03 中國移動業(yè)務支撐系統(tǒng)現狀v0.2

1、中國移動通信有限公司NGBOSS業(yè)務和技術環(huán)境分析—— 中國移動業(yè)務支撐系統(tǒng)現狀2006年5月,中國惠普有限公司企業(yè)計算及專業(yè)服務集團,2,文件變更記錄,3,索引,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 ……………………………… 4北京移動 ……………………………………………………………………………………… 20上海移動 ……………………………………………………………………………………… 56江蘇移動

2、 ……………………………………………………………………………………… 74廣東移動 …………………………………………………………………………………… 100湖北移動 …………………………………………………………………………………… 135 吉林移動 …………………………………………………………………………………… 161MISC ………………………………………………………………………………………… 183

3、二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況 ……………………………………… 208調研目標、范圍 …………………………………………………………………………… 209調研成果總結 ……………………………………………………………………………… 213調研成果匯編 ……………………………………………………………………………… 219各省經典案例匯總 ………………………………………………………………………… 293三、集團公

4、司訪談情況 ………………………………………………………… 296訪談目標和方法 …………………………………………………………………………… 297訪談成果總結 ……………………………………………………………………………… 300訪談成果匯編 ……………………………………………………………………………… 302四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析 ……………………………………… 306,4,,一、業(yè)務支撐網架構與功能

5、/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,5,典型省市業(yè)務支撐體系掃描總結 －五年發(fā)展，成就顯著,迅速建立了省級業(yè)務支撐體系和核心團隊支持各省業(yè)務高速

6、發(fā)展逐步獲得業(yè)務部門認可，努力成為業(yè)務部門的業(yè)務支撐顧問超越競爭對手，形成獨特的業(yè)務支撐核心競爭力優(yōu)勢，競爭對手紛紛效仿卻難以迅速趕上。,6,典型省市業(yè)務支撐體系掃描總結 －發(fā)展中的問題必須用發(fā)展的辦法來解決,3個落腳點：組織職能：缺少管理職能和長期規(guī)劃職能，在規(guī)劃職能不到位的情況下，還是作了BOSS BASS ，BOSS NM等規(guī)劃和建設，而且還開展了很多的管理職能的工作。但是，由于機制、組織、資源沒有保障，長期來看，無法滿足

7、公司的對業(yè)務支撐工作的戰(zhàn)略定位。需求：需求管理，缺少需求管理的職能，沒有統(tǒng)一歸口，缺少流程。滿足了需求，適應了企業(yè)高速發(fā)展帶來的需求多變性。由于缺乏規(guī)劃統(tǒng)一， 需求差異大，成本高。集成商： 過度依賴集成商打造業(yè)務支撐系統(tǒng)，由集成商來負責需求規(guī)劃、架構規(guī)劃、系統(tǒng)建設、后期維護。在BOSS內涵和外延比較小時能夠很好的適應。但是業(yè)務支撐網的內涵在不斷擴大，業(yè)務種類、功能極大豐富，集成商已經難以駕馭。需求管理混亂缺少中長期整體規(guī)

8、劃,7,業(yè)務支撐網現狀掃描總體結論,組織和人員計費中心定位為生產單位，總體上缺少管理和規(guī)劃職能。已經組建了一支以“項目建設、業(yè)務操作、系統(tǒng)維護”三大能力為核心的管理和技術團隊，但是缺少明確的技術專家職業(yè)發(fā)展路線相應的人才培養(yǎng)體系，不利于長期發(fā)展。需求管理系統(tǒng)功能和架構功能實現受到本公司的業(yè)務流程、管理體制影響巨大，業(yè)務支撐系統(tǒng)之間功能差異大固化和加劇了省之間運營管理的差異性，導致客戶體驗差異大、全網型業(yè)務難以快速統(tǒng)一實現。各

9、業(yè)務支撐系統(tǒng)技術架構差異大，外部系統(tǒng)邊界、內部子系統(tǒng)劃分、子系統(tǒng)的應用架構均呈現較大的差異性，將阻礙業(yè)務支撐能力的整體演進和提升。省級業(yè)務支撐能力較強，跨省業(yè)務支撐能力較弱。實時性－系統(tǒng)非實時導致欠費。網絡化－孤立，系統(tǒng)分割。開放性、規(guī)范性－差異大、系統(tǒng)劃分不一致、接口不標準。多業(yè)務融合欠缺，單一業(yè)務發(fā)展。業(yè)務支撐網發(fā)展業(yè)務支撐網的演進模式是“需求驅動項目”的模式，而不是“總體規(guī)劃和架構”驅動，項目之間的邊界重疊或邊界空白

10、大大影響業(yè)務支撐系統(tǒng)的外部能力展現和使用者體驗。業(yè)務支撐網的建設和提升過程過度依賴系統(tǒng)集成商，中國移動自身逐漸失去對需求和架構的掌控，業(yè)務支撐網進一步演進的風險逐步提升。業(yè)務規(guī)劃的不確定性，導致業(yè)務支撐網的建設難以實現提前規(guī)劃、提前建設。,8,需要用整體規(guī)劃和需求管理作為紐帶將業(yè)務發(fā)展和業(yè)務支撐有機聯(lián)系起來,,,,,,,整體規(guī)劃需求管理,業(yè)務支撐系統(tǒng)建設,業(yè)務發(fā)展規(guī)劃,9,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務支撐發(fā)展戰(zhàn)略,,,,,,,,,,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)

11、略,業(yè)務支撐網發(fā)展戰(zhàn)略,需求管理項目管理變更管理,業(yè)務系統(tǒng)網整體架構規(guī)劃,創(chuàng)新研發(fā)重點方向,人才培養(yǎng)機制,構建方式：自建還是購買,組織架構,支撐網運營管理流程,業(yè)務支撐能力體系及演進,10,業(yè)務支撐系統(tǒng)建設有待進入良性循環(huán),業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,執(zhí)行舉措運營流程,支撐網系統(tǒng)建設和運營,支撐網總體規(guī)劃,分解落實,提出具體需求,分解落實,提出總體目標和挑戰(zhàn),業(yè)務支撐網演進缺少總體規(guī)劃，直接采用“規(guī)范＋項目”的方式驅動系統(tǒng)建設

12、，導致業(yè)務支撐網中的各個系統(tǒng)之間、支撐網系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間存在系統(tǒng)邊界不清、重復建設、缺少互動、難以集成等問題,總部業(yè)務支撐系統(tǒng)部缺少對各省業(yè)務支撐系統(tǒng)的“規(guī)范?實現”強有力的過程控制，難以控制業(yè)務支撐網系統(tǒng)實現的差異性。,業(yè)務支撐系統(tǒng)建設和運營團隊之間缺少橫向溝通和集中控制，加劇了系統(tǒng)之間整合的難度。實施團隊駐地開發(fā)的模式，更加劇了各省業(yè)務支撐系統(tǒng)能力和架構的差異性。,業(yè)務部門和支撐部門都未有效管理需求：1.缺少需求管理機制和組織

13、2.缺少需求管理框架，包括需求定義（清晰、正確、完整），變更管理（可回溯、可控制），驗收和反饋機制,各省組織架構、戰(zhàn)略執(zhí)行舉措和運營流程差異很大，具體需求差異很大。,總部級的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，比較宏觀，缺少對運營和執(zhí)行的指導性，缺少對各省分解執(zhí)行的強力控制。,各省對業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基于自身市場環(huán)境和運營流程，這個過程缺少總部的指導。,11,業(yè)務支撐網現狀掃描組織架構－關鍵發(fā)現點,北京：業(yè)務運營中心是有生產職能，缺少管理職能和規(guī)劃職能，雖

14、然有一個人負責IT系統(tǒng)的規(guī)劃，缺少權威性，資源嚴重不足，無法真正實現業(yè)務支撐網的中長期規(guī)劃。業(yè)務支撐中心和信息技術中心按照項目進行組織，缺少橫向溝通和統(tǒng)一的需求管理、架構控制，導致系統(tǒng)之間的邊界不清，集成難度加大。上海：信息系統(tǒng)部和計費中心是2個平行組織。信息系統(tǒng)部有管理和規(guī)劃職能，負責整個IT系統(tǒng)架構規(guī)劃和控制，致力于企業(yè)管理系統(tǒng)、業(yè)務支撐系統(tǒng)內部和外部的系統(tǒng)分界清晰和有效集成。但是無法掌控網絡運營支撐系統(tǒng)（OSS）和業(yè)務網系

15、統(tǒng)（IN和MISC）的需求和架構。在專業(yè)管理上不與集團公司業(yè)務支撐系統(tǒng)部銜接。負責本企業(yè)內部的需求跟蹤和管控計費中心只有業(yè)務支撐系統(tǒng)的生產、運維、建設職能，沒有管理和規(guī)劃職能，專業(yè)管理上對應集團公司業(yè)務支撐系統(tǒng)部，按照BOSS規(guī)范等進行建設，但是在架構上服從信息系統(tǒng)部的總體規(guī)劃和設計。江蘇：業(yè)務運營中心是有生產職能，缺少管理職能和規(guī)劃職能，雖然有一個人負責IT系統(tǒng)的規(guī)劃，缺少權威性，資源嚴重不足，無法真正實現業(yè)務支撐網的中長期規(guī)劃

16、。業(yè)務支撐中心和信息技術中心按照項目進行組織，缺少橫向溝通和統(tǒng)一的需求管理、架構控制，導致系統(tǒng)之間的邊界不清，集成難度加大。廣東：沒有統(tǒng)一的IT系統(tǒng)規(guī)劃機構。湖北：BASS系統(tǒng)維護開發(fā)管理相對獨立，與BOSS系統(tǒng)互動不足。缺乏統(tǒng)一規(guī)劃設計部門以及職責。吉林：缺少規(guī)劃職能，對業(yè)務支撐網前瞻性規(guī)劃能力弱。缺少統(tǒng)一需求管理。由不同部門管理不同系統(tǒng)。MISC：卓望公司組織架構是面向全網MISC建設和運營，在統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設

17、實施上，能做到有效的全網資源協(xié)調和全網協(xié)作一致，保證了低成本高效率和快速搶占市場先機。,12,業(yè)務支撐網現狀掃描業(yè)務支撐網概貌－關鍵發(fā)現點（一）,北京：各個專業(yè)子系統(tǒng)各司其職，由EAI進行企業(yè)內部集成。 上海：1、需要解決計費系統(tǒng)的及時性和準確性問題，如何在井噴式的3G數據業(yè)務場景下控制欠費，是業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展的關鍵。需要參考IN-GATEWAY的經驗教訓。2、需要加強對SP的監(jiān)控，3G業(yè)務的發(fā)展必然經歷從不成熟到成熟的演進過程。

18、如何減少過程中的客戶損失和移動公司的損失，降低3G業(yè)務投訴，提高服務形象，是下階段面臨的一大課題。3、需要進一步考慮業(yè)務支撐系統(tǒng)建設與移動總ONE CM規(guī)劃之間的關系，尤其需要重新思考DSMP、CBOSS、集團客戶管理的全局業(yè)務原則和系統(tǒng)架構的問題。4、確定系統(tǒng)邊界：3G業(yè)務網元模糊了業(yè)務支撐網與通訊網的邊界，需要界定業(yè)務網的邊界。5、設計規(guī)劃體制上的兩頭蛇問題：3G業(yè)務的發(fā)展銳化了數據中心和計費中心在新興的邊緣業(yè)務上的系統(tǒng)設計沖

19、突，架構設計的裁判權需要界定。江蘇：按地區(qū)劃分存儲客戶信息。廣東：系統(tǒng)分散、業(yè)務邏輯不集中?？焖贅I(yè)務支撐能力差。,13,業(yè)務支撐網現狀掃描業(yè)務支撐網概貌－關鍵發(fā)現點（二）,湖北：BOSS系統(tǒng)目前主要支撐了業(yè)務受理和計費，對于營銷管理支撐不足對于地市支撐能力不足客戶接觸一致性體驗不足缺乏統(tǒng)一接口管理平臺，系統(tǒng)接口繁多吉林：業(yè)務網網元和支撐網接口越來越多系統(tǒng)全省集中，未下放到地市系統(tǒng)高度緊耦合，營帳、大客戶、集團

20、客戶、渠道等使用同一數據庫MISC：業(yè)務支撐能力僅限于管理和運營控制能力，缺少面向用戶和合作伙伴的服務支撐能力，例如營銷、品牌、集團業(yè)務,14,業(yè)務支撐網現狀掃描主要問題－關鍵發(fā)現點（一）,北京：業(yè)務需求變化過于頻繁對系統(tǒng)穩(wěn)定性帶來極大挑戰(zhàn)支撐網邊界模糊問題（與業(yè)務網、核心網等）COTS產品在本土化應用中靈活性欠缺COTS產品對集成商能力要求較高，系統(tǒng)集成風險提高上海：缺乏對非即開即通流程的支持對不斷發(fā)展的多樣化的業(yè)

21、務無法進行完全配置，導致二次編碼過多，bug也容易出現缺乏面向內容的計費能力出賬流程外掛平臺過多核心業(yè)務實體缺乏統(tǒng)一的數據定義,現有數據結構與eTOM/SID國際電信行業(yè)先進標準相比存在差距客戶，產品資費等缺乏完整統(tǒng)一信息模型,數據處理尚缺乏統(tǒng)一的原則和規(guī)范。系統(tǒng)結構過于緊耦合，不利于獨立部署和擴展。功能定義劃分不清晰，沒有統(tǒng)一的PORTAL界面缺乏規(guī)范的容錯管理江蘇： 需要考慮業(yè)務邏輯的重用，避免系統(tǒng)中存在多處重復的邏

22、輯；業(yè)務邏輯層可以進一步細分為原子邏輯層和過程邏輯層，過程邏輯層通過調用原子邏輯層完成相應的過程邏輯，且過程邏輯層可配置，以滿足業(yè)務邏輯的靈活變更。通過業(yè)務邏輯層的細分也可以進一步分解原業(yè)務邏輯層的壓力，提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性需要考慮批量處理與聯(lián)機處理功能的分離，批量處理容易對系統(tǒng)造成持續(xù)的高壓力 ，嚴重時會影響聯(lián)機交易的處理，可以將這兩種交易實現分離，可以對批量交易進行有效的控制和調節(jié)，以提高系統(tǒng)的健壯性和穩(wěn)定性,15,業(yè)務支撐網現狀掃描

23、主要問題－關鍵發(fā)現點（二）,廣東：系統(tǒng)分散、業(yè)務邏輯不集中快速業(yè)務支撐能力差湖北：營業(yè)、帳務存在兩套資料，相互之間依靠數據庫觸發(fā)器進行同步，很難保證資料的準確帳務系統(tǒng)只有簡單的根據時間判斷生效失效，沒有復雜的資費、產品依賴、互斥等判斷邏輯，所有關系依靠營業(yè)判斷，容易出現問題吉林：由于缺少規(guī)劃職能，企業(yè)級IT系統(tǒng)建設各自為政，造成資源浪費，整合系統(tǒng)難度大缺少統(tǒng)一需求管理、分析職能，對業(yè)務需求分析、理解能力不足，項目開發(fā)周

24、期無法保證地市個性化支撐能力不足，影響地市業(yè)務發(fā)展積極性、對地市營銷和服務支撐能力弱業(yè)務支撐系統(tǒng)架構不合理，無法快速、靈活支撐新業(yè)務開發(fā)MISC：規(guī)劃與執(zhí)行不一致的問題，執(zhí)行過程中會偏離規(guī)劃的思想MISC的建設與市場部、集團客戶部接口脫節(jié)，這些部門的需求下達不順暢,16,業(yè)務支撐網現狀掃描05/06年對業(yè)務支撐網的改造－關鍵發(fā)現點,北京：通過專業(yè)COTS產品的實施，結合端到端業(yè)務流程下的系統(tǒng)分工和整合，接管舊BOSS系統(tǒng)的

25、計費、采集和開通模塊，以及相應的數據和流程，建立面向3G的一體化BOSS系統(tǒng)。上海業(yè)務優(yōu)先（市場驅動）、架構優(yōu)化（管理驅動）江蘇開始集中客戶接觸界面廣東地域集中、開發(fā)商集中、系統(tǒng)集中優(yōu)化需求處理流程加強數據業(yè)務計費支撐，提供3G計費能力，提高計費實時性，降低計費差錯加強客戶需求識別能力，實施精細營銷，將精細化營銷的工作落實到系統(tǒng)加強經營分析應用推廣湖北：各系統(tǒng)獨立發(fā)展，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃部署策略系統(tǒng)間數據割裂，數據

26、共享不足，互動能力不足吉林：項目建設按照集團公司要求開展，同時每年進行擴容以滿足用戶、業(yè)務發(fā)展需求。MISC：系統(tǒng)建設應該分階段實施，每個階段的目標和重點都不同，逐步向成熟優(yōu)化的系統(tǒng)靠攏。,17,業(yè)務支撐網現狀掃描關鍵集成商狀況－關鍵發(fā)現點,北京：多個COTS產品對集成商要求很高上海：移動主導規(guī)劃和測試的動作，包括需求分析，架構設計，甚至表結構設計江蘇：移動統(tǒng)一管理需求，在需求細化過程中，引入集成商廣東：集成商規(guī)

27、模小，技術水平差，不能成為戰(zhàn)略合作伙伴過分注重自身發(fā)展規(guī)劃：承諾不能及時兌現湖北：集成商的行業(yè)資源積累速度難以滿足行業(yè)市場擴張需求，各省系統(tǒng)個性化業(yè)務需求不統(tǒng)一的情況下，存在資源競爭同一廠商的系統(tǒng)版本不統(tǒng)一，難以實現資源共享吉林：業(yè)務支撐系統(tǒng)需求頻繁，集成商忙于滿足需求，無提高、發(fā)展能力總部人員長期出差、待遇一般，造成核心人員流動，本地人員感覺工作不穩(wěn)定，發(fā)展前景不明朗，流動性高。MISC：卓望公司實現了中國移動在數據

28、業(yè)務領域的集成能力，使移動在把握核心技術的同時也掌握了價值鏈上的主動權。集中統(tǒng)一建設對承擔統(tǒng)一建設者的能力要求很高,18,業(yè)務支撐網現狀掃描新業(yè)務開發(fā)流程－關鍵發(fā)現點,北京：前期需求變化過于頻繁導致周期延長上海：只記錄需求確認后相應的開發(fā)時間，與需求要求上線時間，實際完成時間，沒有相應的需求提出單位初次提出需求并協(xié)商的時間記錄。沒有記錄相應的需求的撤消比例等。江蘇：內部文件進行需求控制廣東：前期需求變化過于頻繁導致周期

29、延長湖北：目前數據業(yè)務應用開發(fā)和傳統(tǒng)語音業(yè)務開發(fā)管理歸屬不同部門缺乏企業(yè)高度統(tǒng)一的需求管理部門和系統(tǒng)架構規(guī)劃設計部門需求開發(fā)環(huán)節(jié)對廠商的依賴性較大吉林：業(yè)務部門提出需求到規(guī)范后的需求正式提交項目開發(fā)管理平臺，這段期間工作無法有效管理。部分項目集成商需要總部統(tǒng)一開發(fā)、本地測試，影響項目開發(fā)進度。項目開發(fā)管理平臺和測試平臺無接口，未能有效互動，對集成商提交產品測試情況無直接體現。MISC：CCB角色能有效控制需求變更和優(yōu)

30、先級。集團和省公司在向卓望提需求前缺少協(xié)調溝通的流程。,19,業(yè)務支撐網現狀掃描關鍵集成商狀況情況匯總,20,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)

31、務支撐現狀問題分析,,目錄,21,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題

32、05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,22,BMCC業(yè)務支撐網現狀掃描組織架構,關鍵發(fā)現業(yè)務運營中心是有生產職能，缺少管理職能和規(guī)劃職能，雖然有一個人負責IT系統(tǒng)的規(guī)劃，缺少權威性，資源嚴重不足，無法真正實現業(yè)務支撐網的中長期規(guī)劃。業(yè)務支撐中心和信息技術中心按照項目進行組織，缺少橫向溝通和統(tǒng)一的需求管理、架構控制，導致系統(tǒng)之間的邊界不清，集成難度加大。,業(yè)務運營中心,業(yè)務支撐中心,信息技術中心,

33、業(yè)務運行中心,系統(tǒng)維護中心,綜合部,帳務組,報表組,熱線組,BOSS應用維護,BOSS,CRM,BI,OA組,網絡組,主機組,綜合事務組,流程質量控制小組,ITNMS 項目組,USD 項目組,MIS 項目組,KM 項目組,EPM 項目組,23,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動

34、 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,24,BMCC省業(yè)務支撐網現狀掃描業(yè)務支撐網概貌,關鍵發(fā)現各個專業(yè)子系

35、統(tǒng)各司其職，由EAI進行企業(yè)內部集成。,25,BMCC省業(yè)務支撐網現狀掃描業(yè)務支撐網概貌,后臺支撐系統(tǒng),網絡服務接口層,26,業(yè)務支撐網內部分工界面的工作原則,工作原則：從北京移動未來業(yè)務支撐系統(tǒng)的整體發(fā)展出發(fā)專業(yè)化分工合作的原則，明確每個系統(tǒng)的專業(yè)化定位，充分發(fā)揮專業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)勢和北京移動特定業(yè)務環(huán)境結合，特別是數據、功能和業(yè)務流程的緊耦合和松耦合關系適當結合所應用的COTS軟件的功能和能力分工界面定義中應回答：數據分工

36、功能分工端到端流程的驗證初步的接口方式,CRM、BOSS3、CMOD、ODS、綜合結算和BOSS網管，上述六個系統(tǒng)在BOSS三期上線時，將共同和完整的覆蓋現有BOSS的數據和功能，以及BOSS1.5規(guī)范的要求，形成對北京移動業(yè)務流程的端到端支撐。,27,業(yè)務支撐網內部分工界面的工作方法,28,北京移動業(yè)務支撐網組成和系統(tǒng)定位,29,數據分布和集成的總體原則,OCRM,融合計費帳務,統(tǒng)一采集平臺,統(tǒng)一開通平臺,CMOD,ODS,

37、BOSS網管,綜合結算,,,每類業(yè)務數據實體有且僅有一個所有者（Owner），零個或多個消費者（Consumer）； 對數據的維護必須通過所有者進行，消費者對數據只有只讀功能；如果消費者需要對數據進行維護，必須調用所有者的數據維護服務 必須明確Data Placement和Common Data Model。,有哪些數據實體需要分布，有哪些系統(tǒng)需要參與分布,30,北京移動關鍵數據實體分布規(guī)劃,31,CRM－BOSS3分工原則1

38、：CRM3負責統(tǒng)一的客戶服務接入功能，BOSS3提供統(tǒng)一帳務接口服務,CRM作為北京移動面向客戶的統(tǒng)一接入渠道，前臺營業(yè)、1860客服、IVR接入、短信接入、網站等多種接入方式都需通過統(tǒng)一的CRM接口訪問Billing系統(tǒng)的服務，因此：現有BOSS的短信網關受理功能（12580、1866）將逐步遷移到CRM系統(tǒng)中現有BOSS和IVR、網站接口將取消，將統(tǒng)一到CRM接口充值和銀行作為受理渠道完成的業(yè)務受理，將通過充值/銀行網關上發(fā)到

39、CRM完成相應的業(yè)務受理，如彩鈴充值卡，通過銀行申請“預存600，返360”業(yè)務。CRM作為面向客戶和市場營銷部門的統(tǒng)一客服接入界面，將涵蓋現有BOSS的所有前臺界面，特別是對于繳費和帳務管理的前臺功能，將由CRM提供前臺功能，后臺BOSS通過相關接口提供繳費等后臺相關的數據訪問服務。有關前臺繳帳單、發(fā)票和日終統(tǒng)計的分工原則：前臺繳費，CRM負責所有的前臺界面，調用BOSS的帳單查詢、帳單繳費服務接口，Billing生成發(fā)票數據

40、，提供給CRM打印所有的發(fā)票數據由Billing管理，Billing負責發(fā)票數據的生成，提供前臺打印日終費用廳臺統(tǒng)計時，CRM提交統(tǒng)計條件，Billing系統(tǒng)根據統(tǒng)計條件從發(fā)票數據中生成日終統(tǒng)計數據，提供給CRM打印日終統(tǒng)計報表；一次性費用計算的分工原則CRM負責前臺一次性費用的計算，在成功提交后，向Billing提交一次性繳費數據，由Billing生成發(fā)票數據給CRM，CRM完成發(fā)票打??；,32,CRM－BOSS3分工原則2：

41、業(yè)務受理流程的分工,CRM負責管理客戶關系管理，是三戶數據和三戶狀態(tài)屬性的master系統(tǒng)，因此所有與客戶數據、三戶關系和三戶狀態(tài)的變更請求都應由CRM發(fā)起。CRM是訂購關系（客戶訂購BMCC產品）的master系統(tǒng) ，所有的產品訂購由CRM發(fā)起。業(yè)務受理流程的分工原則：CRM負責完整的業(yè)務受理邏輯，如產品互斥規(guī)則、受理條件的判斷，然后將提交的訂單分別、先后發(fā)送給Provisioning系統(tǒng)和Billing系統(tǒng)； 某些受理條件需

42、要依據Billing系統(tǒng)數據進行判斷的，則Billing開放相應的數據查詢接口，如積分查詢和繳費狀態(tài)查詢； CRM系統(tǒng)負責保證業(yè)務受理交易的交易一致性，如果其中一個系統(tǒng)回退，則CRM有責任通知其他系統(tǒng)對相關交易進行回退?？蛻魠f(xié)議管理：由CRM進行客戶協(xié)議的統(tǒng)一管理，對于協(xié)議到期的自動協(xié)議終止，和因欠費停機/申停而造成的協(xié)議終止，由CRM統(tǒng)一觸發(fā)，向Billing或開通系統(tǒng)發(fā)送協(xié)議終止訂單 CRM-Billing間的產品生效管理:

43、CRM在客戶申請時向Billing系統(tǒng)發(fā)送訂單，訂單中包括產品生效日期和失效日期，對非立即生效的產品定購情況，Billing系統(tǒng)將根據生效日期，在將來的某時刻自動觸發(fā)“產品生效”和“產品失效”；,33,CRM－BOSS3分工原則3：產品映射規(guī)則,CRM、Billing間的產品映射基本原則：CRM和Billing間各自維護自己的產品結構，在EAI平臺上根據產品映射表完成CRM到Billing系統(tǒng)的產品映射，并生成產品定購訂單。在產品

44、定義時，CRM和Billing各自對自己產品目錄進行更新，并同時更新EAI上的產品映射表。CRM和Billing間不進行自動產品數據同步。產品映射樣例：,34,CRM、Billing和開通系統(tǒng)間的關系所有的開通訂單都將從CRM到開通系統(tǒng)，Billing系統(tǒng)沒有和開通系統(tǒng)間的直接開通接口;Billing系統(tǒng)因欠費、充值、繳費產生的開通操作，都由Billing向CRM發(fā)起請求，由CRM向開通系統(tǒng)發(fā)送開通操作；CRM和開通系統(tǒng)間的

45、分工原則：CRM受理客戶訂單（BWO），負責根據產品間關系和客戶的定購關系進行開通服務的關聯(lián)性判斷，將一個客戶訂單中分解為多個面向開通的服務訂單（PO），并和客戶訂單打包發(fā)給開通系統(tǒng)；開通系統(tǒng)負責服務訂單到網元的工單分解，到網元進行開通；同時開通系統(tǒng)負責對客戶訂單的交易完整性，如果其中任何一個服務訂單失敗，開通系統(tǒng)將負責統(tǒng)一回退。CRM需確保開通服務訂單在一個客戶訂單中是沒有重復；CRM-開通系統(tǒng)間的產品生效管理:對于開通訂

46、單，CRM系統(tǒng)在生效時向開通發(fā)送訂單，開通系統(tǒng)不緩存滯后生效的訂單（如下月生效）；如果開通和Billing分別生效，由CRM統(tǒng)一在生效日期分別到開通和Billing系統(tǒng)進行開通，以確保交易一致性，避免開通系統(tǒng)開通失敗，但向客戶收費的情況。,CRM－BOSS3分工原則4：和開通系統(tǒng)簡單的分工,35,停開機管理原則：CRM作為停開機狀態(tài)的統(tǒng)一管理者，完成統(tǒng)一的開機邏輯判斷、向開通系統(tǒng)發(fā)送停開機指令、和向相關系統(tǒng)發(fā)布停開機狀態(tài)；Bill

47、ing系統(tǒng)產生的任何停開機請求，需向CRM進行申請，到CRM發(fā)布的最新停開機狀態(tài)后，才可進行后續(xù)業(yè)務處理；人工催繳（目前話費管理中心的功能）的分工人工催繳屬于前臺CRM功能，Billing系統(tǒng)生成人工催繳報告給CRM系統(tǒng)對于普通黑名單管理的分工原則：CRM是黑名單數據的Master，并根據黑名單數據進行前臺業(yè)務受理條件的判斷；后臺BOSS在客戶欠費達到銷戶條件后，通知CRM進行觸發(fā)進行欠費銷戶處理，CRM負責生成欠費黑名單

48、；欠費銷戶的客戶繳清欠費后，后臺BOSS通知CRM進行欠費黑名單解除操作；對于“催U黑名單”、“擔保人黑名單”由于完全是因為前臺業(yè)務辦理條件審核發(fā)現問題進行的黑名單處理，應由CRM負責管理。,CRM－BOSS3分工原則5：停開機管理、催繳和黑名單,36,CRM－BOSS3分工原則6：和業(yè)務平臺間的接口分工原則,37,短信通知分工原則： CRM負責和產品受理、客戶服務、產品促銷相關的短信發(fā)送；同時CRM作為集成的受理渠道負責所有的短

49、信業(yè)務受理、短信查詢服務的接入BOSS三期負責和用戶帳戶相關短信發(fā)送，如帳戶余額變更、繳費提醒、欠費停機提醒、充值提醒等。智能網網關(INGW)的接口分工BOSS三期負責完成720萬神州行的非實時業(yè)務批價，并將扣費文件送智能網網關。CRM負責和智能網網關間的反向狀態(tài)同步接口，同步720萬神州行用戶狀態(tài)，并發(fā)布給相關業(yè)務平臺，包括神州行激活狀態(tài)、有效期和保留期間的狀態(tài)轉換、冷凍期等；開通平臺負責到智能網網關的開通接口，即所有7

50、20萬神州行的業(yè)務受理和開通，將通過CRM?開通平臺?智能網。彩鈴卡將作為一種彩鈴優(yōu)惠定購關系，由CRM負責管理其產品有效期，并通知BOSS三期，BOSS三期負責根據彩鈴優(yōu)惠產品進行計費。,CRM－BOSS3分工原則7：外部接口分工,38,從現有BOSS的功能被全覆蓋視角，驗證CRM、新BOSS的分工規(guī)劃,39,CRM-BOSS和CMOD系統(tǒng)間的分工原則,CMOD系統(tǒng)定位：提供對所有渠道的詳單和帳單查詢：渠道包括：CRM前臺、網

51、站、1860查詢帳單、1861短信查詢帳單查詢內容：到前一日的詳單和費用累計查詢，帳單查詢，但不包括實時詳單和實時費用查詢。負責帳單的個性化展現、格式化、帳單打印和郵寄數據提供功能。BOSS三期系統(tǒng)：提供批價后詳單提供出帳后的用戶級消費賬單，包括優(yōu)惠前費用和優(yōu)惠費用提供出帳后的帳戶級的帳單數據。負責重批價后、調賬后的詳單、賬單數據提供積分數據。CRM系統(tǒng)：負責提供客戶信息、帳戶信息和帳單個性化信息給CMOD,40

52、,BOSS3和BI系統(tǒng)間的分工原則,BI系統(tǒng)：負責除日終費用統(tǒng)計外的所有統(tǒng)計報表功能。負責數據格式轉換。負責和MIS系統(tǒng)的數據接口。BOSS三期系統(tǒng)：根據BI的接口要求，按時提供足夠粒度的原始數據。BOSS三期系統(tǒng)負責提供的數據包括：原始話單、詳單、帳單、繳費數據、欠費數據和積分數據。負責日終費用統(tǒng)計CRM系統(tǒng)：客戶信息由CRM系統(tǒng)提供，包括客戶、用戶、帳戶、定購關系數據、客戶交互歷史。,41,BOSS3和結算系統(tǒng)

53、間的分工原則,BOSS三期：BOSS3采集系統(tǒng)，負責面向網元的統(tǒng)一采集，將結算原始話單送結算系統(tǒng)。BOSS3計費系統(tǒng)定位是面向本地用戶的計費和帳務處理的系統(tǒng)，滿足本地市場的靈活計費需求。BOSS負責：北京移動本地客戶的計費和帳務處理，包括國內/國際漫游出訪計費、北京移動客戶的SP業(yè)務計費和帳務。綜合結算系統(tǒng)：綜合結算系統(tǒng)的定位：是面向其他運營商、合作伙伴、集團和其他省公司的綜合結算系統(tǒng)，應包括靈活的結算預處理、結算批價和結算

54、出帳和對帳功能；滿足各種合作伙伴的結算需求、實時結算需求。綜合結算系統(tǒng)負責：網間結算的批價和對帳漫游來訪用戶的批價和對帳和集團公司間的漫游對帳接口SP的業(yè)務結算和對帳,42,,全國結算中心,,BOSS3和結算系統(tǒng)間的分工－漫游結算的流程分工,Mediation,Billing,綜合結算,BOSS三期,漫游結算,網間結算,漫游上傳模塊,1.漫游下傳數據流程,2.漫游上傳數據流程,43,BOSS三期的應用架構圖,44,BOSS三期

55、的外部接口電路圖(1),45,BOSS三期的外部接口電路圖(2),46,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務

56、支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,47,BMCC業(yè)務支撐網現狀掃描業(yè)務支撐網存在的主要問題,業(yè)務需求變化過于頻繁對系統(tǒng)穩(wěn)定性帶來極大挑戰(zhàn)支撐網邊界模糊問題（與業(yè)務網、核心網等）COTS產品在本土化應用中靈活性欠缺COTS產品對集成商能力要求較高，系統(tǒng)集成風險提高,48,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動

57、 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,49,BMCC業(yè)務支撐網現狀掃描05/06

58、年對業(yè)務支撐網的改造,04年啟動了BOSS系統(tǒng)速贏方案，對影響北京移動BOSS系統(tǒng)的穩(wěn)定性、性能、擴展性等各方面的問題進行全面分析，05年根據速贏方案建議進行有效整改。04年CRM系統(tǒng)一期上線，其中整合了客服應用和網站自助部分；05年二期功能上線，包括現有BOSS前臺營業(yè)廳功能，電子渠道建設、大客戶推廣、代銷商管理等。梳理了促銷活動管理、銷售活動管理、客戶服務管理這三個關鍵業(yè)務流程并進行有效推廣。06年進行CRM3期建設。05年開始

59、啟動BOSS3期建設項目，從可擴展性、管理維護、性能、穩(wěn)定性等方面解決舊BOSS系統(tǒng)的問題，在前瞻和統(tǒng)一的業(yè)務支撐網規(guī)劃原則指導下，建立面向3G的一體化BOSS系統(tǒng)。,關鍵發(fā)現通過專業(yè)COTS產品的實施，結合端到端業(yè)務流程下的系統(tǒng)分工和整合，接管舊BOSS系統(tǒng)的計費、采集和開通模塊，以及相應的數據和流程，建立面向3G的一體化BOSS系統(tǒng)。,50,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （

60、二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,51,BMCC業(yè)務支撐網現狀掃描關鍵集成商狀況,

61、HP :50多人需求管理：BMCC提出需求，HP分析需求，一部分自己配置，一部分給廠商配置，然后連調測試，BMCC負責UAT測試，最后上線。評價：建議加強集成能力開發(fā)方式：駐地成效：一般困境：人員集成能力亞信：45人（其中8人外聘）需求管理：BMCC提出需求，亞信分析需求，安排自己配置、接口開發(fā)、聯(lián)調測試，BMCC參與UAT測試，最后上線開發(fā)方式：駐地成效：一般困境：財務和人員上均存在較大壓力，目前逐步緩解。,關鍵

62、發(fā)現多個COTS產品對集成商要求很高,52,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在

63、的主要問題05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,53,BMCC業(yè)務支撐網現狀掃描新業(yè)務開發(fā)流程,54,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團

64、公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題05/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,55,北京移動業(yè)務支撐網現狀掃描關鍵發(fā)現匯總,業(yè)務運營中心是有生產職能，缺少管理職能和規(guī)劃職能，雖然有一個人負責IT系統(tǒng)的規(guī)劃，缺少權威性，資源嚴重不足，無法真正實現業(yè)務支撐網的中長期規(guī)劃。業(yè)務支撐中心和信息技術中心按照項目進行組織，缺少橫向溝通和統(tǒng)一的

65、需求管理、架構控制，導致系統(tǒng)之間的邊界不清，集成難度加大。各個專業(yè)子系統(tǒng)各司其職，由EAI進行企業(yè)內部集成。業(yè)務需求變化過于頻繁對系統(tǒng)穩(wěn)定性帶來極大挑戰(zhàn)。支撐網邊界模糊問題（與業(yè)務網、核心網等）。COTS產品在本土化應用中靈活性欠缺。COTS產品對集成商能力要求較高，系統(tǒng)集成風險提高。通過專業(yè)COTS產品的實施，結合端到端業(yè)務流程下的系統(tǒng)分工和整合，接管舊BOSS系統(tǒng)的計費、采集和開通模塊，以及相應的數據和流程，建立面向3G

66、的一體化BOSS系統(tǒng)。COTS軟件的集成對集成商提出了更高的要求。前期需求變化過于頻繁導致周期延長。,56,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務

67、支撐現狀問題分析,,目錄,57,,一、業(yè)務支撐網架構與功能/業(yè)務組織架構現狀 （一）北京移動 （二）上海移動 （三）江蘇移動 （四）廣東移動 （五）湖北移動 （六）吉林移動 （七）MISC二、四省一市業(yè)務支撐網現狀調研情況三、集團公司訪談情況四、中國移動業(yè)務支撐現狀問題分析,,目錄,組織架構業(yè)務支撐網概貌業(yè)務支撐網存在的主要問題0

68、5/06年對業(yè)務支撐網的改造關鍵集成商狀況新業(yè)務開發(fā)流程關鍵發(fā)現,58,上海市業(yè)務支撐網現狀掃描組織架構,信息系統(tǒng)部,系統(tǒng)架構部,應用管理部,運行管理部,整個IT系統(tǒng)架構規(guī)劃設計,新業(yè)務管理、需求跟蹤管控,IT系統(tǒng)運維質量監(jiān)控、投訴分析,計費中心,服務支撐部,應用開發(fā)部,運行維護部,系統(tǒng)報障處理,新業(yè)務、新項目開發(fā),系統(tǒng)運維處理,帳務處理部,帳務催欠、帳務調整,集團公司業(yè)務支撐系統(tǒng)部,專業(yè)管理,關鍵發(fā)現信息系統(tǒng)部和計費中

69、心是2個平行組織信息系統(tǒng)部有管理和規(guī)劃職能，負責整個IT系統(tǒng)架構規(guī)劃和控制，致力于企業(yè)管理系統(tǒng)、業(yè)務支撐系統(tǒng)內部和外部的系統(tǒng)分界清晰和有效集成。但是無法掌控網絡運營支撐系統(tǒng)（OSS）和業(yè)務網系統(tǒng)（IN和MISC）的需求和架構。在專業(yè)管理上不與集團公司業(yè)務支撐系統(tǒng)部銜接。負責本企業(yè)內部的需求跟蹤和管控計費中心只有業(yè)務支撐系統(tǒng)的生產、運維、建設職能，沒有管理和規(guī)劃職能，專業(yè)管理上對應集團公司業(yè)務支撐系統(tǒng)部，按照BOSS規(guī)范等進行建設，但