房地產財務分析ppt課件

1、房地產投資中的財務管理與采購管理,講師：楊云,目錄,運營儀表盤原理介紹項目成本或投資估算房地產成本與可變成本控制財務內控管理采購成本分析控制采購方式選擇（招投標采購、集中采購、專業(yè)采購等）完整的房產財務投資分析模型,用數(shù)據(jù)管理公司,戰(zhàn)略需要數(shù)字作依據(jù)細節(jié)需要數(shù)字作說明經營需要數(shù)據(jù)作評估管理需要數(shù)據(jù)作指南,財務管理的關鍵點,財務管理的目的：資產的保值資產的增值財務管理的基本點掌控公司資產的每一個轉化點減少運

2、營的不確定性,風險控制,R=P(O/L),,,,確定性,時間,目標,,我們?yōu)楹慰床灰姡?找出課堂的十個不足點。標準低了?？磻T了。,挖掘寶藏—展示數(shù)據(jù)案例（工具）,客戶價值分析銷售人員分析,是否增加成本？數(shù)據(jù)是否可靠？結果是否很難得到？,1、成本管理的宗旨與原則不明確管理思想：“ 成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“ 節(jié)約、省錢、不被騙”表現(xiàn)特點：造價計算（概、預、結）— — 定額模式下，強調個人經驗，追求算得快

3、、算量準、定額熟、套價正確。結果：成本管理經驗膚淺，缺乏管理知識和經驗的沉淀。2、成本管理無“ 全面組織” 保障兩個極端：（1）強勢地位：權威部門— 官僚機構— 成本管理＝降低造價（2）無成本意識：成本部＝審算部— 成本管理處于核算水準,傳統(tǒng)“ 成本管理” 的誤區(qū)：,— 以標準化合同文本與流程化管理為核心— 工程量清單計價模式— 結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以項目營銷定位與技術管理為依托，

4、以產品價值的實現(xiàn)為目標展開成本管理工作。強調企業(yè)/團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值。 主動、全面、動態(tài)成本管理原則：成本超前先行（成本控制的重心前移）；積極、主動圍繞目標成本的實現(xiàn)進行控制；全過程、全方位、全環(huán)節(jié)、全員參與的動態(tài)成本管理；目標成本管理貫穿于建設項目的每一個階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。 核算型的成本管理已瀕臨

5、淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉變—核心就是產品“ 價值工程” 研究。,現(xiàn)代地產企業(yè)成本管理理念,1、項目成本管理的目的— 提升價值2、項目成本的構成— 全成本，空間與時間分布3、項目成本管理的階段— 全過程4、項目成本管理的責任人— 全員5、項目成本管理的方法— 目標成本管理6、項目成本管理的要點— 合理確定與動態(tài)控制,現(xiàn)代地產企業(yè)------成本管理理念,1、房地產公司是

6、企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標2、利潤與成本的關系收入一定的情況下，成本越低，利潤越大3、成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—項目公司的目標4、成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益— — 提升價值 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵,項目成本管理的目的：,1、成本構成：? 建造成本=前期工程費+基礎設施費＋建安工程費（土建＋安裝）+公共配套設施費

7、? 開發(fā)成本=土地成本+建造成本+開發(fā)期間費用? 全成本（即項目總投資成本）＝開發(fā)成本+開發(fā)費用（管理費用＋營銷費用＋財務費用）2、時間與空間上的分布時間：建設全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用,項目成本的構成：,1，階段? 立項\定位\設計? 發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實? 虛擬：估、概、預算? 現(xiàn)實：合同價、付款、結算價……從虛到實的轉折點就是發(fā)包,項目成本管理

8、的階段：,項目成本管理的全過程,●立項階段— 成本測算，項目經濟性評價●策劃階段— 選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃●設計階段：— 方案：最經濟合理方案，符合項目定位— 初步：材料設備的合理選型— 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證●發(fā)包階段— 通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系）●施工階段— 合約管理（變更和簽證的管理，支付管理）●竣工階段— 結算、索賠辦理,各階段成

9、本管理重點內容：,1. 所有與產品建造相關的部門，都要有成本管理的責任和成本意識---只有考慮了產品的性價比問題，才能算是有了成本意識…2. 責任成本管理體系的建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為要素：（1）責任范圍；（2）責任人（3）評價標準；（4）評價人3. 成本管理專業(yè)人員的職責：? 全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作? 了解產品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控；? 整合社會資源的目標就是讓其符合我們

10、的產品定位；我們的工作---協(xié)調整合，不論是設計、工程還是成本人員，都是專家型的管理者（不是面包師）,項目成本管理的責任主體,1. 目標成本管理的內容--目標成本的確定 與動態(tài)控制兩方面2. 目標成本確定的依據(jù)— 經驗數(shù)據(jù)庫、市 場調研、對產品建造標準的把握度3. 實現(xiàn)目標成本動態(tài)監(jiān)控的手段— 成本信息化管理4. 目標成本管理的過程— PDCA 循環(huán),項目成本管理的方法— 目標成本管理,1、合理確定— 確定

11、是控制的前提和基礎，市場定價原則，沒有準確只有合理；成本的決定因素：外部— 市場；內部— 產品策劃與定位；成本的影響因素: 諸多經營、技術、管理方面;成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場成本確定的過程:行業(yè)特點決定成本的特點：單件性、復雜性、多次性；從虛到實；成本實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)：招標（發(fā)包），使產品與市場結合— 招標的目的就是形成有效的競爭；競爭是降價的最有效手段— 定

12、標的原則：合理低價；合理的概念：能做出符合要求產品,項目成本管理的要點——合理確定和有效控制,2、有效控制— — 動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù) 控制伴隨實施的全過程，保證在過程中的實施不偏離既定目標，控制是動態(tài)的。 控制的要素：合理的目標、偏差測定、及時反饋與修正。 控制不等于限制：心中有數(shù)就可以說在控制之中，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調整方案。3、技術經濟既結合又

13、分離的原則? 技術— 招標籌劃書— 合同策略＋合同界面— 合同文件— 清單包干? 經濟— 設計任務書— 方案＋目標成本— 擴初/施工圖＋目標成本調整— 工程量清單— 合同單價/合價,項目成本管理的要點——合理確定和有效控制,1、項目動態(tài)成本監(jiān)控— — 臺帳月報、信息化系統(tǒng)2、設計變更與現(xiàn)場簽證的管理3、論材料設備的核價4、成本管理工作的階段性總結5、工程預結算管理6、合理使用外部造價咨詢單位7、成本人員定期下現(xiàn)場，及

14、時做好記錄8、工程糾紛、索賠與反索賠的處理9、完善的資料管理,項目工程階段成本管理,運營分析是戰(zhàn)略執(zhí)行的保障,我們在哪里？,關注焦點輸出,起步前 起步 成長 發(fā)展 成熟 穩(wěn)定,,,意識,理解,行動性信息,決策自動化,決策潛伏期,數(shù)據(jù)新鮮性,,,見識,,,行動,報表的意義,系統(tǒng)類型分

15、析方法高管看法投資回報架構,起步前 起步 成長 發(fā)展 成熟 穩(wěn)定,,,,投資回報,目錄,運營儀表盤原理介紹項目成本或投資估算房地產成本與可變成本控制財務內控管理采購成本分析控制采購方式選擇（招投標采購、集中采購、專業(yè)采購等）完整的房產財務投資分析模型,不要等到

16、情況不可收拾,財務管理的基礎,（直觀的量本利分析）,企業(yè)如何營造持續(xù)性的贏利結構,（營運預測與價格策略）,從股東的角度進行決策（投資回報）,目錄,運營儀表盤原理介紹項目成本或投資估算房地產成本與可變成本控制財務內控管理采購成本分析控制采購方式選擇（招投標采購、集中采購、專業(yè)采購等）完整的房產財務投資分析模型,固定成本控制,承包單位是否嚴格按照合同約定、設計圖紙、合同工程量清單進行施工是固定成本控制的重要內容。更改質量標準，

17、偷工減料更換材料品牌，以次充好增加主材價差，從而影響建設項目工程質量及品質，增加項目后期維護成本。,可變成本控制,行定項目洽商變更現(xiàn)場簽證合同外項目,采取低價中標高價索貽的策略,行定項目(暫定金額、新定供應單價、折定數(shù)量)及合同外項日。由于暫定項目在合同價中屬于可調部分，承包商會抓住這個機會向建設單位進行高報價，如公共部分精裝修、鋼筋及電纜價格調整等。洽商變更及現(xiàn)場簽證。由于施工設計圖紙的缺陷、市場肯銷需求的調整及工程本

18、身的特點，洽商變更及現(xiàn)場簽證的發(fā)生是難以避免的，承包商通常會想方設法進行索賠。,乙方的主要方法,故意夸大洽商變更事實。如有的洽商變更內容應屬于技術變更或細部調整.甚至僅是對原設計要求進一步解釋，這些變更內容對造價影響很小或者根本沒有影響，承包商會充分利用機會進行索賠。若成本管理人員不能深人現(xiàn)場實際了解事情真相.將不利于現(xiàn)場成本的有效控制;同一變更內容多次簽認。在成本管控過程中，有時候會遇到若干份變更通知實質上都是涉及同一項內容，承包商

19、通過多次報價，利用時間差，企圖蒙混過關。若我們不能掌握現(xiàn)場第一手資料，將會對變更審核帶來很大難度;存在洽商變更指令不完全實施或根本不實施的情況。洽商變更指令發(fā)出后，若工程師不加強現(xiàn)場監(jiān)督管理，承包商有時存在僥幸心理.對洽商變更指令不完全實施或根本不實施.,財務管理應對措施,建立相應臺賬制定業(yè)務合同和單據(jù)實時上報制度定期統(tǒng)計與分析,目錄,運營儀表盤原理介紹項目成本或投資估算房地產成本與可變成本控制財務內控管理采購成本分析控制

20、采購方式選擇（招投標采購、集中采購、專業(yè)采購等）完整的房產財務投資分析模型,報表的三大功能,監(jiān)控重要的商務流程和行為，當潛在的問題出現(xiàn)時，根據(jù)商業(yè)業(yè)績的度量標準來發(fā)出警報。分析出現(xiàn)問題的根源，通過發(fā)現(xiàn)相關及時地信息，從多種角度和不同層次分析細節(jié)。管理人員和流程來改善決策，將業(yè)績達到最佳化，促使企業(yè)向正確的方向發(fā)展。,提升管理的步驟,建立合適的管理流程和報表體系分析運營結構規(guī)劃和實施改進方案循環(huán)提高,預算編制科目標準化

21、,會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與房地產工程項目管理預算主體內容相一致，以便日后能與房地產工程項目管理成本預算數(shù)同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。,預算及資金控制提前化,先單后貨原則。 科目一致原則周月計劃原則,合同控制檔案化,合同留底制度費用與合同關聯(lián)制度,費用的數(shù)據(jù)跟蹤,費用與預算趨勢分析合同外費用趨勢分析合同執(zhí)行質量分析費用分布分

22、析,目錄,運營儀表盤原理介紹項目成本或投資估算房地產成本與可變成本控制財務內控管理采購成本分析控制采購方式選擇（招投標采購、集中采購、專業(yè)采購等）完整的房產財務投資分析模型,采購管理的結構,金額大大眾 瓶頸金額小,采購數(shù)據(jù)檔案化與標準化,物料標準化供應商標準化合同檔案化采購單標準化與檔案化倉庫數(shù)據(jù)標準化與檔案

23、化,物料數(shù)據(jù)的跟蹤,采購物料趨勢分析價格趨勢分析量價配合分析品類分布分析進度分布分析存貨分析,目錄,運營儀表盤原理介紹項目成本或投資估算房地產成本與可變成本控制財務內控管理采購成本分析控制采購方式選擇（招投標采購、集中采購、專業(yè)采購等）完整的房產財務投資分析模型,房地產采購方式類別,一個好的精細化管理設計思路，必須能夠起到固化流程且提高效率的效果，而無論多么復雜的流程，都能最終化繁為簡，實現(xiàn)企業(yè)的明確要求。,采購精

24、細化管理,競爭機制,,,與供應商密切溝通： 1、充分理解甲方的需求 2、理解技術、質量和服務要求 3、制定計劃保證供貨期,,戰(zhàn)略采購,長期合作,價格優(yōu)惠,,付款方式優(yōu)惠條件,,甲方,供應商,信譽保證,,,,風險防范,,集團戰(zhàn)略供應商的------管理與供應鏈維護,合同財務評估案例,結尾,,現(xiàn)有財務報告評點,,總體概況,敏感度分析,現(xiàn)金流分析,資金缺口分析,我們和成功企業(yè)的差別何在？,中國企業(yè)家：我們知道的差不多了！杰克.