79.任正非重要講話－《在主航道組織中實現(xiàn)》

1、《在主航道組織中實現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”》（此文是任正非2014年8月19日在華為人力資源工作匯報會上的講話。任正非就華為的人力資源戰(zhàn)略、組織管理方法、人才培養(yǎng)與管理、激勵策略做出了詳細的分析。任正非強調(diào)：組織建設(shè)方面，在主航道組織中實現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，在非主航道組織中去矩陣化或弱矩陣化管理；在人才管理方面，要改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)；在薪酬激勵方面，“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念。任正非的這些觀點，依然保持了他所一直

2、堅持的管理“改良”而非“革命”的企業(yè)治理理念。毛主席曾說：政策和策略是黨的生命。就民企來講，政策和策略是企業(yè)的生命?；镜娜肆Y源政策需要相對穩(wěn)定，但在策略實施上應(yīng)該因地適時進行調(diào)整。要堅持持續(xù)優(yōu)化式的“改良”，而不要推倒重來式的“革命”。這是此篇文章給我們的啟示。）一、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略：堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標的實施。我有一個想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實就是和平

3、崛起。我們逐漸突進無人區(qū)，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個戰(zhàn)略不變化，有可能在這個時代行業(yè)領(lǐng)先，實際就是超越美國。因此戰(zhàn)略目標中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。二、關(guān)于組織：在主航道組織中實現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，一線呼喚炮火，機關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰(zhàn)略貢獻，搶占戰(zhàn)略高地。1、

4、簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標。你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰(zhàn)》，軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”……。班長可能真就是“少將”或“少?！?，因為一個班的火力配置很強（巡航導(dǎo)彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)?！鞍嚅L的戰(zhàn)爭”這個理念應(yīng)該這么來

5、看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提我們認為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造程度，來確定戰(zhàn)略貢獻。比如，根據(jù)銷售收入優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒有做出戰(zhàn)略貢獻，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻，戰(zhàn)略貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標。我們原來的虛擬考核方法很

6、好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個戰(zhàn)略制高地、200多個戰(zhàn)略機會點，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當然，激勵也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤是負值，乘以任何系數(shù)都沒用，因此還是至少要實現(xiàn)薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設(shè)定的戰(zhàn)略目標，有銷售收入浮動的比例。戰(zhàn)略機會點攻入進去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想

7、賣東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當BG和區(qū)域的訴求完全不一致時，由區(qū)域說了算。三、關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)。1、保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標，引入、用好更優(yōu)秀的人才。決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時期，估計就在未來35年

8、。在大數(shù)據(jù)超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎(chǔ)。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進來，就要有蜂子能夠飛進來的空間?，F(xiàn)在遇到一個問題，世界上有很多優(yōu)秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。科學家進來，因為較少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人