職位說明書編制培訓(xùn)稿

1、工作分析與職位說明書編制,主講：熊通明 高級顧問師2024年4月1日,簡 介,熊通明先生，現(xiàn)任自在基業(yè)管理咨詢有限公司高級顧問師；長期從事組織管控模式、業(yè)務(wù)流程再造、人力資源規(guī)劃、工作分析、績效考核與績效管理、職位評價、薪酬激勵、職業(yè)生涯設(shè)計以及行業(yè)命題與事業(yè)理論研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化等領(lǐng)域的研究與咨詢工作；曾就職于某韓資企業(yè)集團、北京德威樂普企業(yè)管理顧問有限公司、國經(jīng)協(xié)經(jīng)濟研究院；在北京德威特電力系統(tǒng)自動化有限公司、北京博

2、電新力電力系統(tǒng)儀器有限公司、中國航天科工集團35研究所、中遠集團幸福大廈、北辰集團置地公司、中國新型建材集團公司、北京新型建材集團公司、中遠集團中遠物流公司、中國航天科技集團510研究所、中國稅務(wù)總局稅務(wù)報社、廣安門醫(yī)院、首都機場集團公司等多家企業(yè)的管理咨詢項目中歷任分析師、顧問師、高級顧問師。,說 明,工作分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)平臺，職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。本次培訓(xùn)將系統(tǒng)講解工作分析的方法以及如何編寫

3、職位說明書，使企業(yè)管理者和人力資源管理者初步掌握該項技能，提高企業(yè)人力資源管理的水平。,目 錄,第一部分 理解工作分析與職位說明書,第二部分 工作分析的程序與方法,第三部分 職位說明書的編制,1、什么是工作？,組織最基本的活動單元相對獨立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ)人進入組織的中介,2、什么是工作分析？,定義：在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作

4、方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動：日常例行的管理活動；維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動；工作分析屬于第二類管理活動,3－1、什么是職位？,職位是指企業(yè)賦予每個員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合 ；職位是

5、以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；當(dāng)沒有合適的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；,3－2、什么是職位？,同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔(dān)任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設(shè)置、權(quán)責(zé)也將發(fā)

6、生變化。由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔(dān)，有的職位需要由多個人來承擔(dān)。職位說明書的對象是職位，擔(dān)任同一職位，但在工作內(nèi)容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。,4、什么是職位說明書？,職位說明書界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事/有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學(xué)地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評

7、價開發(fā)工作的人的能力和績效 職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等,5、工作分析與職位說明書的關(guān)系,,工作分析在人力資源管理中的地位,工作分析 職位說明書,職責(zé)權(quán)限,任職資格,授權(quán)體系,協(xié)作關(guān)系,工作流程,工作條件,角色定位,績效指標(biāo),,,,,,,,,,,職位評價,績效管理

8、,薪酬激勵,人力規(guī)劃,員工培訓(xùn),招聘錄用,職涯規(guī)劃,公平管理,工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ),1、工作分析與人力資源規(guī)劃,解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的關(guān)系需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的問題，但如何進行人力資源

9、規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。,2、工作分析與人員的甄選、錄用,解決進入組織中人員質(zhì)量的問題，工作分析的信息可以提供：工作執(zhí)行人員的任職資格求職者的信息提取內(nèi)容考試、面試及心理測驗的內(nèi)容設(shè)計人員錄用效度的檢驗求職咨詢個人職業(yè)發(fā)展展望人員的甄選

10、/錄用解決的是進入組織中人員的質(zhì)量問題，這將直接關(guān)系到組織未來的發(fā)展?jié)摿?。但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員所應(yīng)具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等）進行有效的設(shè)計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格,3、工作分析與培訓(xùn)開發(fā),進行培訓(xùn)必要性分析；確定培訓(xùn)方針

11、和政策；確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法；培訓(xùn)師與受訓(xùn)人選擇；培訓(xùn)效果評估；培訓(xùn)工作的改善與發(fā)展等。員工的培訓(xùn)與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質(zhì)與職位相互匹配的問題。但到底應(yīng)該培訓(xùn)開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上MBA或請專家、講師來講課就是培訓(xùn)與開發(fā)？上MBA也要有個選擇，到底哪些職位需要MBA的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的

12、培訓(xùn)很難回答以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質(zhì)進行培訓(xùn)與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力,4、工作分析與職位評價,工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據(jù)工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準(zhǔn)確。職位評價是對組織內(nèi)所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎(chǔ)。但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個職位

13、的價值比那個職位價值大，而必須從工作內(nèi)容本身出發(fā)，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準(zhǔn)確,5、工作分析與薪酬管理,工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎(chǔ)確定薪酬體系確定薪酬水平確定獎勵制度進行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質(zhì)不同，其

14、激勵手段是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質(zhì)顯然離不開職位說明書,6、工作分析與績效管理,確定員工績效完成情況（明確任務(wù)）對員工進行績效改進指導(dǎo)指導(dǎo)員工進行在職培訓(xùn)（執(zhí)行指導(dǎo)）進行職業(yè)生涯指導(dǎo)等績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標(biāo)。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)確定的是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績

15、效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)呢？我們同樣離不開對工作的深入理解,7、工作分析與職涯規(guī)劃,工作分析提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道職業(yè)生涯規(guī)劃針對員工個人的發(fā)展方向和工作興趣，為員工提供了職業(yè)發(fā)展的通道。工作說明書提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)也提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡。員工可以根據(jù)自身發(fā)

16、展目標(biāo)，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道,8、工作分析與公平管理,公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準(zhǔn)確性避免用人方面的不正之風(fēng)；克服晉升、考核、培訓(xùn)、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；有效地進行合同管理；客觀、公正地處理勞動關(guān)系和解決勞動糾紛與爭議等；工作的可比價值；晉升與流動路線等。,目 錄,第一部分 理解工作分析與職位說明書,第二部分 工作分析的程序與方法,第三部分

17、 職位說明書的編制,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部門職責(zé),職位設(shè)置,公司戰(zhàn)略,部門職能定位,,,,職位說明書,,公司運作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置、各職位職責(zé)及任職資格）,梳理公司核心流程問題總結(jié)公司戰(zhàn)略了解各部門職能的重新定位,各部門職責(zé)的重新描述各部門反饋、交流、確認(rèn),各部門職位規(guī)劃職位名稱規(guī)范各部門反饋、交流、確認(rèn),編制各職位說明書各部門反饋

18、、交流、確認(rèn),1－1、信息收集的內(nèi)容,請熟悉公司運作的2到3位人員介紹公司主要流程（核心業(yè)務(wù)流程和主要的支持流程）和各部門定位、職能收集現(xiàn)有各部門的資料，包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置及人員編制、各職位職責(zé)及任職資格等基本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時

19、間、工作環(huán)境的舒適程度等任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、能力要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。,1－2、信息收集的來源,工作執(zhí)行者；組織的各種文字資料；監(jiān)督管理者、培訓(xùn)部門；下屬、顧客和用戶；工作分析專家、獨立的第三者等,1－3－1、信息收集的常用方法,觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者在對主要由身體活動構(gòu)成的工作進行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會計所做的工作；主要研究工作的外顯特征，如工作

20、負荷、工作環(huán)境、工作關(guān)系等方面；也可以用來證實其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情況；,1－3－2、信息收集的常用方法,三種訪談法對每個雇員進行個人訪談；對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談；對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談；訪談法特別適用對文字理解有困難的人；能夠及時控制和引導(dǎo)；可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；可以當(dāng)場評價信息質(zhì)量，決定取舍；適合提取工作的內(nèi)部信息，如任

21、職資格、培訓(xùn)需求、責(zé)任和權(quán)利等。,1－3－3、信息收集的常用方法,訪談法的典型提問方式：你所做的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要職責(zé)工作是什么？你用如何做的呢？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？做這項工作所需要的教育程度、工作經(jīng)歷、技能時怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？你都參與些什么活動？你的責(zé)任是什么？你工作績效的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣的？工作對安全和

22、健康的影響如何？案例：某公司訪談問卷,1－3－3、信息收集的常用方法,問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設(shè)計問卷并進行測量例：（管理類）1、工作中的決策程度2、與人交往3、在教育、經(jīng)驗和性格方面需求4、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的溝通技能7、特殊的資格，列出履行職責(zé)需要的清單8、制定決策內(nèi)容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回顧你決策的程度9、什么是

23、最重要的職責(zé)10、監(jiān)督什么職位和監(jiān)督多少職位11、監(jiān)督的多樣化和復(fù)雜化程度12、工作執(zhí)行的描述，包括依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)政策、方法、程序、原理、創(chuàng)造性思維、慣例等13、判斷，包括確定目標(biāo)、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性14、決策，包括理由、決定等,1－3－4、信息收集的常用方法,15、困難和復(fù)雜程度16、正確和失誤的影響類型17、準(zhǔn)確，運用技術(shù)的準(zhǔn)確性：技術(shù)的類型、需求程度、典型問題、正規(guī)的程序、預(yù)防失誤18、錯誤的

24、影響，錯誤的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的成本、錯誤的影響范圍19、對外工作關(guān)系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式（電話）、影響人的技能和老練、占工作的比例20、內(nèi)部工作關(guān)系案例：某公司職位調(diào)查問卷,1－3－5、信息收集的常用方法,例：工作問卷的設(shè)計（一般）1、如果你是工作是非整日的、季節(jié)的或臨時的，請解釋；2、描述學(xué)會和執(zhí)行你的工作需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗的種類和數(shù)量。如果是特殊的訓(xùn)練、技能或經(jīng)驗，請記在下面；3、教育需

25、求程度；4、多長時間的工作經(jīng)驗才能象你一樣滿足職務(wù)的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、應(yīng)該如何做和為什么這樣做；7、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中/注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、這個工作、持續(xù)注視；8、設(shè)備和根據(jù)的責(zé)任，包括資金、維護或防止設(shè)備、根據(jù)損壞和丟失；9、對材料和產(chǎn)品的責(zé)任，包括在防止資金、材料、產(chǎn)品損壞、浪費過程的控制、監(jiān)督、等；10、對他人的安全，包括維護他人安全環(huán)境方面；

26、11、工作環(huán)境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等；12、外出時間，每周、月和年的比例；,1－3－6、信息收集的常用方法,工作日志法：,1－3－7、信息收集的常用方法,任務(wù)清單法： 例：總經(jīng)理辦公室1、總結(jié)總經(jīng)理辦公室的工作2、將業(yè)務(wù)動向中對公司其他部門有重大關(guān)系者向上級管理機構(gòu)報告3、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門的活動4、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門與其他部門的活動5、在諸如企業(yè)服務(wù)等問題上，與專家、技術(shù)顧問以及外界組

27、織進行商談6、代表公司參加委員會、專門小組會議,2、公司戰(zhàn)略,3、部門職能定位,部門職能就是考慮部門所要發(fā)揮的作用以及所扮演的角色部門職能定位常常會因為各種原因進行調(diào)整職能調(diào)整直接影響到業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)以及職位說明書,3－1、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見,建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門——投資發(fā)展部這兩項工作聯(lián)系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，增加了溝通成本這兩件工作往往是一個項目的兩個有機組成部分，分成兩個部門

28、管理，子企業(yè)會感到不便，甚至?xí)a(chǎn)生政出多門的感覺改制與資本運作是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，歸口由投資發(fā)展部管理，能更好的體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖經(jīng)營計劃的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下屬子企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中精力管好這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)十分必要,3－2、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見,在資本運營中，有部分工作（例如：集團內(nèi)劃轉(zhuǎn)、兼并）現(xiàn)在還由財務(wù)部進行策劃和實施，這是歷史形成的，也應(yīng)劃歸投資部承擔(dān)，以便讓財務(wù)部從財務(wù)

29、規(guī)劃的高度管理好其本職工作；人力資源部的工作應(yīng)該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對整個集團實施戰(zhàn)略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀(jì)檢（信訪）、工會（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應(yīng)有的職能并不違背，又可以

30、充實這些部門的工作內(nèi)容,3、流程的梳理,簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務(wù)流程回答的是一項任務(wù)在組織內(nèi)如何完成的問題；流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務(wù)（或目標(biāo)）而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動，是縱向分工與合作體系,有明確的輸入與輸出流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生：病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復(fù)消費者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受企業(yè)報銷的流程：填寫報

31、銷單、部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財務(wù)部門責(zé)任會計核對（預(yù)算、發(fā)票、部門領(lǐng)導(dǎo)簽字）、財務(wù)主任在授權(quán)范圍內(nèi)審批（授權(quán)外報再上一級領(lǐng)導(dǎo)，在其授權(quán)范圍內(nèi)再審批）、企業(yè)最高財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人簽字、出納付款、會計入帳招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計劃、報批、組織招聘、甄選、各用人單位確定,3－1、流程的種類,一般公司有以下兩類流程：核心經(jīng)營流程：如市場策劃流程、產(chǎn)品銷售流程、訂單執(zhí)行流程等支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計劃流程、生產(chǎn)經(jīng)營管理流程、財務(wù)管

32、理流程、人力資源管理流程等,3－2、對哪些流程進行梳理,此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，而是對公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)作的流程）業(yè)務(wù)流程（例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財務(wù)流程和人力資源管理流程）進行梳理；通過對核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問題；基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會上對各部門的職能進行重新定位，并進一步對

33、流程進行限,3－3、流程存在的弊端,原流程可能存在的弊端弊端1癥狀：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理， 任務(wù)重復(fù)原因：職責(zé)劃分不清，任意分割流程弊端2癥狀：檢查、控制等活動比增值活動還多原因：部門分割，授權(quán)不夠弊端3癥狀：過多的返工和重做原因：工作流程長，流程中反饋不夠弊端4癥狀：過于復(fù)雜、例外和特殊情況原因：原工作流程不完善,3－4、改進流程的方法,活動本身的突破活動的清除活動的簡化活動的整合活動的自動化

34、活動間關(guān)系的突破活動的先后順序改變活動的邏輯關(guān)系改變,3－5、流程改進的誤區(qū),流程改進中容易出現(xiàn)的錯誤為完美而完美唯技術(shù)主義短視行為脫離不了原有窠臼業(yè)務(wù)部門不參與,舉例：招聘、甄選流程,提出需求,每年5月和11月，各部門根據(jù)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算計劃，以及部門人員狀況，提出人員需求，并提出具體的人員素質(zhì)能力要求，遞交人力資源部,匯總,人力部匯總?cè)藛T需求，提出處理意見，形成半年度人力資源規(guī)劃報告，報公司高層,審議,公司高層召集

35、相關(guān)部門負責(zé)人，討論人力資源規(guī)劃報告，提出修訂意見，交人力資源部,需求分析,根據(jù)人力資源規(guī)劃，人力資源部分析各部門的人員需求，并進行人員素質(zhì)和獲得渠道分析,招聘計劃,人力資源部作出具體招聘計劃（日常招聘計劃和專項招聘計劃），報公司高層,收集簡歷,通過各種渠道（報紙雜志廣告、招聘會、網(wǎng)絡(luò)廣告等），發(fā)部招聘信息，收集簡歷，并進行簡歷初步篩選,書面測驗,人力資源部組織對所有篩選出來的人員進行能力素質(zhì)測驗人力資源部組織根據(jù)不同申請職位性質(zhì)，進

36、行專業(yè)素質(zhì)測驗，測試試題由用人部門提供,再次篩選,人力資源部，根據(jù)個人簡歷、書面測驗結(jié)果，確定參加復(fù)試人員,復(fù)合面試,公司領(lǐng)導(dǎo)、用人部門、人力資源部對所有參加復(fù)試人員，采取無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人單位，對應(yīng)試者進行背景性結(jié)構(gòu)化面試，考察實際經(jīng)驗等,確定人選,綜合考慮個人背景、能力、素質(zhì)、專業(yè)水平以及公司人員結(jié)構(gòu)，確定最終人選,4、部門職責(zé)的編制,根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將流程的職責(zé)落實到具體的部門，就是部門職責(zé)部門

37、職責(zé)的編制需要清晰界定相應(yīng)部門在流程中承擔(dān)的準(zhǔn)確任務(wù),5、各部門職位體系建設(shè),根據(jù)各部門職能，對各部門職位進行規(guī)劃；對各職位名稱進行規(guī)范；各部門反饋意見；與主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門交流并最終確認(rèn),5－1、如何認(rèn)識職位體系,部門職責(zé)和功能要通過具體的人來完成，需要將部門的職責(zé)進行分解，即職位的設(shè)置。所謂職位（Position）是指在一個特定的組織中的一定時間內(nèi)，由特定的人所擔(dān)負的一個或數(shù)個任務(wù)的集合。職位是組織的基本單位，職位存在的目的

38、是落實組織使命，是具體的承擔(dān)者。職位伴隨著應(yīng)付的責(zé)任，必須有產(chǎn)出的結(jié)果。職位不是人，職位的實質(zhì)是工作活動（work activities）；職位可以理解為業(yè)務(wù)流程上的節(jié)點，或者理解為漁網(wǎng)的網(wǎng)結(jié)，也可以理解為按照一定的順序和規(guī)則擺放的一把把椅子；組織內(nèi)所有的職位組成組織的職位體系，即職位的集合，其中包含職位與職位之間在分工、合作與管理中的關(guān)系,5－2、如何確立職位體系,職位分析為職位體系設(shè)計的基本工具。職位分析有多種方法，變革公司的職

39、位分析要采取下行法，自上而下確定職位的設(shè)計；研究部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，將部門職責(zé)進一步分解到可操作的職責(zé)、任務(wù)或活動。將近似或者由一個人完成更方便的職責(zé)、任務(wù)或活動歸為一個職位；借鑒先進公司的職位設(shè)置，尤其是通用部門/職位。,5－3、職位體系示意圖,5－4、舉例：某公司職位體系設(shè)置,各部門職位設(shè)置是根據(jù)部門職能調(diào)整后的需要設(shè)置的；為各部門設(shè)置職位時考慮了現(xiàn)有人員素質(zhì)狀況以及新職能對任職者素質(zhì)提出的新的要求，為此，在許多部門增設(shè)了一些

40、專家職位，所增設(shè)的專家職位有的可以兼任現(xiàn)有的職位，有的可以替代現(xiàn)有的職位，有的可以在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上增加職位；各部門原則上不設(shè)副職，考慮到管理幅度過大所造成的困難，在部門人數(shù)超過八人以上的部門設(shè)置了助手型的副職，該副職除在正職指派下協(xié)助正職從事管理工作外，必須與其他業(yè)務(wù)經(jīng)理/主管一樣分管一塊業(yè)務(wù)；,5－5、舉例：某公司職位體系設(shè)置,這次職位設(shè)置統(tǒng)一了職位的名稱，即：業(yè)務(wù)部門負責(zé)人稱“XX部門經(jīng)理”，其副職稱“XX部門副經(jīng)理”；行政

41、部門負責(zé)人稱“XX部門主任”，其副職稱“XX部門副主任”；部門經(jīng)理以下分管一塊業(yè)務(wù)的負責(zé)人稱“XX業(yè)務(wù)經(jīng)理/主管”；在業(yè)務(wù)中從事某項專門工作的人員稱“XX業(yè)務(wù)專員”；在部門內(nèi)從事綜合性事務(wù)工作的人員稱“文員”；對于專業(yè)性、技術(shù)性要求很高的工作設(shè)技術(shù)職位，包括會計師、工程師、策劃師、專家（法律事務(wù)專家、金融事務(wù)專家、經(jīng)濟事務(wù)專家）。技術(shù)職位設(shè)為三個層次，資深級（包括資深會計師、資深工程師、資深策劃師、資深專家）、高級（包括高級會計

42、師、高級工程師、高級策劃師、高級專家）、師級（包括會計師、工程師、策劃師、專家）。黨工部門職位的稱呼仍沿用原來的名稱；各子公司/分公司/事業(yè)部負責(zé)人稱“XX公司/事業(yè)部總經(jīng)理”，其副職稱“XX公司/事業(yè)部副總經(jīng)理”；各工廠負責(zé)人稱“XX廠廠長”，其副職稱“XX廠副廠長”。,目 錄,第一部分 理解工作分析與職位說明書,第二部分 工作分析的程序與方法,第三部分 職位說明書的編制,編制各部

43、門職位的職位說明書,根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說明書；職位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定職位說明書。職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求，并且職位說明也要定期根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂，所以說為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責(zé)，同時也有利于規(guī)范管理；職位說明書包括職位名稱、所在部門、報告關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需資格證書、知識技能要求、能力要求、

44、素質(zhì)要求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、簽字確認(rèn)。,1、如何填寫“職位名稱”,職位名稱是對工作名稱的進一步明確，規(guī)范職位的名稱有利于進行職位管理；,2、如何填寫“所在部門”,所在部門是指該職位所屬的機構(gòu)或部門；繁簡程度要是企業(yè)具體情況來定，原則是應(yīng)該寫到該職位所屬的最小組織細胞；一般會有以下幾種情況：機構(gòu)或公司的正職和副職填寫所在機構(gòu)或公司的名稱；各部門人員的所在部門填所在機構(gòu)或公司及對應(yīng)部門的名稱；如

45、果部門內(nèi)還有處，則一般員工還應(yīng)該寫到屬于哪個處；例如：某一般規(guī)模子公司人力資源部員工，填“子公司名稱+人力資源部”；如果部門很大，還分有各處，則招聘處的員工填“公司名稱+人力資源部招聘處”,3、如何填寫“報告關(guān)系”,報告關(guān)系指該職位的直接上級；一般會有以下幾種情況：機構(gòu)（包括子公司、分公司、事業(yè)部、分廠）或部門副職的直接上級是正職；各部門或機構(gòu)正職的直接上級是對應(yīng)的主管領(lǐng)導(dǎo)； 各部門內(nèi)人員的直接上級一般來講都是該部門的正職；

46、但如果部門內(nèi)還有處，則處長的直接上級是否部門正職，各處內(nèi)的員工直接上級是該處處長；,4、如何填寫“職位薪資等級”,職位薪資等級是指該職位經(jīng)過職位評估和薪酬設(shè)計后的薪資等和級別的位置,5、如何填寫“職位編號”,職位編號是指職位的代碼，組織中的每個職位都應(yīng)當(dāng)能有一個代碼；編碼的繁簡程度視企業(yè)具體需要而定；職位編號的目的是為了便于快速查找所有的職位；職位編碼的步驟：為整個集團所有機構(gòu)進行編號；機構(gòu)內(nèi)部門編碼；對部門內(nèi)各處進行編碼；

47、對各處職位進行編碼；例如：某一職位編碼01010202，表示公司某區(qū)局綜合部人力資源部副主任這一欄將在全公司職位說明書編制完成后由人力資源部為全公司所有職位說明書統(tǒng)一編號并填補上；,6、如何填寫“編制日期”,編制日期是指工作說明書的具體編寫日期是什么時間；這一欄可以暫時不填，將在職位說明書出臺時有人力資源部統(tǒng)一填補上 ；,職位概要也就是職位設(shè)置的目的，應(yīng)該用一句話簡單地概括工作的主要功能，簡短而準(zhǔn)確地表示該職位為什么存在；機構(gòu)

48、整體目的的哪一部分由該職位完成？ 該職位對機構(gòu)的獨特貢獻是什么？ 如果該職位不存在，會有什么工作完不成？ 我們究竟為什么需要這一職位？例如，對于空調(diào)公司設(shè)備科經(jīng)理來說，其職位設(shè)置的目的如下： 如果有異議的話，我們常常在后面加“限制”和條件。這是確保了這些重要條件確實得以明確說明而未被遺漏、在上面結(jié)果例子中，并不是不惜任何代價進行生產(chǎn),7、如何填寫“職位概要”,8、如何填寫“職位概要”,職位設(shè)置的目的部分還應(yīng)當(dāng)描述工作

49、的總體性質(zhì)，因此只列出其主要功能或活動即可。這樣，對于車間的編程員來說，其職位設(shè)置的目的可以描述為：“指導(dǎo)所有的數(shù)據(jù)處理的操作、對數(shù)據(jù)進行控制以及滿足數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方面的要求。”對于物料科經(jīng)理這一工作來說，它的綜述可以描寫為：“組織購買、運輸以及存儲和分配生產(chǎn)線上所需要的所有材料?！?應(yīng)力圖避免在工作綜述中出現(xiàn)象“執(zhí)行需要完成的其它任務(wù)”這樣的籠統(tǒng)性描述。雖然這樣的描述可以為監(jiān)督人員分派工作提供更大的靈活度，但專家明確認(rèn)為，如果一項經(jīng)?？?/p>

50、以看到的工作內(nèi)容不被明確寫進工作描述，而只是用象“所分配的其它任務(wù)”一類的語言，就很可能會成為逃避責(zé)任的一種托辭，因為這使得對工作的性質(zhì)以及人員需要完成的工作的敘述出現(xiàn)了漏洞,9、如何填寫 “職位位置”,職位位置表明本職位在整個組織中所處的層級和位置；例如：某公司招聘主管的職位位置：,,,,,,,,,,招聘專員,,,主管副總,,人力資源部經(jīng)理,,,,,,,,勞資主管,培訓(xùn)主管,薪酬主管,考核主管,,,,招聘主管,同一直接主管之下的，平

51、級的其他職位名稱,直接主管職位名稱,二級主管職位名稱,10－1、如何填寫“職責(zé)要求”,工作的責(zé)任與任務(wù)是編寫說明書最為繁雜的部分。為了了解和描述職位的情況，至關(guān)重要的是要明確提供該職位的職責(zé)范圍和權(quán)限；職位的職責(zé)來自于組織使命的分解，按照組織的要求，本職位應(yīng)該做什么；在編寫職責(zé)時，首先應(yīng)該將本職位職責(zé)的幾個大塊找出來，即本職位應(yīng)該做那幾方面的事情，然后對每塊事情進行具體描述；在具體描述時，每一條職責(zé)，都應(yīng)盡量以流程的形式描述，盡量

52、講清楚每件事的輸入與輸出，描述的格式為：“動詞+名詞賓語+進一步描述任務(wù)的詞語”；,10－2、如何填寫“職責(zé)要求”,職位的職責(zé)分解,10－3、如何填寫“職責(zé)要求”,例如：對某辦公室主任來說，首先把此職位的職責(zé)大塊找出來，經(jīng)分析有文秘管理、檔案管理、日常行政管理、部門管理這四大塊，對于其他不好歸類的內(nèi)容列入“其他”這一欄。具體描述時，比如對文秘管理中的第一條職責(zé)，“動詞”是“組織擬定并審核”，“名詞賓語”是“本所各種公文、報告和會議文件行

53、文規(guī)范、簽發(fā)程序制度”，“進一步描述任務(wù)的詞語”是“提出意見，批準(zhǔn)后督導(dǎo)實施”。這條職責(zé)由于簡化沒有寫輸入與輸出，但作為調(diào)查資料，還是要求能夠?qū)懬宄?。又比如在“根?jù)國家科技發(fā)展方針、政策和上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)有關(guān)科研生產(chǎn)管理工作的條例、辦法、決定、實施細則及有關(guān)指令，制定有關(guān)科研生產(chǎn)管理制度，報直接上級，經(jīng)批準(zhǔn)后督導(dǎo)實施”這條職責(zé)中，“輸入”是“國家科技發(fā)展方針、政策和上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)有關(guān)科研生產(chǎn)管理工作的條例、辦法、決定、實施細則及有關(guān)指令”，

54、“輸出”是“報直接上級”，希望大家能夠盡量以后一種形式來對每條職責(zé)進行描述。,10－4、如何填寫“職責(zé)要求”,在職位職責(zé)的描述中，重要的是清楚的界定每一職責(zé)上的權(quán)限，應(yīng)該用精心選擇的動詞恰當(dāng)?shù)孛枋鰴?quán)限范圍。在職位說明書的編制過程中，經(jīng)常會碰到下面這些情況： 針對制度、方案、計劃等文件可以用草擬、擬訂、審核、審定、轉(zhuǎn)呈、提交、下達、備案、存檔、提出意見等動詞；針對信息、資料可以用調(diào)查、收集、整理、分析、研究、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)

55、達、通知、發(fā)布、維護管理等動詞；關(guān)于某項工作（上級）可以用主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理、會同、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估等動詞；思考行為可以用研究、分析、評估、建議、參與、推薦、計劃等動詞；直接行動可以用組織、執(zhí)行、指導(dǎo)、控制、監(jiān)管、采用、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助等動詞；上級行為可以用批準(zhǔn)、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督等動詞；,10－5、如何填寫“職責(zé)要求”,管理行為可以用達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)

56、督等動詞；專家行為可以用分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價等動詞；下級行為可以用檢查、核對、收集、獲得、提交、辦理等動詞；例如：在編制某一文件的過程中，部門負責(zé)人組織擬訂文件，一般文員可能只是按部門內(nèi)主管的要求收集一些資料，然后主管草擬文件，主管副總審核文件并提出意見，總經(jīng)理最終批準(zhǔn)文件。這些動詞清楚、準(zhǔn)確的表明了相應(yīng)職位在流程中的權(quán)限。,11、如何填寫“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,績效指標(biāo)是指從哪些方面、以什么標(biāo)準(zhǔn)去評價該

57、職位工作的效果；績效可以體現(xiàn)在兩方面，一個是工作的結(jié)果，另一個是在工作過程中高績效的行為。因此績效指標(biāo)也分為結(jié)果界定和行為界定；對管理者來說，績效指標(biāo)是考核依據(jù)；對員工來說是卻是行為導(dǎo)向，因此績效指標(biāo)的設(shè)定在兼顧工作性質(zhì)的同時，應(yīng)充分考慮公司的戰(zhàn)略及價值觀；職位說明書中的考核指標(biāo)只需到考核方面即可，在考核制度中將會對考核指標(biāo)進行標(biāo)準(zhǔn)分級的描述,12、如何填寫“任職資格”,任職資格是決定職位價值、招募、培訓(xùn)等的重要依據(jù)；任職資格的

58、規(guī)定要嚴(yán)格界定為工作所要求的，必須從理論或者實證地證明與工作績效有因果關(guān)系；任職資格是對應(yīng)職者的要求，不是針對現(xiàn)有人員的要求；任職資格包括以下這些項目：資歷所需資格證書知識要求技能要求能力要求素質(zhì)要求,12－1、如何填寫“資歷”,資歷包括學(xué)歷（學(xué)位）、所學(xué)專業(yè)（或接受何種培訓(xùn)）、職稱和工作經(jīng)驗（包括一般工作經(jīng)驗和特殊工作經(jīng)驗）；資歷一般作為參考要求；例如：某公司一個薪酬主管的資歷要求是“人力資源管理或工商管理專業(yè)，

59、大學(xué)本科畢業(yè)，從事過人力資源管理工作三年”；某房地產(chǎn)公司一級預(yù)算工程師的資歷要求是“大學(xué)本科，工民建、暖通、給排水、電氣、建筑經(jīng)濟等相關(guān)專業(yè)或者復(fù)合型人才；有一定業(yè)界知名度；八年大型工程造價控制工作經(jīng)驗并主持過兩個以上大型（30萬平米以上）公共建筑工程造價控制工作”； 某集團公司企業(yè)管理部經(jīng)理的資歷要求是“MBA，八年以上工作經(jīng)驗，其中有管理一個子企業(yè)的工作經(jīng)驗”。,12－2、如何填寫“所需資格證書”,所需資格證書不是職稱，而是指從

60、事本工作所必須的證照；例如：出納必須有會計證才能上崗；某公司財務(wù)部經(jīng)理需要“注冊會計師證”；某房地產(chǎn)公司一級預(yù)算工程師需要“注冊造價工程師證”；某動力廠維修電工需要“高低壓電工運行維修本和普通電、氣焊本”；某動力廠司爐工需要“司爐本、環(huán)保本”；某儲運公司客車隊班車司機需要“大客車駕駛執(zhí)照”。,12－3－1、如何填寫“知識要求”,知識要求包括業(yè)務(wù)知識和管理知識；這些知識都應(yīng)區(qū)分其廣博程度和精通程度；例如：廣博程度可以用系

61、統(tǒng)級的，還是子系統(tǒng)級等詞或者能區(qū)分出知識廣泛程度的詞加以區(qū)別；精通程度可以用知曉、熟悉、精通等詞加以區(qū)別 。業(yè)務(wù)知識是指該職位開展業(yè)務(wù)工作時所必須接具備的知識；例如：一個辦公室主任，要擬訂各種文件，必須熟悉各類文稿的行文格式、體例這些知識；一個軟件設(shè)計人員必須精通相應(yīng)的軟件語言知識；一個人力資源管理咨詢師必須精通工作分析的方法、薪點制方法、考核設(shè)計的方法（KPI、BSC）；,12－3－2、如何填寫“知識要求”,一個集團企業(yè)管理

62、部經(jīng)理應(yīng)具備的業(yè)務(wù)知識有：熟悉集團戰(zhàn)略；高水準(zhǔn)的企業(yè)經(jīng)營計劃管理理念、模式、程序、方法；熟悉國家經(jīng)貿(mào)委等政府部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計等方面的工作要求；熟悉先進企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)驗、程序、辦法；了解公司經(jīng)營管理中有關(guān)的國家及國際商務(wù)方面的法律基本知識； 管理知識是針對管理職位或兼有管理職能的職位而言的，是指該職位在進行管理工作時所必須具備的知識；例如：作為一個室主任，必須知曉必要的財務(wù)知識、人力資源管理

63、知識、時間管理知識等等；一個集團企業(yè)管理部經(jīng)理應(yīng)具備的業(yè)務(wù)知識有：熟悉集團公司相關(guān)管理制度、體系、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、組織機構(gòu)和各部門職能、相關(guān)工作的運作流程 ；知曉業(yè)務(wù)流程重組與改進的知識 ；熟悉分解及分派任務(wù)、時間管理、監(jiān)督與指導(dǎo)工作、領(lǐng)導(dǎo)、考核激勵、溝通、培訓(xùn)開發(fā)的方法和技巧 ；熟悉團隊間建立合作伙伴關(guān)系的方式與方法 ；熟悉信息調(diào)研的方法和相關(guān)信息來源的途徑,12－4－1、如何填寫“技能要求”,技能包括基本技能和業(yè)務(wù)技能；這些技能都應(yīng)

64、區(qū)分其熟練程度。對于外語和計算機的應(yīng)用等技能可以參照國家統(tǒng)一規(guī)定的級別來區(qū)分。例如：英語四級、計算機三級；對于沒有國家統(tǒng)一規(guī)定的技能可以用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或本所標(biāo)準(zhǔn)來加以區(qū)分?；炯寄苁侵竿瓿筛鞣N工作時都需要具備的通用的操作技術(shù)。通常指“寫作能力、外語能力和計算機能力”；例如：一個大的集團辦公室主任應(yīng)具備的基本技能有：外語四級，能夠閱讀一般英文資料，能用外語進行日常交流；能夠熟練使用OFFICE辦公軟件；能夠撰寫集團領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言稿、宣傳材料

65、以及以集團公司名義下發(fā)的文件、報告；一個預(yù)算工程師應(yīng)具備的基本技能有：良好的公文寫作能力；能夠閱讀專業(yè)英文資料；熟練掌握數(shù)據(jù)庫管理、工程造價相關(guān)軟件及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用,12－4－2、如何填寫“技能要求”,業(yè)務(wù)技能是指運用所掌握的業(yè)務(wù)完成業(yè)務(wù)工作的能力；例如：對于一個集團公司辦公室主任來說，應(yīng)該具備的業(yè)務(wù)技能有：能夠撰寫集團領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言稿、宣傳材料以及以集團公司名義下發(fā)的文件、報告；能夠運用行政管理知識建設(shè)并維護內(nèi)外部工作關(guān)系；能夠運用文秘管

66、理知識處理好文書、檔案等管理工作；能夠運用公關(guān)技巧建立良好企業(yè)形象，協(xié)調(diào)公共關(guān)系；能夠運用人員管理的方法和技巧有效地對下屬進行管理與開發(fā)；能有效進行信息收集和提供；對于一個一級預(yù)算工程師來說，應(yīng)該具備的業(yè)務(wù)技能是：能夠獨立從事大型項目（30萬平米以上）的標(biāo)書編制、標(biāo)底計算、工程預(yù)結(jié)算；對于一個人力資源管理高級咨詢師來說，應(yīng)該具備的業(yè)務(wù)技能是：能夠獨立主持大型項目（指擁有全資子公司、控股子公司、分公司、事業(yè)部、分廠、項目組等各種下屬機

67、構(gòu)的集團）的組織設(shè)計、工作分析、薪酬與考核體系的設(shè)計；,12－5－1、如何填寫“能力要求”,能力要求是指完成工作應(yīng)具備的一些能力方面的要求。這些要求包括需要什么能力及其級別；能力要求是指該職位對任職者最需要的能力要求；能力要求一般不宜多，三到五個即可；常見的能力有：學(xué)習(xí)能力：通過自學(xué)更新知識結(jié)構(gòu)，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工作中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的能力 ；開辟新的學(xué)習(xí)渠道，收集新的信息的能力 ；創(chuàng)新能力 ：思維靈活，能夠

68、從不同的角度思考問題并提出新設(shè)想、新方案的能力 ；改進工作方式和方法的能力 ；開拓新局面的能力 ；協(xié)調(diào)能力 ：處理組織內(nèi)、外的人際關(guān)系、沖突和矛盾的能力 ；協(xié)調(diào)平衡大家的利益，促成“共贏”合作的能力 ；溝通能力 ：語言準(zhǔn)確并簡捷地表達自己的思想和感情的能力；善解人意，與人取得共識的能力 ；通過說服改變對方行為的能力；,12－5－2、如何填寫“能力要求”,分析判斷能力：對現(xiàn)有信息進行分析，找出相關(guān)因素的能力；在分析的基礎(chǔ)上，對問題的性

69、質(zhì)、根源及其發(fā)展趨勢進行判別的能力；問題解決能力：在不同環(huán)境、不同層面中發(fā)現(xiàn)問題的能力；面對問題提出解決思路的能力 ；解決問題的周到程度 ；解決問題的效率 ；適應(yīng)能力：熟悉新環(huán)境、新關(guān)系、新位置的能力；根據(jù)不同的環(huán)境和條件調(diào)整自己的心態(tài)和工作方法的能力；在新的組織關(guān)系下定位自身角色，了解其他成員對于自己的期望并與人合作的能力；培養(yǎng)指導(dǎo)下屬能力：發(fā)現(xiàn)下屬的特點，合理用人的能力；因人施教，開發(fā)下屬的能力 ；計劃能力：對未來進行預(yù)測的