薪酬管理中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的建立

1、山東勞動(dòng)保障20068現(xiàn)代公司的薪酬制度視員工薪酬為一個(gè)薪酬組合(又叫全面薪酬或薪酬包)一般包括給付依據(jù)、給付方式、給付特點(diǎn)等各不相同的多種項(xiàng)目:基本工資、年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利(法定和補(bǔ)充的)和特殊津貼所以薪酬管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。我國絕大多數(shù)企業(yè)收入分配體系基本上沿用傳統(tǒng)的三位一體(即收入=工資獎(jiǎng)金福利)模式。這種直接激勵(lì)是有效的但薪酬分配中的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制更具有決定性的意義。一、激勵(lì)體系的構(gòu)成績(jī)效考評(píng)體系。績(jī)效考評(píng)體系的內(nèi)容主要是

2、建立明確可行的績(jī)效目標(biāo)體系即企業(yè)通過一整套財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系由企業(yè)各級(jí)管理主管將其分配到每個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位以此作為考核和評(píng)價(jià)部門員工的依據(jù)。設(shè)定員工以及部門的目標(biāo)要遵循一定的原則不能定得過高或過低。制定績(jī)效目標(biāo)以后應(yīng)按照以下原則來衡量目標(biāo)是否有效:目標(biāo)是具體的即明確做什么達(dá)到什么結(jié)果。目標(biāo)是可衡量的績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表示如果太抽象而無法衡量就無法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。目標(biāo)是可達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工控制范圍內(nèi)而且是通

3、過部門和個(gè)人之努力可以達(dá)成的。目標(biāo)是公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的在一定的時(shí)間限制內(nèi)。通過績(jī)效考評(píng)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度員工的價(jià)值水平從而對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。鑒于此企業(yè)有必要建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系為更好地實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)奠定基礎(chǔ)。支付水平的決定。支付水平是企業(yè)薪酬體系的一個(gè)重要體現(xiàn)也是企業(yè)的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制的重要體現(xiàn)通過確立員工的貢獻(xiàn)與回報(bào)的關(guān)系實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸

4、引。當(dāng)然這首先必須受企業(yè)財(cái)力的約束可采用縱向比較和橫向比較兩種方法。所謂縱向比較即同一指標(biāo)不同時(shí)期值的比較所謂橫向比較是指將公司的某項(xiàng)指標(biāo)與同行業(yè)平均水平相比較。長(zhǎng)期激勵(lì)收入。主要包括與證券市場(chǎng)有關(guān)的和與證券市場(chǎng)無關(guān)的長(zhǎng)期激勵(lì)。企業(yè)不同人員對(duì)激勵(lì)的需求不盡相同不同激勵(lì)方式所引起的激勵(lì)效果也不盡相同因此對(duì)于不同人員的激勵(lì)方式應(yīng)該多樣化和長(zhǎng)效化而不應(yīng)該一刀切。二、長(zhǎng)期激勵(lì)的幾種模式及其優(yōu)缺點(diǎn)目前長(zhǎng)期激勵(lì)的手段很多包括股權(quán)、期權(quán)、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金、分

5、紅權(quán)、虛擬權(quán)、長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、企業(yè)福利等。以下介紹最常見的四種:股票期權(quán)。股票期權(quán)是指一個(gè)公司授予其員工在一定期限里(如10年)按照該授權(quán)日的股票的公平市場(chǎng)價(jià)格即固定的期權(quán)價(jià)格購買一定份額的公司股票的權(quán)利。行使期權(quán)時(shí)享有期權(quán)的員工只需支付期權(quán)價(jià)格而不管當(dāng)日股票的交易價(jià)是多少就可以得到期權(quán)下的股票。期權(quán)價(jià)格和當(dāng)日交易價(jià)之間的差額就是該員工的獲利。股票期權(quán)有利于降低代理成本提高公司業(yè)績(jī)整合人力資源。但股票期權(quán)并非總是高效的對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者來說企

6、業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)好當(dāng)然其所擁有的股票期權(quán)會(huì)增值而企業(yè)經(jīng)營管理不善時(shí)企業(yè)經(jīng)營者所持有的期權(quán)股票名義上也沒有什么損失這種低風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)起不到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。管理層收購。所謂管理層收購就是經(jīng)營者(個(gè)人或集體)自己出資購買企業(yè)的股票(或股權(quán))從而達(dá)到控制企業(yè)所有權(quán)目的的行為。它將激勵(lì)的主體與客體合二為一從而實(shí)現(xiàn)了被激勵(lì)者與企業(yè)利益、股東利益完整的統(tǒng)一在某種程度上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一。實(shí)踐證明國外的薪酬管理中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的建立編輯王瑩電話:0531

7、86929384Email:wy70@sina.com索探TANSUO編輯王瑩電話:053186929384Email:wy70@sina.com索探TANSUO□董良6山東勞動(dòng)保障20068管理層收購在激勵(lì)內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起了積極的作用因而獲得了廣泛的應(yīng)用但實(shí)行管理層收購必須有嚴(yán)格的條件限制。分紅權(quán)。這是在現(xiàn)有的法律、政策框架下企業(yè)對(duì)經(jīng)營者、管理層或業(yè)務(wù)骨干實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的一種有效的變通方法。分紅權(quán)讓

8、不實(shí)際擁有企業(yè)股票(或股權(quán))的被授予者能夠參與企業(yè)收益的分配從而產(chǎn)生類似于“虛擬股票”的激勵(lì)效果。它能有效激勵(lì)員工士氣增強(qiáng)企業(yè)凝聚力但一旦分紅出現(xiàn)不平等現(xiàn)象就會(huì)使分紅權(quán)的激勵(lì)作用下降。員工持股計(jì)劃(制度)。是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作集中管理并進(jìn)入董事會(huì)參與按股分享紅利的一種新型股份形式。員工持股制度體現(xiàn)了勞動(dòng)與資本的有效結(jié)合體現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的混合多元化并以共同治理模式強(qiáng)化了企業(yè)的監(jiān)督約束機(jī)制。但

9、其出現(xiàn)將會(huì)使員工在企業(yè)的身份地位、心理勢(shì)位、企業(yè)崗位等“三位”上產(chǎn)生新的矛盾和問題同時(shí)職工持股將出資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者等“三者”的問題與關(guān)系融合到一起在管理上會(huì)增加新的難度。三、選擇合適的長(zhǎng)期激勵(lì)方案根據(jù)以上分析我國企業(yè)可以根據(jù)其具體情況和需求參考通行的激勵(lì)機(jī)制方案建立適合本企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。關(guān)鍵要注意以下幾點(diǎn):一是激勵(lì)因素與員工的績(jī)效要有相關(guān)性二是激勵(lì)方案本身兌現(xiàn)具有可信度能得到員工信賴三是激勵(lì)水平要綜合考慮內(nèi)部和外部公平性。經(jīng)營者

10、和高級(jí)管理人員。激勵(lì)的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵(lì)與反面約束的雙重效果因此在目前法律框架下大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)方式這里“期股”指明實(shí)施激勵(lì)的股權(quán)來源和被激勵(lì)者取得股權(quán)的方式“限制性”則對(duì)被激勵(lì)者權(quán)利的兌換條件加以限制主要體現(xiàn)“約束功能”外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵(lì)功能之上再加強(qiáng)其正面激勵(lì)的效能同時(shí)也是對(duì)被激勵(lì)者擁有的“人力資源”的肯定。除此之外“業(yè)績(jī)股票”對(duì)于經(jīng)營者和高管人員的激勵(lì)也是一種比較好

11、的選擇主要問題是要設(shè)計(jì)好兌現(xiàn)“業(yè)績(jī)股票”時(shí)股票的來源問題。對(duì)于“股票期權(quán)”筆者認(rèn)為憑目前中國證券市場(chǎng)這種規(guī)范程度和上市公司的治理水平除少數(shù)高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)外在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言“股票期權(quán)”都不會(huì)是一種現(xiàn)實(shí)的理性選擇。針對(duì)管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”。激勵(lì)的目的通常有兩個(gè):一個(gè)是為了充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生正面激勵(lì)效果另一個(gè)則是要達(dá)到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可以重點(diǎn)選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績(jī)分紅權(quán)”為主的長(zhǎng)期

12、激勵(lì)方法?！跋拗菩云诠伞弊饔萌缜八觥皹I(yè)績(jī)分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工的一定額度的“分紅權(quán)”承認(rèn)其“人力資本”的價(jià)值和參與分配的權(quán)利但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績(jī)直接掛鉤而不是無條件參與分紅。針對(duì)一般員工。通常股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)該作為主要的激勵(lì)手段。對(duì)于絕大多數(shù)職工而言由于他們可能得到的股權(quán)(或相當(dāng)權(quán)利)不可能很多企業(yè)整體業(yè)績(jī)(或效益)指標(biāo)完成情況與個(gè)人工作努力的關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入的關(guān)聯(lián)度都太低股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太明顯———實(shí)際上許多職工

13、持股的企業(yè)中是將“持股”與“集資”同等對(duì)待的。所以對(duì)普通員工主要通過建立一個(gè)好的企業(yè)文化環(huán)境、完善企業(yè)的制度、有效的管理平臺(tái)、明確而專門化的職責(zé)分工等來對(duì)他們進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。對(duì)于效益良好且穩(wěn)定的企業(yè)采用股權(quán)激勵(lì)能夠起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機(jī)會(huì)分享企業(yè)的利潤(rùn)也有助于健康的企業(yè)文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。針對(duì)銷售人員尤其是銷售部門負(fù)責(zé)人和銷售骨干。股權(quán)激勵(lì)具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很

14、多企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是銷售人員的收入和銷售業(yè)績(jī)的掛鉤過于直接過于短期化結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心企業(yè)的整體利益不關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益銷售人員的流動(dòng)成為讓許多企業(yè)老總頭疼的問題。解決的思路是通過股權(quán)激勵(lì)使股權(quán)成為銷售人員當(dāng)期收入中比較重要的一塊使股權(quán)收益在其長(zhǎng)期總收入中占有比較大的比例目的是一方面借此實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員收入的延期支付另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時(shí)也要兼顧企業(yè)的整體利益和長(zhǎng)期利益———因?yàn)檫@都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制

15、性期股”式授予銷售人員較大的期股額度規(guī)定其績(jī)效收入的一半(比如)必須用于支付購買期股借款(否則作廢)且其已經(jīng)實(shí)際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達(dá)到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績(jī)股票”的方法將銷售人員短期收入中的一部分變成長(zhǎng)期效益這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)過程中最令企業(yè)頭疼的是兌現(xiàn)問題尤其是中途離開的員工的兌現(xiàn)問題這個(gè)問題解決不好可能導(dǎo)致整個(gè)方案對(duì)員工失去激勵(lì)作用。許多企業(yè)事先未規(guī)定兌現(xiàn)辦法往往與中途離開的員