīng)營模式進行重新的調(diào)整與選擇。 </p><p>　　與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相似的概念還有戰(zhàn)略調(diào)整

32、、戰(zhàn)略變革等。戰(zhàn)略調(diào)整是指企</p><p>　　業(yè)戰(zhàn)略實施過程中由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致其實際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生偏差時，對企業(yè)原有戰(zhàn)略進行修正或重修制定。戰(zhàn)略調(diào)整并不改變企業(yè)的原有目標(biāo)。戰(zhàn)略變革是為了企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)增長，應(yīng)對外部環(huán)境的變化所作出的形式、性質(zhì)和形態(tài)上的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略變革是一種系統(tǒng)性的、深層次的戰(zhàn)略調(diào)整。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和變革中的最高形式。戰(zhàn)略調(diào)整既可以是漸進的，也可以說突

33、變的；既可以是局部的，也可以是整體的，它涉及對企業(yè)原有戰(zhàn)略方向的最大調(diào)整和徹底轉(zhuǎn)變。</p><p>　　2.2企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是差異性，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則是創(chuàng)造不對稱性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型既要求企業(yè)戰(zhàn)略與其內(nèi)、外部環(huán)境之間形成適應(yīng)關(guān)系，又要使戰(zhàn)略與企業(yè)自身的資源與能力相適應(yīng)。</p><p>　　從宏觀和微觀角度分析，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下

34、幾個顯著的特征:</p><p>　　戰(zhàn)略的前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先是以企業(yè)自身的發(fā)展為基礎(chǔ)的，是以自身的資源和能力相適應(yīng)的。是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行修正和變革，企業(yè)的一切資源配置要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進行。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有前瞻性。</p><p>　　發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)是突破企業(yè)原有發(fā)展的局限，使企業(yè)進入新的發(fā)展期。其根本著眼點在于企業(yè)

35、的持續(xù)發(fā)展。無論是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模都存在一個增長的有限性問題。增長量是一個量的變化，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型卻是質(zhì)的飛躍-永續(xù)發(fā)展。</p><p>　　環(huán)境的適應(yīng)性。企業(yè)與變化著的環(huán)境不斷對話的過程，在這個過程中，企業(yè)基于長遠發(fā)展的需要對其戰(zhàn)略內(nèi)容進行重大調(diào)整，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式。</p><p>　　轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展本質(zhì)上是創(chuàng)新的推動，特別是技術(shù)創(chuàng)新和

36、知識創(chuàng)新對企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的巨大沖擊?？梢哉f，沒有創(chuàng)新，企業(yè)是無法獲得競爭優(yōu)勢的，也無法獲得企業(yè)發(fā)展的持續(xù)競爭力。因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程實際上也是企業(yè)不斷創(chuàng)新的過程。</p><p>　　轉(zhuǎn)型的風(fēng)險性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項高風(fēng)險的戰(zhàn)略行為。由于轉(zhuǎn)型環(huán)境的高度不確定性，使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全過程都充滿了風(fēng)險性。同時作為一項系統(tǒng)工程，企業(yè)轉(zhuǎn)型工作整體存在系統(tǒng)風(fēng)險。</p><p&

37、gt;　　轉(zhuǎn)型的長期性。外部環(huán)境的動態(tài)特征決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的長期性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性也說明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的事情，作為企業(yè)管理者，必須培養(yǎng)轉(zhuǎn)型意識，并且將其作為一項管理因素，作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，而不是一般意義上地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為一項階段性的工作。</p><p>　　2.3企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)和動因</p><p>　　要深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須剖析其本質(zhì)和動因。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的

38、本質(zhì)是一種深刻的戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應(yīng)對其自身整體能力進行評估，以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程，是企業(yè)戰(zhàn)略的一種徹底的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)的一次新生。而有效的戰(zhàn)略變革要注意幾個關(guān)鍵點：讓大家了解變革的必要性和緊迫性，讓大家參與討論，參與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施；企業(yè)家親自領(lǐng)導(dǎo)參與組建團隊；設(shè)計愿景并宣傳

39、愿景；創(chuàng)造短期效應(yīng)，然后融入企業(yè)文化。這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才是合適的，有效的和可行的。</p><p>　　對于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因，總體來講有外部動因和內(nèi)部動因，主要有以下幾點：</p><p>　　（1）企業(yè)成長的階段性。有關(guān)學(xué)者對企業(yè)的成長階段進行了分析，比較典型的是斯坦梅茨的四階段成長理論、格雷納的五階段模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、伊查克愛迪斯的十階段模型等。眾多研究表明，在企業(yè)成長

40、的不同時期和階段，企業(yè)面臨的環(huán)境和自身的資源、管理方式都有所差異，需要在階段性變化中適時進行戰(zhàn)略性調(diào)整。</p><p>　?。?）環(huán)境的動態(tài)性和不確定性。Andrew認為戰(zhàn)略管理的核心是在企業(yè)外部環(huán)境和能力之間進行匹配。外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的首要原因。因此，企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，尋找新的成長空間，促進企業(yè)的長足發(fā)展。</p><p>　　（3）

41、企業(yè)高層對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。當(dāng)企業(yè)高層對環(huán)境的變化和企業(yè)資源與能力的變化有充分的認識，認為有進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性和可能性，就會進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。</p><p>　　2.4企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機選擇</p><p>　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時機大致可以分為兩大類：非危機狀態(tài)下的轉(zhuǎn)型和危機狀態(tài)下的轉(zhuǎn)型。</p><p>　　非危機狀態(tài)下的轉(zhuǎn)型也稱為前瞻性轉(zhuǎn)型?；蛞驗樾袠I(yè)技術(shù)的進步，或因

42、為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是使得企業(yè)前景黯淡，企業(yè)能正常運轉(zhuǎn)，但潛伏著巨大的危機。在此情況下，企業(yè)提前進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。</p><p>　　危機狀態(tài)的轉(zhuǎn)型，或稱危機性轉(zhuǎn)型，或因戰(zhàn)略滯后的累積經(jīng)營績效業(yè)績下滑，或財務(wù)狀況岌岌可危，企業(yè)已經(jīng)意識到了危機的到來，或面臨嚴(yán)重危機，企業(yè)難以為繼，必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型才可以擺脫危機，重建競爭優(yōu)勢。</p><p>　　判斷轉(zhuǎn)型時機是否合適固然困難，但從戰(zhàn)略管理的角度，仍可

43、以尋找到一些重要信號。</p><p>　　企業(yè)出現(xiàn)危機并非一朝一夕的事情，往往會有一段“潛伏期”，即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的拐點。在“潛伏期”的早期階段，即在非危機狀態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的拐點的一些特征（如表2-1所示）有所察覺，并給以足夠的重視。</p><p>　　表2-1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的拐點特征 </p><p>　　資料來源：根據(jù)調(diào)查匯總整理 </p>

44、<p>　　有證據(jù)表明轉(zhuǎn)型所需的一些觸發(fā)動力或者觸發(fā)事件就要發(fā)生時，企業(yè)能清晰地指出危機和機會，并在戰(zhàn)略中采取行動，從而提前主動地為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造所需要的氣氛和條件，將會為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功實施奠定重要基礎(chǔ)。</p><p>　　企業(yè)如能在非危機狀態(tài)下完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，會大大減少轉(zhuǎn)型帶來的陣痛，提高轉(zhuǎn)型的效率，是企業(yè)戰(zhàn)略平穩(wěn)實現(xiàn)過渡。但遺憾的是，許多企業(yè)直到發(fā)生巨大的危機，在企業(yè)難以為繼的時候，才認識到轉(zhuǎn)型的必要性

45、，才愿意采取行動實行真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。</p><p>　　2.5企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本模式</p><p>　　（1）基于核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式</p><p>　　這種模式認為，企業(yè)發(fā)展離不開核心業(yè)務(wù)的支持，只有圍繞著核心業(yè)務(wù)來進行，才有可能獲得成功?？梢钥闯?，這種模式依靠產(chǎn)業(yè)之間的或多或少的聯(lián)系，也就是產(chǎn)業(yè)相關(guān)性（可轉(zhuǎn)移性）來實現(xiàn)。轉(zhuǎn)型在原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上進行，主要

46、是以原有的業(yè)務(wù)重新整合為主。所進入的是一個相關(guān)或比較熟悉的市場，所需時間較短，有一定的成功率保證。同時，這種轉(zhuǎn)型從本質(zhì)而言是在一個同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行，可以很好地利用了原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型成本（退出成本）也比較低。但是，在信息高速流動和高度分享的環(huán)境，一個成功的業(yè)務(wù)模式往往被廣為模仿，此時，如果這種模式與企業(yè)內(nèi)在的特征關(guān)聯(lián)度較低導(dǎo)致其他企業(yè)的復(fù)制成本或模仿成本較低時，這種喪失獨特性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能無法保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。采用此模式的企業(yè)，必須

47、考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營模式之間的融合，并使之高度關(guān)聯(lián)，加大其他企業(yè)的學(xué)習(xí)成本，保證核心業(yè)務(wù)獨特性的有效延伸，確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。另外，這種模式要求原有核心業(yè)務(wù)所依托的外部環(huán)境不能發(fā)生巨變，但外部環(huán)境往往是企業(yè)所難以控制的。</p><p>　?。?）基于資源和能力的轉(zhuǎn)型模式</p><p>　　這種模式認為，企業(yè)的資源和能力實質(zhì)上就是每個企業(yè)在長期發(fā)展演變過程中，通過在實踐中的學(xué)習(xí)，不斷積累和進化而

48、來的、企業(yè)參與市場競爭的一種內(nèi)在特征的沉淀和提煉，它深深地根植于企業(yè)的文化之中，這是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)因，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功最為關(guān)鍵的因素。這種“高度滲透性”，不僅表現(xiàn)在資源和能力與文化相互滲透，還表現(xiàn)在資源和能力、文化與業(yè)務(wù)的相互滲透，三者的高度關(guān)聯(lián)使其他企業(yè)很難學(xué)習(xí)模仿，從而保證了這種結(jié)合的獨特性，如果這種結(jié)合的成本較低，將為企業(yè)的競爭帶來持久的競爭優(yōu)勢。這種模式采用零基的思維方式，所依托主要是企業(yè)內(nèi)部因素，有較強的可控性。但是，由于

49、企業(yè)進入的是一個全新的產(chǎn)品領(lǐng)域或市場領(lǐng)域，本身就具有一定的風(fēng)險性。另外，由于這種轉(zhuǎn)型先是退出原有產(chǎn)業(yè)、再進入新的產(chǎn)業(yè)，不論是退出成本或是克服進入障礙，都需要付出相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟代價。同時，所需要的時間可能要比模式一的要長，這是因為模式一進入的一般是相關(guān)度較大的產(chǎn)業(yè)，模式二進入的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度可能很小，從而要付出較大的時間代價。</p><p>　　比較這兩種轉(zhuǎn)型模式，我們不難發(fā)現(xiàn)基于核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式具有轉(zhuǎn)型成本低、費時少

50、、成功率較高等特點，這就暗示處在成長期的企業(yè)，必須通過自身的資源和能力，盡快形成自己的核心業(yè)務(wù)，獲取相對競爭優(yōu)勢，這樣即使外部環(huán)境發(fā)生突變，企業(yè)也可以依托核心業(yè)務(wù)，同時挖掘自身的資源和優(yōu)勢，給企業(yè)一個轉(zhuǎn)型緩沖期，以便盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其次，我們還應(yīng)該注意到以上的核心業(yè)務(wù)和資源能力的分析都是屬于經(jīng)濟因素范疇。實際上，企業(yè)還必須注意企業(yè)文化尤其是制度文化等非經(jīng)濟因素對企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要影響。</p><p>　　2.

51、6企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵要素分析</p><p>　　當(dāng)今世界，各種環(huán)境因素的迅猛變化，要求企業(yè)組織不斷變革，適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)組織變革在一定意義上也就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)代社會企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型中，在這里首先對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因做一個理論上的分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)生、發(fā)展原因是多方面的，從企業(yè)自身出發(fā)，需要進行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)有三種：首先是陷于嚴(yán)重困境的企業(yè)，別無它路，只能轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；其次是企業(yè)安

52、然無恙，但企業(yè)組織能預(yù)見危機的到來，如由于新技術(shù)的誕生，新競爭對手的加入，市場的改變等；再次是處于高峰的企業(yè)為保持自己的優(yōu)勢，不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，要拉開與對手的差距。</p><p>　　現(xiàn)實的企業(yè)中，引起經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的因素很多，歸結(jié)起來可以借鑒現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的傳統(tǒng)“三位一體”原因鏈上去認識，下面對此原因鏈進行具體分析：</p><p>　?。?）外部環(huán)境變化。在轉(zhuǎn)型的必要性中，我們知道宏

53、觀環(huán)境的起著重要作用，包括政治、經(jīng)濟、文化和技術(shù)等因素的影響，也就是傳統(tǒng)的PECT分析，這些因素與對信息和資源需求不同的企業(yè)組織產(chǎn)生深刻的影響，這要求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要與環(huán)境匹配。這樣，環(huán)境變化，無疑就給企業(yè)提供新的機會，同時造成新的威脅，客觀要求企業(yè)做出應(yīng)對策略。因此環(huán)境變化是企業(yè)組織變革、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外部原因。</p><p>　?。?）內(nèi)部組織變化。企業(yè)渴望發(fā)展，增加盈利或諸如高品質(zhì)的創(chuàng)新等一些其他的目標(biāo)。這

54、些內(nèi)部因素將形成經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略壓力。環(huán)境變化對組織提出的機會、威脅的信息，企業(yè)用自己的經(jīng)營思路來解釋，如果企業(yè)覺察戰(zhàn)略嚴(yán)重滯后，經(jīng)斟酌，就可能采取全局性的、快速的變革行動即經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果企業(yè)難以承受經(jīng)營戰(zhàn)略變革物理成本和心理成本，這時經(jīng)營戰(zhàn)略慣性就繼續(xù)發(fā)揮作用，組織還在原來的戰(zhàn)略路徑中運行，因此組織知覺是經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)因。</p><p>　　經(jīng)營者變化。經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型涉及全局的深層次的變革，這種變化

55、影響著企業(yè)人員的既有目標(biāo)、期望、利益，其中包括實際利益和心理利益，經(jīng)營者試圖找到嚴(yán)格適合的職位以發(fā)揮自己的影響，為自己和自己的集團謀利益，這時組織的權(quán)力機制就啟動了，經(jīng)營者的指導(dǎo)思想變化，經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就容易發(fā)生，否則就不容易發(fā)生，因此經(jīng)營者變化是戰(zhàn)略變革的另一個重要內(nèi)因，這種變化包含強烈的主觀因素。</p><p>　　三位一體的原因是經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的鏈原因，它們之間關(guān)系密切，至于哪一個原因在先，哪一個是后續(xù)原因，

56、要看具體的變革情景。</p><p>　　3寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析</p><p>　　3.1寧波裕人針織機械有限公司簡介</p><p>　　秉承“以人為本，創(chuàng)福裕人”的企業(yè)宗旨，始創(chuàng)于1988年的寧波市裕人針織機械有限公司，以自主創(chuàng)新和貼心服務(wù)為依托，為用戶提供高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品和以客戶為中心的知心服務(wù)，滿足客戶多方面的需求。 </p><p

57、>　　憑借快速、高效、穩(wěn)健、專業(yè)的品牌特質(zhì)和科學(xué)、有效的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，當(dāng)前，寧波裕人已發(fā)展成由寧波市裕人針織機械有限公司、寧波慈星紡機科技有限公司、寧波創(chuàng)福軟件有限公司、上海事坦格針織機械有限公司等組成的集團型企業(yè)，已成為全球最大的針織設(shè)備供應(yīng)商，年產(chǎn)銷電腦橫機均居世界首位，產(chǎn)品遠銷東南亞、中東、東歐、中南美洲等全球30多個國家地區(qū)和國內(nèi)20多個省市和地區(qū)，成功實現(xiàn)了中國企業(yè)在針織工藝領(lǐng)域的跨越式發(fā)展。</p>

58、<p>　　3.1.1寧波裕人生產(chǎn)經(jīng)營狀況</p><p>　　寧波裕人2004年在慈溪建廠，三年實現(xiàn)了銷售收入從百萬級到千萬級到億元級的“三級跳”，年銷售收入從600萬元到3．79億元，在傳統(tǒng)制造業(yè)增速普遍放緩的長三角地區(qū)成為“成長速度最快”的企業(yè)之一。2007年企業(yè)實現(xiàn)利稅8761萬元，在傳統(tǒng)制造業(yè)普遍喪失市場絕對定價權(quán)的今天，成為區(qū)域“利稅貢獻最突出”的企業(yè)之一；而寧波裕人實現(xiàn)這一規(guī)模的土地平臺只

59、有42畝，單位畝產(chǎn)產(chǎn)值達到902萬元，畝產(chǎn)利稅達到208萬元，在傳統(tǒng)制造業(yè)普遍“廣耕薄收”的現(xiàn)狀下，成為“畝產(chǎn)效益最顯著”的企業(yè)之一。不僅如此，寧波裕人的“慈星”全電腦橫機已經(jīng)成為中國全電腦橫機的第一品牌，并成為我國電腦橫機行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的第一制定人，占國內(nèi)橫機品牌市場份額的50％，位列世界全電腦橫機的第三位，并展現(xiàn)出了強健的發(fā)展勢頭和潛力，為增強中國針織機械產(chǎn)業(yè)全球話語權(quán)做出了突出的貢獻。2010年生產(chǎn)總產(chǎn)值已達到20億元。</p&g

60、t;<p>　　3.1.2 寧波裕人的發(fā)展歷程回顧 </p><p>　　表3-1　寧波裕人發(fā)展歷程表</p><p>　　資料來源：根據(jù)調(diào)查匯總整理 </p><p>　　3.2寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外部環(huán)境分析</p><p>　　3.2.1宏觀環(huán)境分析

61、</p><p>　?。ㄒ唬┱畏梢蛩胤治觯?lt;/p><p>　　溫家寶在2011年2月14日親自主持了國務(wù)院常務(wù)會議，審議并原則上通過《紡織業(yè)與裝備制造業(yè)振興規(guī)劃》，要求加快裝備制造業(yè)兼并重組，并出臺了一系列優(yōu)惠政策，扶持和幫助中國裝備制造業(yè)的發(fā)展，國產(chǎn)橫機企業(yè)收益頗豐。</p><p>　?。ǘ┙?jīng)濟因素分析：</p><p>　?。?

62、）規(guī)模優(yōu)勢明顯：中國是全球針織品主要的生產(chǎn)國和輸出國，在我國民營經(jīng)濟發(fā)達的江蘇、浙江、福建一帶，已經(jīng)成了獨具特色的、產(chǎn)業(yè)鏈配套的針織產(chǎn)業(yè)集群，同時，西北部的針織產(chǎn)業(yè)集群也正逐漸形成，針織生產(chǎn)設(shè)備在中國的發(fā)展?jié)摿薮蟆?lt;/p><p>　?。?）產(chǎn)業(yè)配套完善：中國橫機的快速發(fā)展成就了一批配套生產(chǎn)企業(yè)，為中國針織產(chǎn)業(yè)形成了集原料、生產(chǎn)、銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈配套發(fā)展模式，大大減低了各環(huán)節(jié)的成本，也為國產(chǎn)橫機的發(fā)展起到了推力的

63、作用。</p><p>　　（3）發(fā)展?jié)摿薮螅褐袊?guī)模型毛衫生產(chǎn)廠商5萬多家，現(xiàn)有手搖橫機160萬臺，電腦橫機10萬多臺，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，電腦橫機替代手搖橫機已經(jīng)成為必然趨勢，國產(chǎn)橫機未來幾年將在市場上持續(xù)爭寵。</p><p>　?。ㄈ┘夹g(shù)因素分析：</p><p>　　作為高技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，中國電腦橫機具有起步晚，發(fā)展快的特點，在積極利用科研機構(gòu)、高等院校和自

64、身的資源的基礎(chǔ)上，吸收和引進國際先進技術(shù)，將幫助中國橫機企業(yè)進一步提高自主核心技術(shù)水平和產(chǎn)品科技含量。</p><p>　?。ㄋ模┥鐣幕蛩胤治觯?lt;/p><p>　?。?）浙江慈溪具有當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和獨特的地理優(yōu)勢和濃厚的區(qū)域特色經(jīng)濟和家族制經(jīng)商氛圍，已逐漸形成了規(guī)模龐大的針織品市場；</p><p>　　（2）紡織產(chǎn)業(yè)機械化水平越來越高，電腦橫機需求旺盛；&l

65、t;/p><p>　　（3）隨著紡織制造業(yè)的發(fā)展，紡織裝備制造業(yè)迎來了高速發(fā)展期。</p><p>　　3.2.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　下面圍繞20世紀(jì)90年代末21世紀(jì)初的橫機制造產(chǎn)業(yè)環(huán)境展開對寧波裕人進行波特五力分析。 （1）潛在進入者</p><p>　　所謂潛在進入者，可能是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)

66、略的原從事其它行業(yè)的企業(yè)，潛在進入者會帶來新的生產(chǎn)能力，并要求取得一定的市場份額。潛在進入者對本行業(yè)的威脅取決于本行業(yè)的進入壁壘以及進入新行業(yè)后原有企業(yè)反應(yīng)的強烈程度。就電腦橫機行業(yè)而言，因其技術(shù)高度密集，對銷售和服務(wù)等特征要求極高，嚴(yán)格意義上的潛在進入者并不多。</p><p>　　（2）供應(yīng)商的議價能力</p><p>　　供方往往通過提高價格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段,向產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)

67、施加壓力,以此來榨取盡可能多的產(chǎn)業(yè)利潤。裕人秉承著“同生共贏”的理念，加強與供應(yīng)商的交流與合作，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，使得裕人的供應(yīng)商在保持質(zhì)量的基礎(chǔ)上相對的降低了產(chǎn)品價格。對于裕人，供應(yīng)商的議價能力不是很強。</p><p><b>　?。?）替代品</b></p><p>　　20世紀(jì)90年代末，針織機械制造市場出現(xiàn)了微妙的變化：針織毛衫市場對

68、于多款式、多花色的產(chǎn)品需求越來越強烈，而當(dāng)時作為毛衫主要生產(chǎn)設(shè)備的手搖橫機，在毛衫編織技術(shù)方面卻存在難以逾越的瓶頸，同時，勞動力價格不斷攀升，手搖橫機生產(chǎn)效率緩慢，種種不利因素的不斷累加，使得國內(nèi)的一些毛衫廠家喪失了在國內(nèi)和國際市場上的價格優(yōu)勢。</p><p>　　與傳統(tǒng)手搖橫機相比，電腦橫機無疑存在著巨大的優(yōu)勢，在產(chǎn)出效率方面，一臺電腦橫機工作時的生產(chǎn)效率相當(dāng)于傳統(tǒng)8臺手搖橫機同時作業(yè)；在人工操作方面，一個熟

69、練的技術(shù)工人可同時操作6到8臺電腦橫機，此外，由于電腦橫機技術(shù)的領(lǐng)先性，其產(chǎn)出的毛衫衣片不僅品質(zhì)有保證，而且在花色、款型等方面也均有獨到的先天優(yōu)勢。</p><p>　　這種矛盾的長期存在，使得從手搖橫機向電腦橫機轉(zhuǎn)變成為不可逆的發(fā)展趨勢。</p><p><b>　?。?）競爭對手</b></p><p>　　20世紀(jì)90年代初期，全球化增加

70、了潛在競爭者進入的威脅，加劇了以前受保護的國內(nèi)橫機市場的競爭，它同樣為橫機市場中的企業(yè)創(chuàng)造了巨大的機會。從電腦橫機的產(chǎn)地來說，當(dāng)前中國市場的電腦橫機可分為國產(chǎn)電腦橫機和進口電腦橫機兩大類。其中，進口電腦橫機主要以德國斯托爾、日本島精、瑞士斯坦格、意大利普羅蒂為主，而意大利普羅蒂由于在中國面臨國產(chǎn)橫機的競爭等其他因素，目前已經(jīng)較難生存，目前基本已淡出中國市場。</p><p>　　盡管國產(chǎn)電腦橫機品牌眾多，但鑒于行

71、業(yè)對技術(shù)、銷售和服務(wù)的特性及要求，包括很多企業(yè)是由其他行業(yè)轉(zhuǎn)型或途中介入電腦橫機領(lǐng)域，在技術(shù)要求較高和工藝要求嚴(yán)格的電腦橫機研制生產(chǎn)、銷售及服務(wù)上，存在著很大的問題，因此，國產(chǎn)電腦行業(yè)呈現(xiàn)兩極分化的局面，“強者恒強，弱者恒弱”的馬太效應(yīng)在國產(chǎn)橫機行業(yè)呈現(xiàn)尤其明顯。</p><p>　　以國產(chǎn)橫機領(lǐng)先品牌慈星電腦橫機為例，當(dāng)前慈星擁有國產(chǎn)橫機60%以上的絕對市場份額，而諸如越發(fā)、飛虎、天元、黑馬、盛星、大緯等二線品

72、牌則瓜分了30%—35%左右市場，其他品牌則在僅有得到5%左右的市場份額中爭食，可以預(yù)見，隨著行業(yè)門檻的逐漸提高和大品牌在市場占有率上的不斷鞏固，一些雜牌電腦橫機勢必遭遇洗牌乃至退出市場。</p><p><b>　　(5)購買方</b></p><p>　　隨著全球經(jīng)濟進入買方市場，在買方市場，商品供給過剩，賣方之間競相拋售，價格呈下降趨勢，買方在交易中處于優(yōu)勢地位

73、，有任意選擇商品的主動權(quán)。尤其是隨著市場競爭日益加劇和技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越明顯。僅僅以好的產(chǎn)品不足以差別化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)流行的一些價格比對網(wǎng)站和一些團購網(wǎng)站，使得客戶有更多的產(chǎn)品選擇和價格選擇。買方力量的不斷增強，這樣的市場環(huán)境對于任何企業(yè)來說無疑是巨大挑戰(zhàn)。</p><p>　　在橫機市場，由于供應(yīng)商增多，買方的討價還價能力越來越強；在電子商務(wù)領(lǐng)域，購買方的需求（尤其是中小企業(yè)）增長迅速

74、，購買量增大，但由于買方較為分散，其討價能力不強，而當(dāng)時在中國大陸，市場上能夠為客戶提供整體橫機解決方案的企業(yè)并不多，因此，裕人在橫機領(lǐng)域的優(yōu)勢得以發(fā)揮。</p><p>　　3.3寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)部環(huán)境分析</p><p>　　3.3.1寧波裕人獨特競爭力分析</p><p>　　核心競爭力是相對于競爭對手所獨有的、引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品差異化或?qū)崿F(xiàn)持續(xù)低成本結(jié)構(gòu)的力量

75、。裕人的核心競爭力是技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。它的獨特競爭力來源于企業(yè)自身的資源和能力。</p><p>　　在資源方面：（1）豐富的服務(wù)體系；（2）豐富的客戶資源；（3）豐富的全球創(chuàng)新型、組合型人才資源；（4）相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品美譽度。通過不斷研發(fā)和改善，產(chǎn)品得到市場認可，尤其是從老客戶獲得的反饋來看，慈星牌電腦橫機已經(jīng)具備美譽度。</p><p>　　在能力方面：（1）裕人具有硬件、軟件和

76、配套服務(wù)等整個價值鏈的深厚的研發(fā)能力。大約十年前，裕人就開始著手研發(fā)工作。公司現(xiàn)設(shè)有超過80個研發(fā)本部，掌握了全電腦橫機的設(shè)計、精密制造、工業(yè)自動化控制、花形設(shè)計系統(tǒng)等一系列核心技術(shù)，并獲得40多項專利，其中包括8項發(fā)明專利。（2）高效的實施能力和執(zhí)行能力；（3）團隊協(xié)作能力；（4）客戶需求的準(zhǔn)確把握:長期浸潤於橫機行業(yè)的背景，使裕人無論是對技術(shù)細節(jié)還是客戶需求都有清晰的認識；</p><p>　?。?）完善的質(zhì)

77、量管理和服務(wù)體系。公司建立了一套完整的質(zhì)量保障體系，涵蓋了從對供應(yīng)商的考核、驗證、考評、過程式控制，直到成品出廠。</p><p>　　3.3.2 寧波裕人核心價值鏈分析</p><p>　　價值的競爭早就代替了單個企業(yè)單條價值鏈之間的較量。一個企業(yè)覆蓋整個行業(yè)，占據(jù)全部和大部分價值增值環(huán)節(jié)的模式隨著外部環(huán)境的變化已落后于時代的發(fā)展，企業(yè)競爭已經(jīng)有單個企業(yè)間的競爭演變?yōu)楦鳁l價值鏈之間的競爭

78、；在價值鏈之上，眾多的企業(yè)被聯(lián)系在一起，唇亡齒寒，彼此相依，這樣只有確保整條價值鏈在競爭中勝出，作為價值鏈成員的單個企業(yè)才可以獲得價值和收益。所以，價值鏈分析尤為重要。</p><p>　　中國橫機的快速發(fā)展成就了一批配套生產(chǎn)企業(yè)，為中國針織產(chǎn)業(yè)形成了集原料、生產(chǎn)、銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈配套發(fā)展模式，大大減低了各環(huán)節(jié)的成本，也為國產(chǎn)橫機的發(fā)展起到了推力的作用。</p><p>　　具體而言，裕人的

79、價值鏈系統(tǒng)主要包括研發(fā)、制造、營銷、銷售、服務(wù)五部分，強化了研發(fā)、營銷和服務(wù)三個環(huán)節(jié)，逐漸弱化了制造和銷售環(huán)節(jié)。在研發(fā)環(huán)節(jié)：重視技術(shù)創(chuàng)新，通過吸收引進外國先進技術(shù)、自主創(chuàng)新、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購、挖人等途徑增強自身的研發(fā)實力，并聯(lián)合高校、科院等形成了獨特的研發(fā)體系；在營銷環(huán)節(jié)：首先，獨辟蹊徑地創(chuàng)立了毛衫網(wǎng)，“籠絡(luò)”了大批的橫機供應(yīng)商、制造商、銷售商，突出延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提高價值鏈，其次，通過會議營銷等方式推廣產(chǎn)品，提高品牌知名度和美譽度，最后，通

80、過舉行供應(yīng)商年會的形式，樹立了供應(yīng)商的質(zhì)量意識和服務(wù)意識，并有針對地提出改進的意見和建議，為供應(yīng)商提供一個與裕人高層對面交流的平臺，以及時解決合作過程中出現(xiàn)的問題；在服務(wù)方面：突出的售后服務(wù)，千方百計地增加客戶價值，如針對顧客對毛衫款式、色彩等獨特需求，免費給新老購機者送去當(dāng)前最新的價值不菲的針板和軟件資料，指引客戶制作出款式多樣、色彩各異的毛衫。同時，在制造和銷售環(huán)節(jié)則在逐漸弱化，通過培植銷售商和制造商等形式，將產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的功能逐

81、漸轉(zhuǎn)嫁給其他企業(yè)，以獲得更多的時間和精力，投入到研發(fā)、營銷和服務(wù)中。</p><p>　　正是基于對自身供應(yīng)鏈資源的巧妙整合，實現(xiàn)了價值鏈的有效增值，使寧波裕人在電腦橫機領(lǐng)域始終占據(jù)一席之地。 </p><p>　　3.4寧波裕人環(huán)境分析總結(jié)（swot）</p><p>　　經(jīng)過上述的分析，現(xiàn)用SWOT法對寧波裕人在20世紀(jì)90年代末21世紀(jì)初，從手搖橫機向電

82、腦橫機市場這一轉(zhuǎn)型實踐進行系統(tǒng)地分析。</p><p><b>　?。ㄒ唬C會：</b></p><p>　?。?）經(jīng)濟全球化，紡織產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，電腦橫機市場需求很大；</p><p>　?。?）國內(nèi)電腦橫機市場初見端倪，競爭對手不敢冒險進入電腦橫機市場，競爭比較小。</p><p>　?。?）國外電腦橫機價格居高不下，

83、生產(chǎn)企業(yè)的設(shè)備成本回收周期過長，中小企業(yè)無大量購買的實力。</p><p><b>　?。ǘ┩{：</b></p><p>　?。?）隨著人民生活水平的提高，以前單一款式、花色的產(chǎn)品一路暢銷的時期過去了，市場對于多款式、多花色的需求越來越強烈，傳統(tǒng)的手搖橫機在很多技術(shù)提升方面已經(jīng)遇到了難以突破的瓶頸；</p><p>　?。?）勞動用工及原材

84、料等成本的不斷攀升。雖然國家一直主張諸如紡織勞動密集型產(chǎn)業(yè)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移，但由于產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象明顯，加之人才因素、物流因素、消費市場因素等等，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移并非易事，所以居高的勞動力成本以及較低的人工生產(chǎn)效率已經(jīng)使得一些毛衫生產(chǎn)廠家喪失價格優(yōu)勢；</p><p>　　（3）手搖橫機市場競爭越來越激烈，手搖橫機，其市場已經(jīng)步入衰退期，利潤越來越?。?lt;/p><p>　?。?）金融危機爆發(fā)，波及橫

85、機產(chǎn)業(yè)，各橫機制造商舉步維艱。</p><p><b>　　（三）優(yōu)勢：</b></p><p>　?。?）多年的手搖橫機經(jīng)營，對客戶需求有了比較清晰的認識；</p><p>　　（2）通過不斷地研發(fā)和改良，產(chǎn)品得到了市場的認可，具備了一定的信譽；</p><p>　?。?）對電腦橫機有一定的了解，進一步研發(fā)具備可操作性

86、和可行性；</p><p>　?。?）產(chǎn)品具備良好的品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升了客戶價值。</p><p><b>　　（四）劣勢：</b></p><p>　　電腦橫機市場基本上被國外電腦橫機制造商所壟斷；</p><p>　　國外電腦橫機技術(shù)先進，在資金、技術(shù)、研發(fā)、人才、品牌、管理等方面具有國內(nèi)橫機生產(chǎn)廠商無可比擬的競爭

87、優(yōu)勢。</p><p>　　通過swot矩陣分析，針對當(dāng)時的外部環(huán)境，結(jié)合裕人自身的優(yōu)、劣勢，得出下表對應(yīng)的競爭策略，如圖4-1所示：</p><p>　　表4-1 裕人的swot矩陣分析圖</p><p>　　資料來源：根據(jù)調(diào)查匯總整理 </p><p>　　4 寧波裕人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略實施過程分析</p><p>　

88、　4.1準(zhǔn)確的市場定位</p><p>　　企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先需要對自身從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行審視，企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張不過以下5條路徑：（1）聚焦某個主要業(yè)務(wù)或幾個業(yè)務(wù)，進行跨地域擴張，不斷做大規(guī)模；（2）沿產(chǎn)業(yè)鏈進行上下游擴張；（3）以主業(yè)為核心，跨產(chǎn)業(yè)鏈進行橫向關(guān)聯(lián)擴張；（4）跨產(chǎn)業(yè)鏈進行非關(guān)聯(lián)擴張；(5)完全放棄原有領(lǐng)域，在全新領(lǐng)域擴張。戰(zhàn)略沒有好壞之分，只有是否適合之分，每條路徑都有成功的企業(yè)。</p>

89、;<p>　　重新定位業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一般都是因為企業(yè)家認為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在利潤、市場容量上已無法滿足企業(yè)成長的需求。然而如何重新定位所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域既需要分析企業(yè)的資源能力與所從事業(yè)務(wù)的匹配程度，也需要考慮企業(yè)家的性格特質(zhì)、過去習(xí)慣的決策模式與新業(yè)務(wù)的匹配程度；前者可以通過數(shù)據(jù)收集、比較分析得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論，資源能力匹配性強的自然成功概率較高，反之則向相反；后者則需要企業(yè)家有較強的自我認知能力。 裕人在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程有

90、三種選擇：繼續(xù)在還有一定上升空間的半自動橫機產(chǎn)業(yè)發(fā)展；淺嘗輒止式地進行試探性研發(fā)；堅定地斬斷退路把全部精力集中到全電腦橫機的開發(fā)研制上來。</p><p>　　面對三個不同的選擇，孫平范果斷地選擇了放棄已經(jīng)經(jīng)營了數(shù)年且業(yè)務(wù)尚且蒸蒸日上的電動橫機產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)而全身心地投入到了全電腦橫機的研發(fā)上。準(zhǔn)確的市場定位，指明了裕人前進的方向。事后不久，換機之風(fēng)大范圍襲來，裕人成了最大的受益者。</p><p&

91、gt;　　4.2 選擇合適的轉(zhuǎn)型時機</p><p>　　對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機把握非常重要，那么何時轉(zhuǎn)型好呢？無外乎考慮兩方面因素：自身是否具備能力，外部是否存在有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機。而裕人可以成功地實現(xiàn)手搖橫機向電腦橫機的轉(zhuǎn)型，一方面是外部環(huán)境的變化，為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來機遇；另一方面，則是裕人對自身資源和能力的清晰認識。在綜合了內(nèi)外部環(huán)境的變化，裕人才慎重地做出轉(zhuǎn)型決定。 一般來說，企業(yè)能力是變動的一個重要

92、原因之一。在多年的手搖橫機的經(jīng)營，裕人擁有自己獨特的競爭優(yōu)勢：良好的信譽和品質(zhì)，專業(yè)的服務(wù)，豐富的客戶資源等，也正是基于自身能力的變化的考慮。</p><p>　　戰(zhàn)略就是在市場能力、資本能力有了很大的提升后才出現(xiàn)的一個現(xiàn)象，牽一發(fā)而動全身，帶動的是整個企業(yè)戰(zhàn)略的升級和轉(zhuǎn)型。但問題是如果還不具備這樣的企業(yè)能力，往往就會出現(xiàn)在戰(zhàn)略調(diào)整不到位的情況下，企業(yè)顯得力不從心而使戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)無法完成的局面。在還不具備能力時的

93、好高騖遠與具備能力時的遲疑不前態(tài)度都不可取，判斷企業(yè)是否具備了這樣的能力，既有賴于企業(yè)的直覺，也有賴于企業(yè)家的參謀們（既有內(nèi)部也有外部）全面、系統(tǒng)的資訊收集與分析，兩者的結(jié)合往往能得出較好的戰(zhàn)略判斷。</p><p>　　4.3多方向選擇構(gòu)筑核心競爭力</p><p>　　僅準(zhǔn)確定位業(yè)務(wù)領(lǐng)域和選擇合適的轉(zhuǎn)型時機是不夠的，任何業(yè)務(wù)都存在著競爭，除了要比競爭對手更具優(yōu)勢，還需要多方向選擇構(gòu)筑核

94、心競爭力。在轉(zhuǎn)型中，裕人采取了以下措施，構(gòu)筑了自身的核心競爭力。</p><p>　　4.3.1 技術(shù)創(chuàng)新</p><p>　　同樣是橫機，擁有高新技術(shù)的電腦橫機比手搖橫機多出了數(shù)十倍的利潤，一直就保持很強創(chuàng)新意識的裕人，清晰的明白：在橫機領(lǐng)域，掌握核心技術(shù)才是企業(yè)發(fā)展的根本，也是企業(yè)競爭力高低的關(guān)鍵。</p><p>　　基于準(zhǔn)確的市場定位和產(chǎn)品定位，裕人十分注重

95、對產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新，即使在最初從事手搖橫機階段，他就十分關(guān)注產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢與方向，不斷改進和吸收先進產(chǎn)品技術(shù)并運用到產(chǎn)品中。在技術(shù)研發(fā)過程中，孫平范不僅注重充分發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)團隊的優(yōu)勢，還積極廣泛地利用一切可利用資源進行技術(shù)研發(fā)的整合，在他的努力下，一些國內(nèi)著名的高等院校、科研機構(gòu)也紛紛加入到橫機技術(shù)的開發(fā)中，事實證明，這種由多方資源匯集的技術(shù)團隊形成了有效互補，為下一步裕人進軍全電腦橫機的研制奠定了扎實的基礎(chǔ)。</p&g

96、t;<p>　　裕人，從最初毫無電腦橫機經(jīng)驗，到全球電腦橫機前三強;從簡單的生產(chǎn)線起步，到機電一體化的研發(fā)、制造、生產(chǎn)車間;從單一的區(qū)域性銷售，到覆蓋全球的銷售網(wǎng)絡(luò)的建成，“慈星”一路走來，一路演繹著中國企業(yè)在高科技領(lǐng)域創(chuàng)造的奇跡。</p><p><b>　　4.3.2營銷創(chuàng)新</b></p><p>　　所謂營銷創(chuàng)新就是根據(jù)營銷環(huán)境的變化情況，并結(jié)合

97、企業(yè)自身的資源條件和經(jīng)營實力，尋求營銷要素在某一方面或某一系列的突破或變革的過程。而縱觀寧波民營企業(yè)，很多企業(yè)主并不是很重視營銷環(huán)境，沒有明確的市場營銷計劃，很多情況下只是依據(jù)經(jīng)驗辦事，存在很大的盲目性。而寧波裕人在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中進行了有效地營銷創(chuàng)新，從而在競爭中贏得了主動。</p><p>　?。ㄒ唬┊a(chǎn)品做“減法”：</p><p>　　裕人在從手搖橫機向電腦橫機轉(zhuǎn)型的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)不少問題

98、：</p><p>　?。?）市場對電腦橫機的需求量很大，幾乎原來使用手搖橫機的企業(yè)都希望盡快更換電腦橫機。</p><p>　　（2）國外進口電腦橫機售價昂貴，企業(yè)需要5～6年才能收回整個設(shè)備投資，很多中小企業(yè)主根本無法承受過長的投資回報周期。</p><p>　?。?）高額購買的國外設(shè)備，其中有不少功能使用的頻次很少或是從不使用。</p><

99、p>　　孫平范確信大量中小企業(yè)是未來很長一段時期電腦橫機的主要增長點，而他們渴望獲得的國外電腦橫機因為價格昂貴、功能齊全、投資回收期長等實際情況而讓他們可望不可及。</p><p>　　結(jié)合市場的實際需求，裕人將產(chǎn)品研發(fā)的重點放在了經(jīng)濟型電腦橫機的開發(fā)上，既能顯著提高勞動生產(chǎn)效率，降低勞動力的聘用成本，又能滿足廣大中小企業(yè)主要業(yè)務(wù)訂單的技術(shù)、質(zhì)量要求，能實現(xiàn)絕大多數(shù)功能。同時，裕人主推機型還滿足了客戶2～3

100、年收回設(shè)備投資的心理預(yù)期。</p><p>　?。ǘ┓?wù)做“加法” ：</p><p>　　裕人在市場調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)了一種特殊的現(xiàn)象：無論是國外品牌還是國產(chǎn)品牌，很多設(shè)備使用企業(yè)對他們的服務(wù)都是埋怨頗多，認為服務(wù)不及時、不到位；電腦橫機生產(chǎn)企業(yè)也是滿腹牢騷，總是說毛衫生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)不高，雖然經(jīng)常對他們進行設(shè)備的日常使用及維護培訓(xùn)，但依然不能很好地掌握，不少設(shè)備維修時發(fā)現(xiàn)都是因為操作不

101、當(dāng)造成的。另外就是這些毛衫生產(chǎn)廠家?guī)缀跫壹叶际?4小時開機連軸轉(zhuǎn)，造成設(shè)備全都是超負荷運轉(zhuǎn)，結(jié)果造成廠家的售后服務(wù)每天疲于奔命。 </p><p>　　針對上述情況，首先，裕人在廠區(qū)設(shè)立了電腦培訓(xùn)教室，長期免費培訓(xùn)客戶的技術(shù)人員。在客戶生產(chǎn)旺季來臨前夕，裕人還在全國一些重點市場開設(shè)“流動教室”，配備最好的設(shè)備技師，對客戶進行貼身、近距離的培訓(xùn)、咨詢；其次，孫平范組建了較為龐大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在幾個重點市場配備了近

102、百人的售后服務(wù)隊伍，對客戶進行近距離、全天候貼身服務(wù)。根據(jù)不同規(guī)?？蛻簟⒉煌脑O(shè)備問題嚴(yán)重程度、不同的距離遠近，裕人提出了“8小時內(nèi)解決模式”、“24小時內(nèi)解決模式”、“72小時內(nèi)解決模式”，基本上做到“有求必應(yīng)、每應(yīng)必果”。 </p><p>　　產(chǎn)品附加值低、新產(chǎn)品比例低，是中國許多制造企業(yè)和出口企業(yè)的硬傷。許多企業(yè)建立了新產(chǎn)品開發(fā)中心，反而成為管理的難點，制造了大量的呆滯物料，產(chǎn)品質(zhì)量降低，消耗了大量的管理

103、費用。這種問題的核心是企業(yè)沒有找到研發(fā)方法和創(chuàng)新體系，沒有充分調(diào)動組織資源快速將產(chǎn)品推向市場。在國際一流企業(yè)，新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)成功率已經(jīng)達到了77%，而我國只有13%；國際一流企業(yè)產(chǎn)品導(dǎo)入市場的成功率提高到了65%，而我國只有9%，因此產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新能力往往是眾多企業(yè)所選擇構(gòu)建的業(yè)務(wù)核心競爭力。</p><p>　　4.4 努力營造轉(zhuǎn)型文化</p><p><b>　　借勢<

104、;/b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不但需要把握業(yè)務(wù)時機，也需要把握輿論時機。在金融危機時，橫機行業(yè)蕭條，這對企業(yè)既是一個嚴(yán)峻的考驗也是一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的絕好時機，由于在外部環(huán)境比較惡劣的時候，企業(yè)購機欲望也容易受到節(jié)制，因此裕人采取了借勢轉(zhuǎn)型，如創(chuàng)新支付手段，與銀行等金融機構(gòu)合作，購買”慈星”牌電腦橫機的企業(yè)可以分期付款或免息貸款，在危機實現(xiàn)了創(chuàng)收，便是裕人借勢轉(zhuǎn)型的例證。目前的金融危機影響了國內(nèi)企業(yè)的

105、經(jīng)營環(huán)境，然而有部分先知先覺的企業(yè)就已經(jīng)將本次危機作為一次千載難逢的機會，大刀闊斧地借勢進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。</p><p>　　造勢 2003年，裕人采取造勢的手段開展企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面讓員工了解企業(yè)變革的必要性特別是緊迫性，讓大家參與討論；另一方面，總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)參與組建“團”隊實現(xiàn)手搖橫機向電腦橫機的成功過渡。</p><p>　　創(chuàng)造短期效應(yīng)然后融入企業(yè)文化</p>

106、;<p>　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是激烈的戰(zhàn)略變革，既然是改革就會有人犧牲，如果能夠讓犧牲的人感受到其犧牲不會白費，最終企業(yè)的發(fā)展會給與其補償，那么轉(zhuǎn)型的阻力將大大減少，裕人在轉(zhuǎn)型的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者一方面建立了良好的道德形象，另一方面需要在企業(yè)內(nèi)部建立起了不讓雷鋒吃虧的文化氛圍。這些舉措的施行，很好地避免了因戰(zhàn)略犧轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的負面情緒沖擊整個轉(zhuǎn)型進程。</p><p>　　4.5拓展海外市場，實施國際化戰(zhàn)略<