銀行扁平化管理

1、1,銀行扁平化管理,李賽輝2010年11月,2,引 言,扁平化是企業(yè)流程再造的大趨勢，也是銀行流程再造的大趨勢。 扁平化是在激烈的市場競爭環(huán)境下，“以客戶為中心”理念的產(chǎn)物，也是提高內(nèi)部控制與風險管理有效性的重要手段。 扁平化是IT技術發(fā)展給企業(yè)管理帶來的革命性改革，沒有IT技術的支撐，扁平化就沒有生存的土壤。,3,●業(yè)務流程再造 　　業(yè)務流程再造理論是邁克·哈默率先提出來的。1990年哈

2、默發(fā)表《再造工作：徹底鏟除而非自動化》，1993年哈默與詹姆斯·錢皮合作出版了再造理論創(chuàng)始的代表作《企業(yè)再造：經(jīng)營管理革命的宣言》。他們提出，200年來一直遵循亞當·斯密的勞動分工思想來建立和管理企業(yè)，注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給企業(yè)流程再造理論定義是：“企業(yè)流程再造工程是對業(yè)務流程作根本性的、徹底的重建，在成本、質

3、量、服務和速度等方面取得巨大改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！?4,●銀行流程再造　　保羅·阿倫在總結美國等國家20世紀70年代以來銀行改造實踐的基礎上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》，提出了銀行流程再造理論(bank process reengineering )。他借鑒哈默對企業(yè)再造的詮釋，將銀行再造定義為：“銀行為了獲取在成本、

4、質量、反應速度等績效方面戲劇性的改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計”。,5,●“部門銀行”　　“部門銀行”與“流程銀行”的概念是銀監(jiān)會主席劉明康于2005年提出來的，目前還沒有公認的定義，但這兩個概念分別提出了兩種銀行流程模式。　　“部門銀行”是指按業(yè)務活動的相同性或相似性進行勞動分工，形成職能型群體并設置職能型機構，以業(yè)務部門為中心而不是以完整的業(yè)務流程為中心開展經(jīng)營管理活動。我國商業(yè)銀行普遍采用分支行制，按行政

5、區(qū)劃層層設立分支機構、上級行對下級行實行垂直領導與考核，按業(yè)務板塊層層設立經(jīng)營與管理部門，這是被稱為“部門銀行”的由來。,6,“部門銀行”特點　　⊙上級行對下級行實施績效考核，“塊塊”獨立性強，分支行為相對獨立的利益主體，甚至具有準法人地位；　　⊙按業(yè)務板塊或產(chǎn)品板塊設立業(yè)務或管理部門，實行行長負責制， “科層式”管理模式，各級行職能部門負責人向同級行長負責；　　 ⊙分支行經(jīng)營所有銀行業(yè)務；　　 ⊙機構行政化現(xiàn)象嚴重，管理部門多

6、，職責不清晰，出現(xiàn)職能重疊、交叉或缺位問題；　　 ⊙按行政區(qū)劃層層設立分支機構，管理層級多、鏈條長。,7,●“流程銀行”可以理解為“流程化銀行” 銀行經(jīng)營管理逐步由傳統(tǒng)的職能部門管理轉變?yōu)榭蛻舴諆r值創(chuàng)造過程的流程化管理，強調(diào)以“需求導向”替代“供給導向”、以“以客戶為中心”替代“以銀行為中心”，以“流程化管理”替代“職能化管理”，強調(diào)扁平化管理與業(yè)務條線的系統(tǒng)管理。 “流程銀行”理解為，通過再造銀行業(yè)務流程、組織流程、管理流程以

7、及企業(yè)文化，顛覆性地改造傳統(tǒng)的“部門銀行”模式，形成的以流程為核心的全新的銀行模式。,8,“流程銀行”特征：　⊙強調(diào)以客戶為中心構建銀行流程；　⊙強調(diào)組織結構因業(yè)務流程而變；　⊙強調(diào)前中后臺分離，前臺前移、中臺上收、后臺集中；　⊙強調(diào)機構扁平化，壓縮中間層次；　⊙強調(diào)條線垂直運作與管理；　⊙充分應用IT技術，銀行流程電腦化、網(wǎng)絡化、智能化。,9,一、銀行流程,◆ 流 程 牛津詞典定義為一個（或一系列）連續(xù)有

8、規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行并導致特定結果的實現(xiàn)。國際標準化組織ISO90012000的定義是：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。 流程是多人、多活動的有序組合。它關心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結果，傳遞了什么信息給誰，這些活動一定是體現(xiàn)企業(yè)價值的。歸納起來，“流程”的定義包括了這樣六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結構）、輸出結果、顧客、價值。,10,◆ 企業(yè)流程★企業(yè)流

9、程是一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動的組合，即運用一定的方法與步驟，投入資金、人員、技術、信息等各種要素，生產(chǎn)預期產(chǎn)品或勞務的過程。★流程不是解決為什么而做、為什么這樣做的問題，而是解決怎么做的問題，即如何更好地實現(xiàn)預期目標的問題 。★企業(yè)流程決定于企業(yè)業(yè)務流程與組織結構。,11,★企業(yè)流程按其功能可以分為業(yè)務流程與管理流程，業(yè)務流程決定管理流程。 業(yè)務流程是面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程。 管理流程是配置資源、控制風

10、險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化目的流程。,12,◆ 銀行流程★銀行是經(jīng)營貨幣信貸的特殊企業(yè)，銀行流程不僅具有企業(yè)流程的一般屬性，而且具有其自身的特殊屬性。由于銀行業(yè)具有的高風險特性，風險管理與風險控制在銀行流程控制中居于更加重要的地位。 由于銀行經(jīng)營商品的同質性，銀行流程具有高度近似性。銀行間流程的差別主要源于銀行規(guī)模與組織架構上的差別，在同等規(guī)模與同樣組織架構

11、條件下的銀行流程差別很小 。,13,★銀行流程是指銀行實現(xiàn)其自身價值，并給客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列的經(jīng)營管理活動。★由于銀行業(yè)的特殊屬性，銀行流程具有以下特點： 一是系統(tǒng)性； 二是層次性； 三是結構性。,14,★銀行流程涉及到縱橫兩個方面。 縱的方面是指如何設立分支機構，如何領導、組織、指揮、管理與監(jiān)督分支機構，在確保質量與效益的前提下推動分支機構快速發(fā)展業(yè)務。

12、 橫的方面是指如何設立內(nèi)機構、內(nèi)設機構如何劃分職責、如何領導、組織、指揮、管理與監(jiān)督內(nèi)設機構、在有效防范風險的同時如何調(diào)動內(nèi)設機構的積極性與創(chuàng)造性。,15,★銀行流程包括業(yè)務流程、組織流程、監(jiān)督流程與服務流程，四位一體。 業(yè)務流程居于核心地位，組織流程、監(jiān)督流程、服務流程要服從與服務于業(yè)務流程。 我國銀行業(yè)受計劃經(jīng)濟體制與行政管理思想的制約或影響，加之銀行業(yè)長期處于買方市場，業(yè)務流程的核心地位不突出，甚至

13、組織流程決定業(yè)務流程，這是我國銀行流程重組首先要解決的問題。,16,★銀行業(yè)務流程設計主要有四種方式： 按產(chǎn)品種類設計流程； 按產(chǎn)品品種分類設計流程； 按客戶分類設計流程； 按客戶分類與產(chǎn)品品種分類設計流程。 前兩種方式是以銀行供給為中心，后兩種方式是以客戶需求為中心，體現(xiàn)了完全不同的市場環(huán)境與經(jīng)營理念。,17,二、扁平化業(yè)務流程,◆ “塊塊”

14、管理模式★以分支行為運作中心, 銀行分支機構 “五臟俱全”，其主要負責人集行政管理權與業(yè)務管理權于一身，分支機構是銀行內(nèi)部核算單位甚至具有準法人地位，上級行對下級行整體下達經(jīng)營計劃與考核指標, 分支機構既是成本中心又是利潤中心。,18,★制定統(tǒng)一的業(yè)務管理制度與對分支機構負責人實行授權管理，“塊塊”管理模式的基本管理方法。 總行對分支機構的管理主要是逐級全面授權其負責人與統(tǒng)一制度規(guī)定來實現(xiàn)的，分支機構負責人成為銀行日常經(jīng)營

15、管理的決策者，由此形成銀行經(jīng)營管理權力分解、分散。,19,◆ 扁平化管理模式★又稱“條條”管理模式，按業(yè)務板塊設置業(yè)務部門并組織業(yè)務流程, 總行對各業(yè)務板塊實行專業(yè)化、垂直化的經(jīng)營管理。 分支機構主要負責人不享有“塊塊”管理模式下的管理職責與管理權力，銀行的經(jīng)營管理不由“塊塊”而由“條條”構成，總行對各級分支機構的“塊塊”管理轉變?yōu)榭傂袑I(yè)部門對下級部門的“條條”管理。 就某一級分支機構來說，由該機構主要負責

16、人的單線管理變?yōu)樯霞墮C構各部門的多線管理。,20,★扁平化管理模式的特征 強調(diào)前臺專業(yè)化經(jīng)營，前臺與中后臺分離成為銀行產(chǎn)品營銷的專業(yè)部門并實行客戶經(jīng)理制，以更好地滿足客戶需求，吸引客戶； 強調(diào)垂直化管理，以提高內(nèi)部控制與風險的有效性，增強總行控制能力； 強調(diào)中后臺業(yè)務集中處理，以提高資源利用效率。,21,§扁平化業(yè)務流程——專業(yè)化 “塊塊”模式下,前中后臺分工雖然是存在的，但由于局限

17、于同一級機構層面、受同一級機構負責人領導與管理，部門間的職責界限是模糊的，相互間的制約是有限的。 扁平化模式下，前中后三臺界限清晰、分工明確，而且中臺與后臺集中上收，形成了前中后臺及其內(nèi)部領域專業(yè)化經(jīng)營管理的格局，從而有利于及時響應市場變化，有利于高效利用資源與降低成本，有利于提高銀行經(jīng)營管理水平。,22,⊙前 臺 銀行產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，依據(jù)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品、營銷產(chǎn)品，以了解客戶、吸引客戶、服務客戶與銷售產(chǎn)品為

18、中心進行專業(yè)化經(jīng)營。特別是實行客戶經(jīng)理制，建立專業(yè)化的營銷體系，注重細分市場與定位客戶，注重營銷專業(yè)性與綜合性，注重營銷針對性與差異性。 國際銀行業(yè)務條線的調(diào)整越來越綜合，逐漸整合向零售業(yè)務和批發(fā)業(yè)務兩類業(yè)務線靠攏，并采取以業(yè)務條線為路徑的垂直風險管理體制和績效考核機制。,23,⊙中 臺 內(nèi)部控制與風險管理系統(tǒng)，面向前臺、服務前臺、監(jiān)督前臺，形成全行標準統(tǒng)一、集中處理的內(nèi)部控制與風險管理體系。

19、 合規(guī)管理 風險管理 財務管理 授信管理,24,⊙后 臺 狹義為前中臺監(jiān)督系統(tǒng)。廣義還包括支持系統(tǒng)或保障系統(tǒng)。 監(jiān)督系統(tǒng)是對前臺與中臺實施監(jiān)督檢查，包括事后監(jiān)督、內(nèi)部審計等； 支持系統(tǒng)或保障系統(tǒng)是為前中臺提供信息技術、人力資源支持與后勤保障，包括電腦技術、人事管理、后勤服務等部門。,25,§扁平化業(yè)務流程——垂直化 垂直化管

20、理強調(diào)自上而下的“條條”管理，即強調(diào)總行集權管理與集中管理。 事業(yè)部制是垂直化管理與專業(yè)化經(jīng)營的典型模式。 借鑒事業(yè)部制管理辦法改良“塊塊”管理模式而出現(xiàn)了矩陣管理模式，即在調(diào)整分支機構負責人業(yè)務授權、保持分支機構成本中心與利潤中心地位的同時，增加與強調(diào)“條條”的垂直化管理， 特別是集中處理授信管理、貸款審批、風險控制、稽核檢查、事后監(jiān)督等。,26,▲事業(yè)部制 按照產(chǎn)品或服務區(qū)域劃分為若干業(yè)

21、務單元并設立相應部門（機構）。每個部門相對獨立地從事某一類或某一區(qū)域業(yè)務，是管理會計上的成本中心與利潤中心。 90年代以來事業(yè)部制成為全球銀行扁平化業(yè)務流程的主流模式。2006 年4 月銀監(jiān)會發(fā)布《國有商業(yè)銀行公司治理及相關監(jiān)管指引》，倡導“逐步實行以產(chǎn)品單元、業(yè)務線為流程的事業(yè)部管理制度”，一些銀行已經(jīng)對少數(shù)產(chǎn)品或業(yè)務條線實行事業(yè)部制。 事業(yè)部實行垂直化管理，在一個相對獨立的“條條”框架內(nèi)運作，不接受銀

22、行分支機構負責人業(yè)務上的領導與管理，并實行“條條”單獨核算。,27,◇事業(yè)部制有以下特征： 其一，按產(chǎn)品、客戶或服務區(qū)域將經(jīng)營活動組合起來，成立集產(chǎn)品設計、產(chǎn)品銷售、風險管理等業(yè)務活動于一體的經(jīng)營部門。事業(yè)部有三種類型：產(chǎn)品類型事業(yè)部、區(qū)域類型事業(yè)部和顧客類型事業(yè)部。 其二，集中控制，分散經(jīng)營?？傂兄贫òl(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標、經(jīng)營政策與激勵約束制度，并通過人事管理、薪酬管理、預算管理與監(jiān)督檢查等手段對事業(yè)部

23、進行控制，事業(yè)部享有最大限度的經(jīng)營管理自主權。 其三，事業(yè)部為成本中心與利潤中心。 其四，總行與事業(yè)部內(nèi)部仍然是職能制結構。,28,§扁平化業(yè)務流程——集中化 銀行經(jīng)營管理由“塊塊”管理模式下的以分支行營運為中心轉變?yōu)橐钥傂袪I運為中心，總行既是決策中心、指揮中心、管理中心，又是經(jīng)營中心、運營中心。 在IT系統(tǒng)支撐下，依托大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系與管

24、理信息系統(tǒng)，按照業(yè)務條線進行組織和推動，分支行的職能被大大弱化，總行部門的職能相應大大加強，形成 “大總行、大部門、小分行”架構?！按罂傂小笔峭ㄟ^“大部門”來實現(xiàn)的，總行部門分工較細、專業(yè)性較強，各部門集中大量專業(yè)人才集中處理業(yè)務，而分支機構的職能比較單一，主要承擔營銷服務職責，規(guī)模相應縮小。,29,◆農(nóng)村中小金融機構扁平化業(yè)務流程設計 業(yè)務流程設計要綜合權衡以下因素： A.最大限度地貼近市場、滿足客戶需求

25、，增強市場競爭能力與不斷開拓市場； B.加強內(nèi)部控制，在提高資源配置效率與經(jīng)營績效的同時，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營目標； C.全面加強風險管理，有效防范與處置風險； D.協(xié)調(diào)扁平化導向與環(huán)境制約的關系，尋找扁平化導向與環(huán)境制約協(xié)調(diào)的有效途徑等。,30,§總行集中經(jīng)營公司業(yè)務 　　總部集中經(jīng)營公司（中小企業(yè)）業(yè)務，包括存款、貸款、結算等，總部既是決策中心、指揮中心、管理中心，又是公司業(yè)

26、務營銷中心，由單純的管理機構轉變?yōu)榻?jīng)營管理機構。總部經(jīng)營公司業(yè)務有兩種方式：營業(yè)部經(jīng)營與公司業(yè)務部經(jīng)營。事業(yè)部制的公司業(yè)務部更有利于專業(yè)化經(jīng)營?！　】偛考薪?jīng)營公司業(yè)務有利于充分利用總部的資源優(yōu)勢開拓市場，提高市場競爭能力。,31,§中后臺業(yè)務集中于總行 　　前臺業(yè)務與中后臺業(yè)務分離，形成專業(yè)化經(jīng)營管理格局。　　　產(chǎn)品開發(fā)、授信管理、合規(guī)管理、風險管理、財務管理、資產(chǎn)管理、事后監(jiān)督、內(nèi)部審計和技術保障、人事管理、后勤服務

27、等中后臺業(yè)務集中于總行。　　由于技術手段、客觀環(huán)境等的制約，事后監(jiān)督等集中處理有困難的，可在集中管理的條件下實行派出制。,32,§總行對分支行實行條線化管理　　內(nèi)部控制與風險管理部門按功能化、專業(yè)化原則設置，實行集中統(tǒng)一管理?！　⌒刨J業(yè)務部門按客戶分類設置，并按產(chǎn)品分類建立產(chǎn)品經(jīng)理制度，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣與風險管理，并指導客戶經(jīng)理進行市場營銷。 　　在集中管理、條線控制的前提下，可在會計控制、小額貸款審批

28、、小額費用審批等方面給分支機構負責人授權，以提高運營效率。,33,§分支機構前臺化 　　分支機構轉變?yōu)槌緲I(yè)務外的營銷團隊，履行小企業(yè)、微小企業(yè)和個人存款、貸款、結算等產(chǎn)品的營銷職責。 　　按客戶分類建立客戶經(jīng)理制度，由客戶經(jīng)理進行綜合性營銷與對客戶進行跟蹤服務?！　】蛻艚?jīng)理可分為專職客戶經(jīng)理與兼職客戶經(jīng)理兩類。,34,§總行內(nèi)設機構—經(jīng)營性機構　營業(yè)部　公司業(yè)務部（事業(yè)部）　小企業(yè)業(yè)務部　個人業(yè)務部

29、　資產(chǎn)管理部　投資部,35,§總行內(nèi)設機構—管理性機構　資產(chǎn)負債管理委員會辦公室　會計財務部　風險管理部　內(nèi)部審計部,36,§總行內(nèi)設機構—服務性機構　　黨群辦公室　綜合辦公室　人力資源部　電腦技術部　后勤部,37,三、扁平化組織結構,銀行組織結構是指銀行分支機構設置及其組織方式，包括分支機構設置方式、上級機構對下級機構的管理方式等?！　〗M織結構是銀行經(jīng)營管理的微觀基礎?！　°y行流程再造強調(diào)

30、組織結構服從業(yè)務流程，即由業(yè)務流程決定組織結構。但從靜態(tài)上分析，銀行組織結構反過來影響銀行業(yè)務流程。,38,◆“金字塔”結構 　　“金字塔”結構是科層制理論指導下的層級結構，層層設立分支機構，形成總行——地區(qū)（或區(qū)域管理中心）——分行——支行——營業(yè)所（辦事處或分理處）的組織機構體系，上一級機構管轄若干個下一級機構，組成一個金字塔狀的結構。銀行高層指令通過一級一級的管理層最終傳達到基層執(zhí)行者，基層的信息通過一層一層的篩選最后到達決策層

31、。,39,★科層制理論 　　科層制理論是被稱為“組織理論之父”的德國經(jīng)濟學家、政治學家、社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber,1864－1920）提出來的。主要體現(xiàn)在他的《經(jīng)濟與社會》、《社會組織與經(jīng)濟組織理論》兩本著作中?？茖永碚撛诠芾韺W上曾被認為是“最有用的、持久的和卓越的成果”?！?　19世紀末20世紀初，隨著城市化、工業(yè)化的發(fā)展，西方社會生活方式發(fā)生了巨大變化，西方世界逐步變成一個“組織化的社會”，科層制理論就

32、是在這樣的背景下產(chǎn)生的。,40,科層制的德語原意是“官僚制”，當然韋伯所說的“官僚制”是指一種具有精密性、層級性、集權性和統(tǒng)一性特質的組織結構，與工作效率、工作作風等無關?！　】茖又剖侵笝嗔σ缆毮芎吐毼贿M行分工和分層，以規(guī)則為管理主體地位的組織體系和管理方式?？茖又萍仁且环N組織結構，又是一種管理方式。馬克斯·韋伯指出，任何有組織的團體，唯有實行“強制性的協(xié)調(diào)”方能成為一個整體，因此他將官僚集權的組織體系看成是最為理想的組織形

33、態(tài)，并預言人類在以后的發(fā)展中將普遍采用這種組織結構。韋伯認為任何一種組織都是以權威為基礎的，任何組織的存在都是依靠權威來維持的。,41,韋伯把權威分為三種類型：　　◆合理型權威（法定權威）?；A是依法建立的組織規(guī)則，對權威的服從不是服從領導者個人，而是組織制度和組織規(guī)則。只有被制度、規(guī)則賦予了領導職務才具有權威。對這種權威的服從僅限于“合理界限的事務管轄范圍之內(nèi)”，領導者與被領導者同樣受到組織規(guī)則的約束?！　　魝鹘y(tǒng)型權威?；A是不可

34、侵犯的傳統(tǒng)（先例或慣例）或正統(tǒng)地位，高度的集權控制。統(tǒng)治者不是“上司”而是“主子”，組織成員不是“官員”而是“仆從”，他們之間的關系不是事務上的職務職責，而是 “奴仆”對“主子”的人身依負關系。,42,◆魅力型權威。權威基礎是超凡能力、英雄行為、信念認同而產(chǎn)生的崇拜、信仰。魅力是天賦特質，信仰和崇拜是自愿而非強制的。如果一個領導者長期不能取得成就，尤其是他的領導不能給被領導者帶來幸福與愉悅時，人們對他的信仰和崇拜就會喪失，這種權威就會崩

35、潰?！　№f伯認為傳統(tǒng)型權威組織效率最差，魅力型權威組織因其帶有濃厚的神秘色彩也不可取，合理型權威組織是依法通過公職或職位來進行理性化管理，并形成一個科層制的組織結構，是“理想的”行政組織體制。,43,韋伯認為理想的科層制具有以下特征： 　　★有明確合理的職能分工；　　★有明確的職務等級序列；　　★有明確可行的規(guī)章制度；　　★有明確正規(guī)的書面文件和檔案制度；　　★有非人格化的組織管理；　　★有專業(yè)的培訓機構?！　№f伯認為理

36、想的組織體系應有三個層級：最高層為高級管理層，也就是決策層；中間是中級管理層，也就是管理層；下面是基層管理。,44,◆扁平化組織結構　　減少管理層級而增加管理幅度，即壓縮縱向管理深度的同時增加橫向管理寬度，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。　　銀行組織機構扁平化是在減少機構層級的同時，增加上一級機構管轄的下一級機構的數(shù)量。　　　　無論是扁平化組織結構還是金字塔組織結構都是相對而言的，都不是絕對的，扁平化組織結構不是

37、對金字塔式組織結構的全面否定，而是在新的市場環(huán)境與科學技術條件下對金字塔式組織結構的揚棄。,45,◎管理層次 　　分支制銀行是典型的“金字塔” 式結構，在橫向職能分工的同時存在縱向職能分工，即在同級機構部門職能分工的同時存在縱向上各級機構經(jīng)營管理職責分工與權力授予?！　】v向管理層次分工著重表現(xiàn)為自上而下地行使權力、利用資源以及承擔管理職能的過程。 　　管理層次就是指縱向管理系統(tǒng)所劃分的管理等級，可理解為縱向管理的深度系數(shù)，即企業(yè)

38、組織結構的厚度?！　鹘y(tǒng)的科層結構是指一種典型的管理層次多、管理幅度小的組織結構。,46,◎管理幅度　　管理幅度又稱管理半徑，是指管理者所管轄的人員或部門（機構）的數(shù)目?！肮芾戆霃嚼碚摗笔堑卖斂?945年在《企業(yè)的概念》中提出來的，他認為管理一旦超出特定的半徑就不再有效，因此分權和授權對企業(yè)管理非常必要?！　∩霞壒芟录?，一級管一級，理論上講管理層次是無限的，管理層級多可能影響效率但不會失控。而管理幅度則不同，它是有限的，因為任何管

39、理機關與管理者的精力都是有限的，因而科學確定管理幅度是企業(yè)組織結構設計的一項重要內(nèi)容?！　”馄交Y構就是指管理層次較少、管理幅度較大的組織結構。,47,◆農(nóng)村中小金融機構扁平化組織結構設計 　　任何企業(yè)的組織結構都是綜合權衡管理層次與管理半徑的選擇，即在滿足管理半徑理論的前提下，盡可能壓縮管理層次，提高管理效率?！　∞r(nóng)村中小金融機構由于營業(yè)范圍、業(yè)務規(guī)模較小，因而特別適宜于采取扁平化組織結構。,48,§總行—支行結構　

40、　農(nóng)村中小金融機構有條件采取典型意義上的扁平化組織結構總行—支行結構，即采取二級組織機構模式，支行以下不再設立分支機構，所有支行均由總行直接管理，這種模式對營業(yè)范圍小、分支機構在40個以內(nèi)的農(nóng)村中小銀行尤為適用。　　總行集中經(jīng)營、集權管理，支行主要是承擔標準化產(chǎn)品與零售業(yè)務銷售任務。,49,§總行—分行—支行結構　　大中型商業(yè)銀行扁平化組織結構的基本形式 ?！　】傂幸韵乱来卧O立分行與支行，總行管轄分行，分行管轄支行，從上

41、至下依次實施管理，形成一個扁平化的三角型結構?！　∵@種模式實際上是典型扁平化組織模式與“金字塔”式組織結構的混合物，是調(diào)和扁平化管理與分支機構多的矛盾的產(chǎn)物，適用于分支機構較多的農(nóng)村中小銀行。,50,§混合模式 　　管理半徑不僅受制于所管理的機構與人員的數(shù)量，還受制于管理所面臨的條件與環(huán)境。 　　既經(jīng)營城市銀行業(yè)務又經(jīng)營鄉(xiāng)村銀行業(yè)務的農(nóng)村中小銀行，可采取總行—支行結構與總行—分行—支行結構相結合的混合模式：　　城市、城

42、鎮(zhèn)及其周邊地區(qū)由于交通、通訊較為便利而采用總行—支行結構；　　距總行較遠而交通、通訊又不便的農(nóng)村地區(qū)則采用總行—分行—支行結構。,51,四、績效考核的兩個手段,內(nèi)部資金轉移定價　經(jīng)濟資本考核,52,●內(nèi)部資金轉移定價 　　銀行是由一系列不同的業(yè)務單元（部門和分支機構）組成的，這些業(yè)務單元所處的市場環(huán)境不同、業(yè)務不同、客戶不同，成本、收益、風險不同，資產(chǎn)與負債也不對應?！　∪绾斡嬃颗c核算各部門、分支機構的績效？　　如何從總體上協(xié)

43、調(diào)資產(chǎn)負債管理，使資產(chǎn)負債在流動性、成本、風險與收益等方面相匹配？　　如何在總體上提高資源配置效率，在保持資產(chǎn)流動性、安全性的同時提高資產(chǎn)的收益性？　　如何從總體上加強負債管理，在降低成本、優(yōu)化結構的同時保持負債業(yè)務的合理增長？,53,內(nèi)部資金轉移定價是模擬市場對銀行內(nèi)部資金轉移進行進行計價與核算的制度，即總行設立資金中心并向資金組織部門（分支機構）支付利息“購買”資金、向資金使用部門（分支機構）收取利息“出售”資金的內(nèi)部定價機制

44、。　　在資產(chǎn)負債管理中總行是“中心樞紐”，總行資金中心相當“資金蓄水池”，而部門與分支機構只是一個“吸收”和“使用”資金的業(yè)務單元，總行資金中心可以用高于存款平均利率的價格“購買”資金組織部門吸收的存款，從而提高組織低成本存款的積極性，可以用合適的價格向資金使用部門 “出售”資金，從而控制低收益資產(chǎn)業(yè)務 。,54,●經(jīng)濟資本　　經(jīng)濟資本又稱風險資本，是描述一定置信度（如99%），一定時間內(nèi)（如一年），彌補非預計損失所需資本。經(jīng)濟資本

45、＝信用風險的非預期損失+市場風險的非預期損失+操作風險的非預期損失?！　〗?jīng)濟資本是根據(jù)資產(chǎn)的風險程度計算出來的，計算經(jīng)濟資本的前提是必須要對銀行的風險進行模型化計量。 　　經(jīng)濟資本是虛擬資本，是指所“需要的”資本，“應該有”的資本，而不是實際資本。,55,經(jīng)濟資本不僅是銀行全面風險管理體系的基礎，而且在績效評價和業(yè)績考核體系中發(fā)揮著核心作用?！　o論是股東評價銀行業(yè)績，還是銀行內(nèi)部績效考核，不僅要考慮經(jīng)營收益本身，還要考慮這些成果

46、是以何種風險為代價取得的。將這些風險轉換為成本，再與所取得的收益比較，才能科學地衡量一種產(chǎn)品、一個機構、一個事業(yè)部與一個銀行的業(yè)績表現(xiàn)，才能全面地反映其所創(chuàng)造的價值。,56,經(jīng)濟資本能夠以推測的數(shù)值直觀而比較準確地反映銀行承擔風險和覆蓋風險的能力，能夠通過經(jīng)濟增加值(EVA)、風險調(diào)整資本收益率 (RAROC)等反映銀行不同機構（部門）、不同產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力?！　〗?jīng)濟增加值是基于稅后凈利潤和這些利潤所需資本成本的一種績效評價方法。經(jīng)