聯(lián)想集團erp成功案例分析

1、聯(lián)想集團聯(lián)想集團ERPERP成功案例分析成功案例分析2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend（傳奇）。面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團常務(wù)副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：“ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SA

2、PR3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺”。聯(lián)想項目實施背景介紹：聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不

3、斷前進的動力。另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計算機網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日

4、正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAPR3系統(tǒng)），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。?聯(lián)想項目實施過程回顧：?聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進行循序改進的方式進行。先利用SAPR3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAPR3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進一步的調(diào)整，采用這種螺旋

5、式漸合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。ERP對實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風(fēng)險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。解決方案：樹立宏偉發(fā)展

6、目標(biāo)—進入世界500強；實行“一把手工程”；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。問題2：選擇何種方式實施ERP實施ERP不僅是一個技術(shù)問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶

7、完成系統(tǒng)實施服務(wù)。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。危機一：聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項目來做，項目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，

8、業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，由掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責(zé)；2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系