簡介：1益民百貨要積極改變嗎益民百貨要積極改變嗎案例聚焦案例聚焦益民百貨在經(jīng)營狀況良好的情況下，是否應(yīng)該作大的經(jīng)營風(fēng)格改變孫勇是益民百貨新上任的市場部經(jīng)理。這兩天他有些沮喪，因?yàn)橥蹩偨?jīng)理似乎對他的新推廣計(jì)劃不怎么感興趣。益民百貨坐落在龍山鎮(zhèn)，一個約有10萬人口的小城。但是龍山離人口100萬的海濱市只有20里，兩地往來十分密切，有國道相通。因?yàn)檫@個原因，近年來，越來越多的居民從外地涌入。在海濱市百貨業(yè)競爭很激烈，但在龍山卻不，只有益民和另一家同樣大小的商場聚新，還有一些小鋪?zhàn)?。益民去年的贏利是40萬元，相對于它的規(guī)模來說，已經(jīng)非常豐厚了。益民和聚新的經(jīng)營風(fēng)格都是親切友好保守的小城風(fēng)格。所有的店員都是本地人，對光顧的老顧客都是以名字相稱，王總也盡量認(rèn)識每一位顧客并經(jīng)常和他們交談。商場經(jīng)營的商品齊全卻沒有怪異的東西，價(jià)格適中。聚新的風(fēng)格可說是一模一樣。兩家店在龍山相安無事，王總覺得這么下去也挺好。孫勇卻不這么想。他覺得和競爭者沒有區(qū)別是件危險(xiǎn)的事情，而且益民應(yīng)該擴(kuò)大市場占有率。為此，他詳細(xì)設(shè)計(jì)了一套企業(yè)推廣計(jì)劃，名為“友好戰(zhàn)役”。主要是凸顯益民的親切風(fēng)格比如把店面里外重新粉刷成小城喜愛的柔和色彩，購物袋也用同樣顏色，售貨員的制服也是，甚至在城里樹立一些同種顏色的廣告牌，讓代表益民的這種色彩在龍山流行起來。與此同時(shí)，他要求售貨員比原來還要親切和藹。孫勇覺得這樣不僅可以讓益民百貨和對手有所區(qū)別，而且萬一大城市的競爭者侵入，也會發(fā)覺這里的市場難以爭奪，因?yàn)榇髾C(jī)構(gòu)絕對沒有他們這樣和顧客的水乳交融。孫勇知道他的計(jì)劃會讓居民感到意外，他正要這個效果大家都會用一種正面的態(tài)度談?wù)撘婷?，讓它的知名度迅速提高，新居民也會被吸引過來。他相信，最初的詫異過后，人們都會來益民購物的。王總卻覺得這事要再考慮考慮本來一切好好的，干嗎要惹事端他很擔(dān)心一些老顧客會被嚇壞，覺得益民變味而不再來了，或者對益民穩(wěn)重的風(fēng)格開始懷疑，覺得以往的益民開始變得花哨。再說，這樣的變化一旦開始就很難終止或者回到從前，萬一失敗就無可挽回。不過，他倒是同意這樣會讓益民變得不那么平凡一些，而且，他也想擴(kuò)大益民的市場份額，尤其是新居民不斷增長的現(xiàn)在。問題益民到底要不要變化孫勇的設(shè)想該不該采納呢問題益民到底要不要變化孫勇的設(shè)想該不該采納呢1益民百貨要積極改變嗎益民百貨要積極改變嗎案例聚焦案例聚焦益民百貨在經(jīng)營狀況良好的情況下，是否應(yīng)該作大的經(jīng)營風(fēng)格改變孫勇是益民百貨新上任的市場部經(jīng)理。這兩天他有些沮喪，因?yàn)橥蹩偨?jīng)理似乎對他的新推廣計(jì)劃不怎么感興趣。益民百貨坐落在龍山鎮(zhèn)，一個約有10萬人口的小城。但是龍山離人口100萬的海濱市只有20里，兩地往來十分密切，有國道相通。因?yàn)檫@個原因，近年來，越來越多的居民從外地涌入。在海濱市百貨業(yè)競爭很激烈，但在龍山卻不，只有益民和另一家同樣大小的商場聚新，還有一些小鋪?zhàn)印Ｒ婷袢ツ甑内A利是40萬元，相對于它的規(guī)模來說，已經(jīng)非常豐厚了。益民和聚新的經(jīng)營風(fēng)格都是親切友好保守的小城風(fēng)格。所有的店員都是本地人，對光顧的老顧客都是以名字相稱，王總也盡量認(rèn)識每一位顧客并經(jīng)常和他們交談。商場經(jīng)營的商品齊全卻沒有怪異的東西，價(jià)格適中。聚新的風(fēng)格可說是一模一樣。兩家店在龍山相安無事，王總覺得這么下去也挺好。孫勇卻不這么想。他覺得和競爭者沒有區(qū)別是件危險(xiǎn)的事情，而且益民應(yīng)該擴(kuò)大市場占有率。為此，他詳細(xì)設(shè)計(jì)了一套企業(yè)推廣計(jì)劃，名為“友好戰(zhàn)役”。主要是凸顯益民的親切風(fēng)格比如把店面里外重新粉刷成小城喜愛的柔和色彩，購物袋也用同樣顏色，售貨員的制服也是，甚至在城里樹立一些同種顏色的廣告牌，讓代表益民的這種色彩在龍山流行起來。與此同時(shí)，他要求售貨員比原來還要親切和藹。孫勇覺得這樣不僅可以讓益民百貨和對手有所區(qū)別，而且萬一大城市的競爭者侵入，也會發(fā)覺這里的市場難以爭奪，因?yàn)榇髾C(jī)構(gòu)絕對沒有他們這樣和顧客的水乳交融。孫勇知道他的計(jì)劃會讓居民感到意外，他正要這個效果大家都會用一種正面的態(tài)度談?wù)撘婷?，讓它的知名度迅速提高，新居民也會被吸引過來。他相信，最初的詫異過后，人們都會來益民購物的。王總卻覺得這事要再考慮考慮本來一切好好的，干嗎要惹事端他很擔(dān)心一些老顧客會被嚇壞，覺得益民變味而不再來了，或者對益民穩(wěn)重的風(fēng)格開始懷疑，覺得以往的益民開始變得花哨。再說，這樣的變化一旦開始就很難終止或者回到從前，萬一失敗就無可挽回。不過，他倒是同意這樣會讓益民變得不那么平凡一些，而且，他也想擴(kuò)大益民的市場份額，尤其是新居民不斷增長的現(xiàn)在。問題益民到底要不要變化孫勇的設(shè)想該不該采納呢問題益民到底要不要變化孫勇的設(shè)想該不該采納呢

簡介：1華盛集團(tuán)的有效溝通戰(zhàn)略華盛集團(tuán)的有效溝通戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)衰退給華盛集團(tuán)帶來沉重壓力，公司總部被迫決定進(jìn)行人事精簡。正好現(xiàn)代人力資源管理體系成為公司高層考慮重點(diǎn)，因此二者結(jié)合起來成為必然。人事總監(jiān)葉揚(yáng)負(fù)責(zé)實(shí)施此項(xiàng)現(xiàn)代人事策略。華盛集團(tuán)有數(shù)量龐大的分支機(jī)構(gòu)，遍布全國。此次精簡涉及137名員工，都屬于集團(tuán)下屬一家公司。他們都明確知道換崗以及調(diào)入集團(tuán)屬下其他公司的機(jī)會雖然存在，但數(shù)量有限。大多數(shù)涉及員工的技能也并非人力資源市場所急需。相當(dāng)數(shù)量人員是外地員工。他們可以選擇換崗（薪水更低，公司提供崗位培訓(xùn)），或者自愿退休。這項(xiàng)行動采用突然中斷（CLEANBREAK）模式。相關(guān)部門在總部成立，但是各地由專門小組處理。它們由一名全職和一名半職人員負(fù)責(zé)，在日常工作之外，處理相關(guān)事宜。全部換崗和自愿退休的詳細(xì)信息通過他們傳給被涉及的員工，這些信息包括，當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅臋C(jī)會有限，公司內(nèi)部和集團(tuán)其他公司的工作調(diào)換機(jī)會也不多，只有最合適的人才有可能得到，詳細(xì)崗位信息和要求都被提供。他們必須給予相關(guān)員工詳細(xì)的財(cái)務(wù)咨詢以幫助他們選擇，同時(shí)會舉辦一系列討論會和這些人談?wù)撜{(diào)換和退休各自的好處。同時(shí)，公司總部制定的再就業(yè)培訓(xùn)也對全部員工開放。大多數(shù)員工選擇自愿退休，但是在統(tǒng)一簽約時(shí)，員工代表團(tuán)和集團(tuán)發(fā)生爭執(zhí)，焦點(diǎn)在于員工認(rèn)為集團(tuán)沒有提供全面的職位調(diào)換信息和足夠、及時(shí)的再就業(yè)培訓(xùn)。此事驚動了行業(yè)商會。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然總部投入的資源適當(dāng)，但是地區(qū)分部并不足夠。地區(qū)的人事部門必須在日常工作之外，額外地執(zhí)行這項(xiàng)工作，無法對每個員工的單獨(dú)要求給予同等重視。這導(dǎo)致了1、員工個人要求和能力沒有充分發(fā)掘，也不清楚外地員工是否真正充分理解了他們能夠擁有的權(quán)益。2、雖然每個分部的職位調(diào)換機(jī)會被充分告知，但是員工并不徹底了解跨地區(qū)職位調(diào)換的機(jī)會。3、管理部門和員工關(guān)系惡劣，導(dǎo)致摩擦和爭拗的產(chǎn)生和激化。葉揚(yáng)閱讀完報(bào)告后，經(jīng)過仔細(xì)思考，向公司高層提出了自己的看法。他認(rèn)為關(guān)鍵因素是此項(xiàng)行動沒有重視人事管理上的溝通戰(zhàn)略，具體就是缺乏足夠的反饋和監(jiān)督體系來明確總部和分部的角色和責(zé)任。這導(dǎo)致了1、總部做出了錯誤估計(jì)，認(rèn)為分部員工能夠得到足夠的幫助；2、分部沒有向總部報(bào)告，它們?nèi)狈ψ銐虻馁Y源來進(jìn)行這項(xiàng)人事管理行動的問題；3、各分部員工對于全國性、跨地區(qū)的換崗的興趣被忽略了。對員工換崗的可能性局限于當(dāng)2地，而非全國；4、華盛集團(tuán)沒有建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)，來使這些信息在總部、各個分部之間充分共享。他的匯報(bào)引起了高層的重視，并因此受命重新開展這項(xiàng)行動。問題葉揚(yáng)應(yīng)該采取什么策略和行動，來實(shí)現(xiàn)他所認(rèn)為的有效溝通戰(zhàn)略呢問題葉揚(yáng)應(yīng)該采取什么策略和行動，來實(shí)現(xiàn)他所認(rèn)為的有效溝通戰(zhàn)略呢

簡介：亞德公司為民菅高科技股份公司亞德公司創(chuàng)業(yè)管理公司的董事總經(jīng)理陳健畢業(yè)于師范大學(xué)物理系曾擔(dān)任過數(shù)年的中學(xué)教師參加過校辦工廠的經(jīng)菅。在積累了一點(diǎn)經(jīng)商的感性認(rèn)識后在而立之年決定，辭職自己創(chuàng)辦企業(yè)，當(dāng)初，與陳健一起共同創(chuàng)辦企業(yè)的還有它的朋友張明、李俊、其中張明為陳健的大學(xué)同學(xué)，李俊為陳健的高中同學(xué)他們二人口頭商定陳健張明李俊各占50、30、20的股份。當(dāng)時(shí)，企業(yè)實(shí)際投入啟動資金則全部都是由陳健個人借款籌得的元線。5000創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)由陳健兼任經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作張明作為技術(shù)主管，負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)事宜，李俊為營銷主管，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售事宜。企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)主要是工業(yè)生產(chǎn)用除塵儀的生產(chǎn)與銷售。企業(yè)開辦之初，陳健利用自己所學(xué)的物理專業(yè)知識，在剖析市場中現(xiàn)有除塵儀的基礎(chǔ)上，很快研制出了自己企業(yè)的產(chǎn)品，并申報(bào)獲得了五項(xiàng)國家專利。同時(shí)，陳健還利用自己與張明曾擔(dān)任過教師的優(yōu)勢找來市場營銷培訓(xùn)教材，采取提供免費(fèi)培訓(xùn)的方式，吸引了許多高中畢業(yè)生來企業(yè)參加學(xué)習(xí)，最后從中擇優(yōu)錄取產(chǎn)與菅銷部門。在企業(yè)開辦的前幾年，整個企業(yè)只有不到15位作為企業(yè)的新員工，分別落實(shí)到生20人，創(chuàng)業(yè)者與員工經(jīng)常聚集在一起，氣氛輕松融洽，相互信賴團(tuán)結(jié)正是由于這種企業(yè)上下的同舟共濟(jì)。陳健個人的企業(yè)家才能與菅銷天分得以體現(xiàn)，再加上企業(yè)產(chǎn)品的適銷對路；技術(shù)性能優(yōu)越，企業(yè)產(chǎn)品市場不斷擴(kuò)大，規(guī)模與利潤迅速提升。到了第5年，企業(yè)的資產(chǎn)就達(dá)到了3000多萬元，年銷售額達(dá)到了5000多萬元，員工人數(shù)增加到了近300人，其中大學(xué)本科及研究生畢業(yè)的達(dá)到50余人，菅銷業(yè)務(wù)達(dá)到90余人，企業(yè)按有關(guān)規(guī)定更名重新注冊登記為現(xiàn)在的亞德公司。對于陳健來說，企業(yè)發(fā)展的喜悅并沒有沖淡他對公司未來發(fā)展的困惑，他遇到了許多令其撓頭的新問題。開辦新企業(yè)，利用從亞德公司移植的技術(shù)，生產(chǎn)與亞德公司直接競爭的產(chǎn)品。其起因在于創(chuàng)業(yè)初期陳健與張明、李俊口頭達(dá)成的關(guān)于公司股份的分享比例，實(shí)際上由于陳健一心想做大規(guī)模，從未真正關(guān)注過這一比例及與相關(guān)的股東決策、分紅等權(quán)益的兌現(xiàn)問題。陳健理所當(dāng)然地認(rèn)為，做大公司也是張明、李俊的共同心愿；而張明、李俊則認(rèn)為，陳健對公司的技術(shù)、生產(chǎn)、菅銷等大權(quán)在握，其夫人又一直擔(dān)任公司財(cái)務(wù)主管，當(dāng)初的口頭協(xié)議不等于正式法律文件，心中總是擔(dān)心這種股權(quán)最終會變成一張永遠(yuǎn)畫在墻上的餅。正是由于這種雙方內(nèi)心深處看法的不同，再加上忙于公司發(fā)展，大家相互溝通交流減少，致使張明產(chǎn)生離開公司自己創(chuàng)業(yè)的想法。張明覺得除塵儀產(chǎn)品的市場前景良好，自己掌握生產(chǎn)技術(shù)，市場菅銷可請些人來幫忙，與其再這樣不明不白地干下去，還不如早點(diǎn)自己出去企業(yè)。在張明不告而別開辦了與亞德公司競爭的企業(yè)后，他主動找到了張明，與其達(dá)成正式協(xié)議，給了他陳健覺得好合好散也不枉作朋友一場，80萬元現(xiàn)金作為補(bǔ)償，算是割斷了以前口頭達(dá)成的所有股份聯(lián)系。味的。通過這件事，使張明對陳健有了更多的了解，感到他還是很有人情張明離開亞德公司開辦自己的企業(yè)，得自己還是缺乏整個企業(yè)的運(yùn)作能力，不到半年就由于經(jīng)營不善出現(xiàn)了虧損。并找到陳健表示希望回到亞德公司工作。實(shí)踐使他覺礙于過去雙方的朋友交情，還有公司也確實(shí)需要像張明這樣有經(jīng)驗(yàn)的人才，陳健還是接受了張明回公司工作的請求，當(dāng)然他們之間的關(guān)系卻發(fā)生了微妙的變化。另外張明回公司后，使得作為公司營銷副總的李俊內(nèi)心也產(chǎn)生了些許不平，他與張明一樣也是公司的創(chuàng)業(yè)“元老”僅僅因?yàn)閺埫饕怀鲆粫r(shí)，反而比自己多得到了公司80萬元現(xiàn)金補(bǔ)償，盡管說起來，今后自己也許能從公司得到遠(yuǎn)比張明高得多的回報(bào)，但這畢竟還是不確定的事情。第二方面的問題是市場營銷方面的。自創(chuàng)業(yè)以來，陳健一直都十分重視產(chǎn)品營銷，親自主抓市場的推廣工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，陳健的頭銜從原來的經(jīng)理變成了現(xiàn)在總經(jīng)理，

簡介：有效的有效的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式方式安東尼和布倫達(dá)都是美國東海岸東部大學(xué)的基層管理人員。安東尼領(lǐng)導(dǎo)著學(xué)校一個5個人的綠化小組。這個小組主要負(fù)責(zé)校園東區(qū)的花草樹木的修剪工作。布倫達(dá)則是校郵電所的負(fù)責(zé)人。人們都認(rèn)為，他們兩人都能與同事進(jìn)行很好的合作，并有一定的管理能力。因此，在學(xué)?？s減職工的情況下，他們不但沒有被裁減，反而被提升為基層的管理人員。布倫達(dá)除了在工作中表現(xiàn)出色外，她還表現(xiàn)出許多領(lǐng)導(dǎo)的才能。郵電所是全校最安定，出勤率最正常的一個單位之一。郵電所的同事們都一致推薦她為負(fù)責(zé)人。人們問布倫達(dá)，為什么她與職工的關(guān)系能這么好時(shí)，她說“我把我的同事當(dāng)做人看待，我關(guān)心他們的疾苦，同時(shí)，我也使大家都了解我們要做什么。這樣，大家就能共同努力。我還經(jīng)常注意別人在工作中好的表現(xiàn)，在總結(jié)評價(jià)時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)，大家也通過小結(jié)懂得了今后應(yīng)更好地改進(jìn)工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情況下采用不同的管理方式。對于日常性的工作，用不著我每天去講怎么做怎么樣，但有了新的工作內(nèi)容，我就向大家講一下，使大家知道如何去做?！倍矕|尼的情況則與布倫達(dá)很不一樣。在他的小組里，職工的情緒低落，缺勤情況嚴(yán)重。根據(jù)記錄，最近有幾個組員表現(xiàn)很不好，對工作不負(fù)責(zé)任。當(dāng)人們問起安東尼這是怎么回事時(shí)，他回答說“我還不知道問題的癥結(jié)在哪里。但是，我認(rèn)為應(yīng)該平等地對待工人。我也盡量使大家能了解我對工作的計(jì)劃和要求，對每一件工作，我都給他們講清楚應(yīng)如何去做，而且我總是在身邊進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，在發(fā)放獎金時(shí)，我也平均地發(fā)放，我沒有虧待任何一個人。”討論題討論題1、這兩個人的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同試比較。2、哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式理論可以對這兩個管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式和效果做出最好的解釋3、你認(rèn)為安東尼應(yīng)怎樣才能成為一個較好的領(lǐng)導(dǎo)者（區(qū)苑華）

簡介：考核案例考核案例某集團(tuán)公司是以生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有在型企業(yè)集團(tuán)員工總數(shù)近40000名工業(yè)總產(chǎn)值50億元。公司下設(shè)18個職能管理部門、7個分廠、9個分公司、5個研究機(jī)構(gòu)、5個子公司，還有公安分局、職工醫(yī)院和學(xué)校等3家代管單位，另外公司還在北京、上海、廣州等沿海省市及美國、南亞、中東、非洲等海外國家和地區(qū)沒有辦事機(jī)構(gòu)。近些年來，公司加大了對下屬各單位和員工的考核管理力度，建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并且通過幾年的運(yùn)行實(shí)踐和補(bǔ)充修改，已形成一套基本完善的考核體系。但是隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略的明晰化和國際化經(jīng)營步伐的加快，公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性。如何建立一套理念超前、科學(xué)合理而又能有效考核體系成為公司管理層越來越關(guān)注的緊迫問題。分析分析對公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系進(jìn)行了深入診斷，發(fā)現(xiàn)主要存在三個方面的問題1考核評價(jià)制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，成果領(lǐng)域、組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。2公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)不全面，操作性不強(qiáng)，以至于根本無法實(shí)施有效的考核。3考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差?？傇u總評即使是對于在國外大企業(yè)普遍適用的管理方法，也必須是在吸收、借鑒其基本原理的基礎(chǔ)上，兼顧國內(nèi)企業(yè)的管理水平和現(xiàn)實(shí)系件，才能收到功效。討論討論企業(yè)應(yīng)該如何建立考核制度呢考核案例考核案例某集團(tuán)公司是以生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有在型企業(yè)集團(tuán)員工總數(shù)近40000名工業(yè)總產(chǎn)值50億元。公司下設(shè)18個職能管理部門、7個分廠、9個分公司、5個研究機(jī)構(gòu)、5個子公司，還有公安分局、職工醫(yī)院和學(xué)校等3家代管單位，另外公司還在北京、上海、廣州等沿海省市及美國、南亞、中東、非洲等海外國家和地區(qū)沒有辦事機(jī)構(gòu)。近些年來，公司加大了對下屬各單位和員工的考核管理力度，建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并且通過幾年的運(yùn)行實(shí)踐和補(bǔ)充修改，已形成一套基本完善的考核體系。但是隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略的明晰化和國際化經(jīng)營步伐的加快，公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性。如何建立一套理念超前、科學(xué)合理而又能有效考核體系成為公司管理層越來越關(guān)注的緊迫問題。分析分析對公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系進(jìn)行了深入診斷，發(fā)現(xiàn)主要存在三個方面的問題1考核評價(jià)制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，成果領(lǐng)域、組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。2公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)不全面，操作性不強(qiáng)，以至于根本無法實(shí)施有效的考核。3考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差?？傇u總評即使是對于在國外大企業(yè)普遍適用的管理方法，也必須是在吸收、借鑒其基本原理的基礎(chǔ)上，兼顧國內(nèi)企業(yè)的管理水平和現(xiàn)實(shí)系件，才能收到功效。討論討論企業(yè)應(yīng)該如何建立考核制度呢

簡介：馬格納國際公司馬格納國際公司馬格納國際公司MAGNAINTERNATIONAL是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在1980年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨(dú)立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個1980年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們業(yè)務(wù)。其動機(jī)呢他們不僅享受自己工廠的盈利。而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商訂供貨合同但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了191億美元。公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌（TAURUS）和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到081億美元。公司的股份已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比1980年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。思考題1利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1985年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。2馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么3馬格納公司的案例對于創(chuàng)設(shè)由獨(dú)立企業(yè)聯(lián)盟組成的結(jié)構(gòu)有些什么啟示馬格納國際公司馬格納國際公司馬格納國際公司MAGNAINTERNATIONAL是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在1980年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨(dú)立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個1980年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們業(yè)務(wù)。其動機(jī)呢他們不僅享受自己工廠的盈利。而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商訂供貨合同但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了191億美元。公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌（TAURUS）和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到081億美元。公司的股份已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比1980年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。思考題1利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1985年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。2馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么3馬格納公司的案例對于創(chuàng)設(shè)由獨(dú)立企業(yè)聯(lián)盟組成的結(jié)構(gòu)有些什么啟示

簡介：安娜安娜該如何決策如何決策安娜從一所不太著名的大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后，10年來一直在某發(fā)展中的大城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員。現(xiàn)在，她的年薪為50000美元。她工作的這家公司，每年要增加4～6個部門。這樣擴(kuò)大下去，公司的前景還是很好的，也增加了很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000美元。有時(shí)，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。雖然，過去沒有讓婦女擔(dān)任過這樣的管理職位，但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來她會得到這樣的機(jī)會。安娜的父親雷森先生自己開了一家電腦維修公司，主要是維修計(jì)算機(jī)硬件，并為一些大的電腦公司做售后服務(wù)，同時(shí)也銷售一些計(jì)算機(jī)配件。最近由于健康和年齡的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生來臨時(shí)經(jīng)營電腦維修公司，店里的其他部門繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營。雷森想讓女兒安娜回來經(jīng)營她最終要繼承的電腦維修公司。而且，由于近年來購買電腦的個人不斷增加，電腦維修行業(yè)的前景是十分看好的。雷森先生在前幾年的經(jīng)營過程中，建立了良好的信譽(yù)，不斷有大的電腦公司委托其做該城市的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴(kuò)大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時(shí)，得知維修公司現(xiàn)在一年的營業(yè)額大約為400000美元，而毛利潤差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工資80000美元，加上每年60000美元的經(jīng)營費(fèi)用，交稅前的凈利潤為每年30000美元。自雷森先生退休以來，從維修公司得到的利潤摹本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生的薪金為每年36000美元，雷森夫人得到的薪金為每年35000美元，雷森先生自己不再從維修公司支取薪金了。如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工資數(shù)付給她50000美元的年薪。他還打算，開始時(shí)，把維修公司經(jīng)營所得利潤的25％作為安娜的分紅；兩年后增加到50％。因?yàn)槔咨蛉藢⒉辉僭谠摴救温?，就必須再雇一個非全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營維修公司，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要16000美元。雷森先生已知有人試圖出600000美元買他的維修公司。這筆款項(xiàng)的大部分，安娜在不久的將來是要繼承的。對雷森夫婦來說，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過多地去用這筆資產(chǎn)來養(yǎng)老送終。問題1對安娜來說，有什么行動方案可供選擇2你建議采哪種備選方案3安娜的個人價(jià)值觀會對她作出決策有何關(guān)聯(lián)

簡介：沖突如何得以解決沖突如何得以解決在丹佛市的一家汽車旅館里，約翰、巴巴拉和謝爾站在桌子前約翰在謝爾右邊，巴巴拉在謝爾左邊，雙方劍拔弩張。桌面上的東西被丟得到處都是。如果目光能夠置人于死地，那么謝爾將是惟一的幸存者。巴巴拉是生產(chǎn)經(jīng)理，固執(zhí)己見；約翰則是超級銷售人員，心高氣傲。幾個月來的頻繁沖突終于升級，戰(zhàn)爭爆發(fā)了。謝爾是調(diào)解人上了年紀(jì)的和事佬在飛往丹佛的路上，謝爾剛巧在雜志上讀到了一篇關(guān)于解決沖突的文章正想臨陣磨槍?！班?，”謝爾轉(zhuǎn)過身來對巴巴拉說，語氣不太自信，“現(xiàn)在看起來情況不妙。到底出了什么問題”她挺直身板，摩拳擦掌，準(zhǔn)備開始進(jìn)攻。約翰不禁呆住了，呼呼地喘著大氣，這時(shí)巴巴拉的嘴角滑過一絲狡詐的微笑。謝爾回憶起了在飛機(jī)上看到的雜志，于是開始現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣“約翰，”謝爾提醒道，“巴巴拉說完以后，我希望你能夠把她的話給我原原本本復(fù)述一遍?！奔s翰抬起頭，皺起眉頭，撅起嘴，欲言又止。謝爾的話出乎他的意料，可以聽到他氣得牙癢癢“什么讓我復(fù)述她的話吵架的時(shí)候我怎么可能聽到她說些什么”約翰皺著眉頭，拿出了紙筆，巴巴拉在一旁幸災(zāi)樂禍，笑開了花。于是，巴巴拉把心中怒氣一吐為快。約翰怒目而視，卻不敢還嘴，他還得作記錄。巴巴拉發(fā)表完了看法，約翰把她的內(nèi)容重新進(jìn)行闡釋，并且提煉出了要點(diǎn)。巴巴拉不時(shí)為自己辯解。輪到約翰了，他迫不及待發(fā)言，臉漲得通紅。巴巴拉只好洗耳恭聽，奮筆疾書。約翰終于說完了，上氣不接下氣。巴巴拉此時(shí)也早已頭昏眼花，還得把他的話重復(fù)一遍。當(dāng)看到巴巴拉順從地點(diǎn)頭時(shí)，謝爾感覺到了勝利的曙光。約翰凝視著自己的筆記，然后轉(zhuǎn)過身來，有點(diǎn)臉紅。巴巴拉也低下了頭。整個下午，他們都在交談，然后開始不情愿的協(xié)商。最后，問題終于得到圓滿解決。案例給我們何種啟示

簡介：張瑞敏談企業(yè)發(fā)展思路張瑞敏談企業(yè)發(fā)展思路8月26日，在青島舉行的琴島海爾全國經(jīng)濟(jì)新聞記者聯(lián)誼會上，記者請張瑞敏總經(jīng)理談?wù)劶瘓F(tuán)近年來的發(fā)展思路，這位企業(yè)家，先讓記者參觀一下琴島海爾的榮譽(yù)室，作一番感性上的認(rèn)識。在200平方米的榮譽(yù)室里，從1985年的第一臺中德合資生產(chǎn)的琴島海爾電冰箱到第二代、第三代造型華貴并已工藝化、精細(xì)化的冰箱；從各種各樣的金色獎杯、獎牌到中央各級領(lǐng)導(dǎo)視察時(shí)的題詞手跡林林總總，不勝枚舉。“這不是炫耀，這是琴島海爾集團(tuán)實(shí)施名牌戰(zhàn)略的真實(shí)記錄”張瑞敏說。琴島海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱廠，80年代初，是一家生產(chǎn)“瑞雪“冰箱的集體小廠，質(zhì)量不過關(guān)的“瑞雪“冰箱導(dǎo)致1984年76臺冰箱報(bào)廢的慘痛教訓(xùn)。沒有名牌產(chǎn)品，企業(yè)難以扭轉(zhuǎn)乾坤。1985年，我們提出“起步雖晚，但起點(diǎn)要高“的要求。當(dāng)年，青島冰箱廠與聯(lián)邦德國利勃海爾公司合作，生產(chǎn)出中國第一代四星級電冰箱，取名“琴島海爾“。要使琴島海爾成為世界一流的產(chǎn)品，企業(yè)在生產(chǎn)管理上探索出全新的模式，即注重對“工作質(zhì)量“、“人員素質(zhì)“、“工作過程“實(shí)行動態(tài)化管理。加工資級別實(shí)行“A、B、C“三級制。完成工作任務(wù)的工人獲得正常的工資與獎金，稱為B級；未完成的工人則拿打了折扣的C級工資；完成工作任務(wù)并能提出建設(shè)性意見或帶有發(fā)明創(chuàng)造的工人，則給A級工資。如此一來，激發(fā)了工人們極大的干勁與責(zé)任心?！靶×岚馐帧啊ⅰ榜R國軍方塊“等發(fā)明，都是在這種工資激勵下誕生的奇跡。在生產(chǎn)工藝上，我們又對產(chǎn)品提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷“的口號。冰箱從進(jìn)入裝配線伊始，就立即罩上布套，以避免灰塵或相互碰撞；在車間里沒有“不良品率“，帶有任何微小缺陷的冰箱，不僅報(bào)廢，并且公布操作者姓名，以示警惕。由于這一口號的推行，使每一臺冰箱都成為完美無缺的精品。在國際上，產(chǎn)品相繼獲得進(jìn)入美國市場的UL認(rèn)證和歐洲市場的CB認(rèn)證，在德國超級市場上，琴島海爾冰箱比德國同類產(chǎn)品價(jià)格高出100馬克。在國內(nèi)，盡管企業(yè)每天以1200臺的產(chǎn)量生產(chǎn)，仍供不應(yīng)求。8年過去，名牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使琴島海爾集團(tuán)成為中國目前唯一一家集國優(yōu)、金牌、金馬獎和國家質(zhì)量管理獎三項(xiàng)國家級桂冠于一身的企業(yè)。電冰箱上生產(chǎn)能力已達(dá)60萬臺，“七五“期間，累計(jì)完成產(chǎn)值是“六五“期間的46倍。1991年底，琴島海爾集團(tuán)成立，集團(tuán)的產(chǎn)品增加到12個系列100多種規(guī)格。張瑞敏總經(jīng)理說，今年初，琴島海爾集團(tuán)又進(jìn)駐青島市高科技工業(yè)園，與德國、日本、意大利等國的客商合作，開發(fā)一批新項(xiàng)目。琴島海爾集團(tuán)將在新的起跑線上，快步前進(jìn)。

簡介：河北工業(yè)大學(xué)2019年碩士研究生招生考試自命題科目考試大綱科目代碼872科目名稱管理學(xué)適用專業(yè)工商管理、工業(yè)工程（專業(yè)學(xué)位）一、考試要求管理學(xué)適用于河北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理、工業(yè)工程（專業(yè)學(xué)位）專業(yè)研究生招生專業(yè)課考試。主要考察考生系統(tǒng)地掌握人類管理活動普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的程度，即掌握管理學(xué)的基本概念、管理思想和管理學(xué)科的發(fā)展歷史、管理的基本職能及應(yīng)用方法的能力與程度，同時(shí)考察靈活運(yùn)用相關(guān)理論分析實(shí)際管理問題的能力。二、考試形式試卷采用客觀題型和主觀題型相結(jié)合的形式，主要包括名詞解釋、選擇題、簡答題、論述題和應(yīng)用題等。考試時(shí)間為3小時(shí)，總分為150分。三、考試內(nèi)容1、管理的基本概念管理產(chǎn)生的背景、管理的概念、管理的特性與作用。2、管理思想發(fā)展史管理思想演變的過程、不同管理理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)。3、計(jì)劃職能計(jì)劃的性質(zhì)、計(jì)劃與戰(zhàn)略管理的關(guān)系、計(jì)劃的類型、計(jì)劃工作的步驟、目標(biāo)管理。4、組織職能組織的概念、組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)的類型、組織變革。5、控制職能控制的概念、控制的方法、控制的手段與類型、如何有效的實(shí)施控制。6、激勵職能激勵的概念、各種激勵理論的主要觀點(diǎn)、激勵模式的設(shè)計(jì)。7、領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)的概念、人性假設(shè)理論、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)方式理論。8、組織文化組織文化的概念、組織文化的結(jié)構(gòu)、組織文化建設(shè)的作用。四、參考書目1管理學(xué)，主編徐國華、張德、趙平，清華大學(xué)出版社。2管理學(xué)新結(jié)構(gòu)、新觀點(diǎn)、新實(shí)踐，主編張德、王雪莉、張勉，人民郵電出版社。3管理學(xué)（第13版），主編美斯蒂芬P羅賓斯，中國人民大學(xué)出版社。4管理學(xué)原理與方法（第6版），主編周三多、陳傳明，復(fù)旦大學(xué)出版社。

簡介：沈陽理工大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試自命題考試大綱沈陽理工大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試自命題考試大綱科目代碼科目代碼817科目名稱管理學(xué)科目名稱管理學(xué)適用專業(yè)適用專業(yè)120202企業(yè)管理、企業(yè)管理、120204技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理一、考試基本內(nèi)容一、考試基本內(nèi)容第一部分總論（一）管理與管理學(xué)（二）管理思想的發(fā)展（三）管理的基本原理（四）管理道德與社會責(zé)任（五）管理的基本方法第二部分決策（一）決策（二）計(jì)劃與計(jì)劃工作（三）計(jì)劃的實(shí)施第三部分組織（一）組織設(shè)計(jì)（二）人員配備（三）組織力量的整合（四）組織變革與組織文化第四部分領(lǐng)導(dǎo)（一）領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者（二）激勵（三）溝通第五部分控制（一）控制與控制過程（二）控制方法第六部分創(chuàng)新（3）掌握社會的責(zé)任的概念及企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)。（五）管理的基本方法（1）了解管理的方法論；（2）理解法律方法，行政方法，經(jīng)濟(jì)方法，教育方法，技術(shù)方法。第二部分決策（一）決策（1）掌握決策的定義、原則與依據(jù)；（2）熟悉決策的類型與特點(diǎn)，決策理論、過程與影響因素；（3）掌握集體決策的優(yōu)點(diǎn)。（4）掌握決策的方法，尤其是量本利分析法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法、非確定型決策方法。（二）計(jì)劃與計(jì)劃工作（1）了解計(jì)劃的類型及編制過程；（2）掌握計(jì)劃的概念及性質(zhì)。（三）計(jì)劃的實(shí)施（1）掌握目標(biāo)管理的概念、過程及基本思想；（2）掌握滾動計(jì)劃法的概念、基本思想及優(yōu)點(diǎn)（評價(jià)）；（3）了解網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)；（4）了解業(yè)務(wù)流程再造。第三部分組織（一）組織設(shè)計(jì)（1）了解組織設(shè)計(jì)概述及組織設(shè)計(jì)的影響因素；（2）熟悉組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)；（3）掌握管理幅度的概念、影響管理幅度的因素；（4）掌握集權(quán)與分權(quán)的概念及相關(guān)內(nèi)容，并能進(jìn)行案例分析。（二）人員配備（1）了解人員配備的任務(wù)、程序；（2）熟悉管理人員的選聘、考評與培訓(xùn)；（3）掌握人員配備的原則，內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)。

簡介：點(diǎn)擊查看更多2018年聊城大學(xué)考研真題（自命題）804 教育管理學(xué)精彩內(nèi)容。

簡介：1如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的?？?，而是幾乎每天早上八點(diǎn)鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個小時(shí)，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。這些顧客幾乎不點(diǎn)別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進(jìn)來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識；他們之間也很熟悉；而且在他們臨走的時(shí)候，都會把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時(shí)沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點(diǎn)至12點(diǎn)之間陸續(xù)離去。常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，一些想進(jìn)行比較豐富消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實(shí)現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時(shí)間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個項(xiàng)目，同時(shí)適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用，比如說每個人加收2元錢的節(jié)目費(fèi)，這個波動他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。（本案例摘自BASICMARKETING（13E）一書，IRWINMCGRAWHILL出版社出版。）問題常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢問題常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢1如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點(diǎn)鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個小時(shí)，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。這些顧客幾乎不點(diǎn)別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進(jìn)來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識；他們之間也很熟悉；而且在他們臨走的時(shí)候，都會把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時(shí)沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點(diǎn)至12點(diǎn)之間陸續(xù)離去。常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，一些想進(jìn)行比較豐富消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實(shí)現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時(shí)間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個項(xiàng)目，同時(shí)適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用，比如說每個人加收2元錢的節(jié)目費(fèi)，這個波動他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。（本案例摘自BASICMARKETING（13E）一書，IRWINMCGRAWHILL出版社出版。）問題常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢問題常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢

簡介：1TOBY和MARTIN的對話的對話如何重新定位并成功轉(zhuǎn)型TOBY是美國西海岸家庭保健計(jì)劃公司的一個高級經(jīng)理，相比較全國性的PLANNEDPARENTHOOD來說，西海岸保健計(jì)劃公司是一個比較小的地區(qū)性醫(yī)療保健服務(wù)公司，主要為當(dāng)?shù)胤系唾M(fèi)以及免費(fèi)條件的居民提供診所服務(wù)或者其他服務(wù)。自然，它也沒那么多的資源從事更高昂的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)療保健這個行業(yè)在90年代以來突然競爭激烈，大幅提高的醫(yī)療費(fèi)用導(dǎo)致許多全國巨無霸型的保險(xiǎn)公司和管理咨詢公司進(jìn)入這個行業(yè)，通過醫(yī)療管理模式瓜分行業(yè)市場，個體經(jīng)營的診所和小本經(jīng)營的小公司發(fā)覺它們的處境越來越困難了。他們不得不被一些公司收編，通過開診收取公司提供固定費(fèi)率的服務(wù)費(fèi)來維持生計(jì)。西海岸家庭保健計(jì)劃公司本來就是定位于贏利性醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)和非贏利性醫(yī)療保障機(jī)構(gòu)的中間市場，向低收入的年輕人提供低費(fèi)甚至免費(fèi)的家庭保健計(jì)劃，同時(shí)從聯(lián)邦財(cái)政獲得一定程度的支持來獲利。但是隨著許多大型企業(yè)的加入競爭，TOBY發(fā)現(xiàn)許多原本只針對高收入群的醫(yī)療公司也開始搶奪西海岸公司的客戶資源，她心里明白，這樣下去，西岸公司肯定招架不住，如果再不改變，垮臺是遲早的事情。TOBY本身是西海岸公司一家比較大的診所的總監(jiān)，五年來，她始終在家庭保健計(jì)劃的同時(shí)，做詳細(xì)的其他流動病人的求診統(tǒng)計(jì)資料，她發(fā)現(xiàn)1999年，約有30000個病人來尋求幫助，每人平均花費(fèi)3520元?，F(xiàn)在，她覺得危機(jī)時(shí)代已經(jīng)到來，于是給自己的朋友MARTIN，一個大學(xué)的市場學(xué)教授打電話求助，以下是他們的談話“我知道這有些癡人說夢，”TOBY說，“不過我必須在不開銷廣告費(fèi)的前提下增加收入?！薄昂孟癫蝗菀?，你打算怎么提高西海岸公司的知名度怎么讓新居民知道西海岸公司呢”“政府機(jī)構(gòu)會提供一些英語和西班牙語的電視廣告，但是地區(qū)的診所恐怕還得靠口碑。”“那么你的診所有資金嗎打不打算花錢請人做市場調(diào)研”“恐怕沒錢做這個。”“那么，TOBY，你能有什么辦法”“我覺得我可以做現(xiàn)有客戶調(diào)查，問問他們現(xiàn)在我們的服務(wù)怎么樣，需要什么改進(jìn)，這應(yīng)該不花什么錢?！薄拔幢匕?，誰來搜集資料啊誰來整理資料啊誰來計(jì)算資料啊誰來分析資料提供決策啊”“唔好像很復(fù)雜很花錢這樣子。”TOBY的熱情低了下去?！澳且膊灰欢?，關(guān)鍵是讓大家都來配合調(diào)查，你還得找些臨時(shí)工來做基礎(chǔ)工作?！?“嗯。我還要建議西海岸高層轉(zhuǎn)向新的市場，讓旗下診所提供小而全的醫(yī)療服務(wù)，而不僅僅放在家庭保健上面。與其做小潭里的一條大魚，還不如做大潭里的一條小魚呢?！薄澳悴皇情_玩笑吧這么大的動作必須經(jīng)過西海岸公司的高層會議和首肯，這起碼要三四個月的時(shí)間，而且不一定批準(zhǔn)，就算批準(zhǔn)了，這樣的轉(zhuǎn)型花費(fèi)也是巨大的”“可是現(xiàn)在是生死存亡的時(shí)候了，我必須做，但是你得幫我，告訴我怎么做?！薄翱峙履愕脺?zhǔn)備一個詳細(xì)的建議書然后推動高層同意。”“如果我能得到同意呢，接下來要做什么”“你跑得太快了，先慢下來，TOBY。你不如先想想，怎么說服高層同意你花費(fèi)這么多錢來實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃你怎么說服他們把緊缺資金用來購買轉(zhuǎn)型所需要的設(shè)備，雇傭更專業(yè)的人員”MARTIN說，“你現(xiàn)在連基礎(chǔ)還沒打好呢?！盩OBY沉默了幾分鐘，然后說“就算你說的對，那么，我到底應(yīng)該先做什么，后做什么”問題如果你是問題如果你是TOBY你會怎么辦你會怎么辦

簡介：杰出的管理者杰出的管理者許多研究者試圖會那出成功的管理者的一些普遍特征和性格特點(diǎn)，但實(shí)際上并不存在某種固定的模式。在本世紀(jì)后期，一小批具有個人魅力的企業(yè)領(lǐng)袖安迪葛魯夫，杰克韋爾奇，羅伯特戈伊蘇埃塔那樣的任務(wù)成為精明能干的企業(yè)英才的代表。如今，新一代首席執(zhí)行官講取而代之，而艾華士就士其中的一員。如果說戈伊蘇埃塔講作為20世紀(jì)末首席執(zhí)行官的典范而名垂青史，那么艾華士也許能讓我們管窺21世紀(jì)首席執(zhí)行官的風(fēng)范他整理數(shù)據(jù)和管理的方式令信息時(shí)代以前任何行政主管望塵莫及。在艾華士時(shí)代的可口可樂公司，業(yè)務(wù)計(jì)劃不再是每年一次形式上的東西，而是高層主管之間不斷討論的結(jié)果。技術(shù)不再只是不錯的玩意，而是成敗攸關(guān)的東西。撲面而來的大量信息并沒有讓艾華士手足無措。他堅(jiān)持認(rèn)為，接觸大量的信息，是進(jìn)行“實(shí)時(shí)決策”必不可少的。那種高高在上的首席執(zhí)行官早已過時(shí)，而野戰(zhàn)排長式的首席執(zhí)行官漸成氣候。公司高級副總裁，負(fù)責(zé)拉美業(yè)務(wù)的蒂姆哈斯說，過去那一代的高級主管的作風(fēng)更多的式“不要帶給我問題，帶給我解決問題的方法，艾華士就是因?yàn)樯朴谙朕k法而出人頭地的”。艾華士曾經(jīng)說過，在這個錯綜復(fù)雜而又瞬息萬變的世界上，首席執(zhí)行官不可能坐在行政套間里根據(jù)猜測來決策。他認(rèn)為，美國企業(yè)中的行政主管中有許多人“正在令人驚訝地變得與世隔絕”。剛進(jìn)可口可樂公司時(shí)，艾華士發(fā)現(xiàn)，公司需要兩個半月的時(shí)間才能收集到偏遠(yuǎn)地區(qū)經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)結(jié)果?，F(xiàn)在他把這個過程縮短到5天，并竭力促成了在公司內(nèi)部重新開辟盡可能多的信息來源。如今，在美國的大部分地區(qū)，可口可樂公司的營銷人員能夠知道兩天前某種品牌某種包裝的飲料在某個零售點(diǎn)的表現(xiàn)情況。這使他們能夠迅速發(fā)覺百事可樂的價(jià)格動向，并作出反應(yīng)?？煽诳蓸饭驹?jīng)利用幾乎是即時(shí)的奧運(yùn)會電視收視率和觀眾構(gòu)成成分等信息，在一天之內(nèi)制作出新的電視廣告片。“這家公司對信息的利用登峰造極，簡直就像機(jī)器一樣，”董事會成員沃倫巴菲說。艾華士平易近人，喜歡和三教九流的人聊天。等級觀念蕩然無存因?yàn)樗顾械氖伦兊猛贤侠＠弦惶椎陌割^工作也被取消。艾華士寧愿雇員們把自己當(dāng)成是知識型工作人員他們的辦公室就是他們隨身攜帶的信息，再加上技術(shù)支持，他們在任何地方都能工作。對于可口可樂這樣野葛80％的利潤來自海外的大公司來說，這一點(diǎn)實(shí)在是太重要了。艾華士致力于使下屬的各國分部之間，各主管之間經(jīng)理之間的經(jīng)驗(yàn)交流實(shí)現(xiàn)制度化，以及如何把可口可樂變成一家“具有學(xué)習(xí)能力的公司”。杰出的管理者杰出的管理者許多研究者試圖會那出成功的管理者的一些普遍特征和性格特點(diǎn)，但實(shí)際上并不存在某種固定的模式。在本世紀(jì)后期，一小批具有個人魅力的企業(yè)領(lǐng)袖安迪葛魯夫，杰克韋爾奇，羅伯特戈伊蘇埃塔那樣的任務(wù)成為精明能干的企業(yè)英才的代表。如今，新一代首席執(zhí)行官講取而代之，而艾華士就士其中的一員。如果說戈伊蘇埃塔講作為20世紀(jì)末首席執(zhí)行官的典范而名垂青史，那么艾華士也許能讓我們管窺21世紀(jì)首席執(zhí)行官的風(fēng)范他整理數(shù)據(jù)和管理的方式令信息時(shí)代以前任何行政主管望塵莫及。在艾華士時(shí)代的可口可樂公司，業(yè)務(wù)計(jì)劃不再是每年一次形式上的東西，而是高層主管之間不斷討論的結(jié)果。技術(shù)不再只是不錯的玩意，而是成敗攸關(guān)的東西。撲面而來的大量信息并沒有讓艾華士手足無措。他堅(jiān)持認(rèn)為，接觸大量的信息，是進(jìn)行“實(shí)時(shí)決策”必不可少的。那種高高在上的首席執(zhí)行官早已過時(shí)，而野戰(zhàn)排長式的首席執(zhí)行官漸成氣候。公司高級副總裁，負(fù)責(zé)拉美業(yè)務(wù)的蒂姆哈斯說，過去那一代的高級主管的作風(fēng)更多的式“不要帶給我問題，帶給我解決問題的方法，艾華士就是因?yàn)樯朴谙朕k法而出人頭地的”。艾華士曾經(jīng)說過，在這個錯綜復(fù)雜而又瞬息萬變的世界上，首席執(zhí)行官不可能坐在行政套間里根據(jù)猜測來決策。他認(rèn)為，美國企業(yè)中的行政主管中有許多人“正在令人驚訝地變得與世隔絕”。剛進(jìn)可口可樂公司時(shí)，艾華士發(fā)現(xiàn)，公司需要兩個半月的時(shí)間才能收集到偏遠(yuǎn)地區(qū)經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)結(jié)果?，F(xiàn)在他把這個過程縮短到5天，并竭力促成了在公司內(nèi)部重新開辟盡可能多的信息來源。如今，在美國的大部分地區(qū)，可口可樂公司的營銷人員能夠知道兩天前某種品牌某種包裝的飲料在某個零售點(diǎn)的表現(xiàn)情況。這使他們能夠迅速發(fā)覺百事可樂的價(jià)格動向，并作出反應(yīng)?？煽诳蓸饭驹?jīng)利用幾乎是即時(shí)的奧運(yùn)會電視收視率和觀眾構(gòu)成成分等信息，在一天之內(nèi)制作出新的電視廣告片?！斑@家公司對信息的利用登峰造極，簡直就像機(jī)器一樣，”董事會成員沃倫巴菲說。艾華士平易近人，喜歡和三教九流的人聊天。等級觀念蕩然無存因?yàn)樗顾械氖伦兊猛贤侠?。老一套的案頭工作也被取消。艾華士寧愿雇員們把自己當(dāng)成是知識型工作人員他們的辦公室就是他們隨身攜帶的信息，再加上技術(shù)支持，他們在任何地方都能工作。對于可口可樂這樣野葛80％的利潤來自海外的大公司來說，這一點(diǎn)實(shí)在是太重要了。艾華士致力于使下屬的各國分部之間，各主管之間經(jīng)理之間的經(jīng)驗(yàn)交流實(shí)現(xiàn)制度化，以及如何把可口可樂變成一家“具有學(xué)習(xí)能力的公司”。