簡介：案例案例31蘇星公司的戰(zhàn)略選擇蘇星公司的戰(zhàn)略選擇蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會議，重點討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略?？偨?jīng)理高先生強(qiáng)烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認(rèn)為，隨著時間的推移，蘇星公司的銷售額和市場占有率將很難再有所提高，但幾個主要股東不會滿意這種低增長，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長。因此，高總經(jīng)理不同意單純在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充公司業(yè)主規(guī)模的主張。高總在會議上這樣分析說“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場需求將趨于穩(wěn)定，但是有兩點我們必須注意第一點是，在過去的一年中，我們的主要市場上新增了三家競爭對手，而且估計還會有三家將在不久加入到我公司的主業(yè)行業(yè)中來，盡管這些現(xiàn)實的和潛在的競爭者在其目標(biāo)市場選擇上避開了與我公司完全重合，但他們遲早會直接或間接地對我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進(jìn)國外設(shè)備，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計兩三年后國內(nèi)牙膏市場將出現(xiàn)一輪新的價格戰(zhàn)，這肯定將影響我們的業(yè)績。所以，高價格和高利潤的時代已快過去了。在我看來，從現(xiàn)在起，我們必將面對嚴(yán)酷的競爭。第二點是，現(xiàn)在國外一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)開始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需要使用牙刷，用起來很方便，我估計用不著很長時間，國內(nèi)各個城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無疑問，這將對我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而決不能再像以前那樣，對牙膏產(chǎn)品經(jīng)營維持那么高的投入?！睍?，大家非常認(rèn)真地聽取了高總經(jīng)理的報告，但是最后并沒有完全采納這位總經(jīng)理的意見。許多人并不是不同意高總的意見，而是擔(dān)心對于公司主業(yè)的調(diào)整一旦沒有計劃設(shè)想得那么順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個方面同步進(jìn)行一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認(rèn)為，在牙膏市場上，為迎接公司即將面臨的激勵競爭，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場。這就是一方面，對現(xiàn)有市場進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵公司顧客多消費蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場進(jìn)行開發(fā)。在對主市場的滲透方面，高總和公司其他高級主管經(jīng)過反復(fù)研究，提出了下列三項基本策略第一，強(qiáng)化促銷行動，準(zhǔn)備與當(dāng)?shù)卣约坝嘘P(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合，在全國各大城市開展宣傳活動。估計全部宣傳活動結(jié)束以后，可增加銷售額112億元，利潤2300萬元。第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費牙膏。這樣一來，估計可增加9的年銷量。第三，執(zhí)行差別價格策略。據(jù)市場研究部門估計，在各種用戶群中，三口之家對價格是最敏感的，降價五個百分點可導(dǎo)致大約十個百分點的利潤增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計，第一項策略的成功有六成把握，而第二、三項策略成功的可能性分別為35和70。在新市場開發(fā)方面，高總等人最終確定，以城市人口中5565歲的消費群為目標(biāo)市場，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專項調(diào)查報告表明，在我國中老年中，平均60的人有固齒的需要，而目前國內(nèi)市場上還沒有對應(yīng)的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題1如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件A按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營B保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強(qiáng)對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域C按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去D保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備2在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型A追蹤決策和初始決策B初始決策和追蹤決策C都是追蹤決策D都是初始決策3從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費潛力的判斷是A中性的B樂觀的C悲觀D不定的4如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化A變大B變小C無法判斷D不會改變，因為替代品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場滲透設(shè)計的三項策略，下列哪種說法是不正確的A三項策略均有一定的風(fēng)險B第二項策略風(fēng)險最大C第三項策略風(fēng)險最小D第三項策略收益最大（資料來源MBA聯(lián)考300分奇跡管理分冊第四版P9294，復(fù)旦大學(xué)出版社。蔡茂生選。）

簡介：陜西師范大學(xué)碩士研究生招生考試陜西師范大學(xué)碩士研究生招生考試“803公共管理學(xué)綜合（管理學(xué)原理和西方經(jīng)濟(jì)學(xué)公共管理學(xué)綜合（管理學(xué)原理和西方經(jīng)濟(jì)學(xué)）”考試大綱考試大綱本管理學(xué)考試大綱適用于陜西師范大學(xué)行政管理專業(yè)碩士研究生招生考試。管理學(xué)是行政管理系本科學(xué)生的最基本課程之一，也是大多數(shù)管理學(xué)科專業(yè)學(xué)生的必修基礎(chǔ)課。管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究人類管理活動基本原理和普遍規(guī)律，為管理活動提供一般理論、思想和方法的學(xué)科。作為管理學(xué)科的基礎(chǔ)理論課程，主要內(nèi)容包括管理概念、管理的基本原理與方法、管理發(fā)展史與管理理論主要流派，以及計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能。要求考生掌握管理學(xué)基本原理和方法，熟悉管理思想的演變，能夠綜合運用管理學(xué)的知識和方法認(rèn)識管理的前沿理論與實踐問題，重點考核學(xué)生對基本概念和原理的掌握程度，以及分析問題和解決問題的能力。一、考試的基本要求一、考試的基本要求要求考生掌握管理學(xué)基本原理和方法，熟悉管理思想的演變，能夠綜合運用管理學(xué)的知識和方法認(rèn)識管理的前沿理論與實踐問題。重點考核學(xué)生對基本概念和原理的掌握程度，以及分析問題和解決問題的能力。二、考試方法和考試時間二、考試方法和考試時間管理學(xué)考試采用閉卷筆試形式，試卷滿分為150分，考試時間為180分鐘。三、考試內(nèi)容三、考試內(nèi)容（一）管理與管理者1管理的概念與性質(zhì)；2管理者的角色與技能；3管理的基本原理與方法；4管理的職能。（二）管理的歷史與管理思想1古典管理理論階段泰羅、法約爾和韋伯的管理理論的主要觀點。2行為科學(xué)理論階段霍桑實驗及梅奧的結(jié)論；馬斯洛的需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；X理論Y理論等的主要觀點。3當(dāng)代管理理論管理理論的叢林階段的管理流派和觀點；權(quán)變管理理論；系統(tǒng)管理理論；企業(yè)文化理論等的主要觀點。（三）管理的情境1外部環(huán)境的概念和構(gòu)成2外部環(huán)境對管理者的影響3組織文化的含義、類型和功能（一）管理的歷史與管理思想（二）組織文化理論及其應(yīng)用（三）計劃編制的步驟（四）目標(biāo)管理理論及其應(yīng)用（五）戰(zhàn)略管理理論及其應(yīng)用（六）組織設(shè)計的主要內(nèi)容（七）領(lǐng)導(dǎo)理論及其應(yīng)用（八）激勵理論及其應(yīng)用（九）組織溝通的方式和障礙（十）控制的過程和方法五、主要參考書目五、主要參考書目1（美）斯蒂芬P羅賓斯著，管理學(xué)（第11版），中國人民大學(xué)出版社，20122周三多，管理學(xué)（第3版），高等教育出版社，20103陳勁，管理學(xué)，中國人民大學(xué)出版社，2010

簡介：陜西師范大學(xué)碩士研究生招生考試陜西師范大學(xué)碩士研究生招生考試“806綜合（政治學(xué)原理綜合（政治學(xué)原理）”考試大綱考試大綱本政治學(xué)原理考試大綱適用于行政管理專業(yè)的碩士研究生入學(xué)考試。政治學(xué)是行政管理專業(yè)的基礎(chǔ)理論課程，主要內(nèi)容包括政治與政治學(xué)、政治關(guān)系、政治行為、政治體系、政治文化以及政治發(fā)展。要求考生熟悉基本概念，了解政治學(xué)關(guān)注的核心問題及學(xué)者們進(jìn)行的理論思考，掌握政治學(xué)研究的基本方法，并具有綜合運用所學(xué)知識、分析和解決相關(guān)問題的能力。一、考試的基本要求一、考試的基本要求要求考生比較系統(tǒng)地掌握政治學(xué)的基本概念和一些重要理論，掌握政治學(xué)思考和研究的基本方法。要求考生具有較扎實的政治學(xué)知識儲備、有較強(qiáng)的理論思辨能力，能夠運用所學(xué)知識分析和解決問題。二、考試方法和考試時間二、考試方法和考試時間政治學(xué)原理考試與管理學(xué)原理同卷，采用閉卷筆試形式，試卷滿分為150分，其中政治學(xué)原理內(nèi)容與管理學(xué)原理內(nèi)容各占75分?？荚嚂r間為180分鐘。三、考試內(nèi)容三、考試內(nèi)容（一）政治和政治學(xué)（一）政治和政治學(xué)政治的內(nèi)涵及研究領(lǐng)域不同時代的政治觀政治學(xué)的歷史發(fā)展當(dāng)代政治研究的路徑與方法（二）政治關(guān)系（二）政治關(guān)系利益關(guān)系與利益矛盾政治權(quán)力的內(nèi)涵權(quán)力與權(quán)利，法治與民主政治權(quán)威政治權(quán)力的合法性（三）政體、政府與國家（三）政體、政府與國家政體的類型政府內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配國家的歷史類型國家結(jié)構(gòu)中央與地方的關(guān)系國家理論的流派國家構(gòu)建與國家能力（四）政黨與政黨政治（四）政黨與政黨政治（一）政治與政治學(xué)的發(fā)展與使命（二）當(dāng)代政治學(xué)研究的方法和途徑（三）政治權(quán)力的有效性與合法性（四）現(xiàn)代民族國家的構(gòu)建與國家能力（五）政府體制論及政府間關(guān)系（六）當(dāng)代中國政黨政治的特征（七）影響中國政治與社會發(fā)展的主要政治意識形態(tài)（八）政治文化的不同理論（九）政治參與的有序性和有效性（十）從政治管理到公共治理（十一）民主的內(nèi)涵及民主政治的功能和限度（十二）如何認(rèn)識當(dāng)代中國的政治發(fā)展道路五、主要參考書目五、主要參考書目1楊光斌，政治學(xué)導(dǎo)論（第4版），中國人民大學(xué)出版社，2011年版。2包剛升，政治學(xué)通識，北京大學(xué)出版社，2015年版。編制單位陜西師范大學(xué)編制日期2018年8月10日

簡介：靈活的決策靈活的決策合理的決策建立在這樣的信念上，即管理者可以把一系列復(fù)雜的事實、假想、目標(biāo)和理智的推測轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)人們可以執(zhí)行的決策。人們都認(rèn)為這個世界上的發(fā)展可以被管理者的智力所影響，因此決策是一種改變企業(yè)命運的努力，這種信念持續(xù)了一個多世紀(jì)。然而這種信念近年來受到挑戰(zhàn)。人們越來越多地采用靈活的方式來進(jìn)行決策，因為人們相信管理者有能達(dá)到的，也有不能達(dá)到的。這種靈活的方式假定決策后采取的行動和行動的后果要比合理決策者認(rèn)為的更麻煩、更不可預(yù)見。按照靈活決策的理論，決策后采取行動的后果是由你的組織所采取的行動和其他組織正在采取的行動所共同決定的。近幾年來，在美國航空客運業(yè)發(fā)生的事件恰恰說明了這一點。航空班機(jī)經(jīng)?？蛰d，但不管是空載還是滿載，航空公司必須為昂貴的飛機(jī)和受過高級訓(xùn)練的雇員花費巨額開支。因此對于任何航空公司來說，最合理的方法就是降低票價以吸引更多的乘客乘坐本公司的班機(jī)。于是在1992年的春季，幾家大航空公司（包括美國航空公司、聯(lián)邦航空公司、得爾塔航空公司以及西北航空公司）的經(jīng)理們決定同時降低票價。然而由于客運總?cè)藬?shù)沒有增長，降低票價并沒有補(bǔ)上因載客率低而損失的利潤。這樣，航空公司單方面做出的所謂合理決策產(chǎn)生了共同的結(jié)果并導(dǎo)致價格戰(zhàn)。結(jié)果每一個航空公司都遭受了財政損失。靈活決策的兩個翻版即博弈論和混沌理論。博弈論就是研究人們做出的相互依賴的選擇。博弈至少包括兩個人，他們是根據(jù)期望別人所做出的選擇而做出選擇的。博弈論充分說明了在決策中人際關(guān)系的作用。博弈論首先用在二戰(zhàn)后限制核武器的戰(zhàn)略計劃中，現(xiàn)在用在像制定競爭性價格等商業(yè)決策中。在日常生活中我們經(jīng)常體驗到博弈論，當(dāng)兩人同時站在一個旋轉(zhuǎn)門前，他們必定在玩一場博弈?；蛘咭粋€司機(jī)想把汽車開到空車道上，而另一個司機(jī)試圖進(jìn)入車流中。按照我們的解釋，博弈的關(guān)鍵就是其結(jié)果是通過相互作用產(chǎn)生的，我們要么穿過旋轉(zhuǎn)門，要么被耽擱。博弈論使我們認(rèn)為決策過程是兩個決策者同時適應(yīng)對方存在的過程。每個人都可以做出合理的決策，也可以做出靈活的決策，這就是我們所談的現(xiàn)代美國航空運輸業(yè)。混沌理論是專門研究大的社會結(jié)構(gòu)中的動態(tài)模式的，它是系統(tǒng)論的產(chǎn)物?；煦缋碚搶W(xué)者關(guān)注系統(tǒng)中的“湍流”，在“湍流”狀態(tài)下，不僅未來是不可預(yù)測的，現(xiàn)實也是不穩(wěn)定的。在這種情況下，管理者至少能夠選擇一個可以達(dá)到的目標(biāo)。拉爾夫斯塔奇認(rèn)為，混沌是一個呈三種狀態(tài)的形式，即平衡、非平衡和有限的不穩(wěn)定狀態(tài)。決策者的任務(wù)就是盡力使組織處在第三種狀態(tài)，只有這樣，組織才能創(chuàng)新發(fā)展。決策就成為一種適應(yīng)決策者控制范圍之外的力量的過程，就像人們在滔天巨浪上沖浪一樣。靈活的決策靈活的決策合理的決策建立在這樣的信念上，即管理者可以把一系列復(fù)雜的事實、假想、目標(biāo)和理智的推測轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)人們可以執(zhí)行的決策。人們都認(rèn)為這個世界上的發(fā)展可以被管理者的智力所影響，因此決策是一種改變企業(yè)命運的努力，這種信念持續(xù)了一個多世紀(jì)。然而這種信念近年來受到挑戰(zhàn)。人們越來越多地采用靈活的方式來進(jìn)行決策，因為人們相信管理者有能達(dá)到的，也有不能達(dá)到的。這種靈活的方式假定決策后采取的行動和行動的后果要比合理決策者認(rèn)為的更麻煩、更不可預(yù)見。按照靈活決策的理論，決策后采取行動的后果是由你的組織所采取的行動和其他組織正在采取的行動所共同決定的。近幾年來，在美國航空客運業(yè)發(fā)生的事件恰恰說明了這一點。航空班機(jī)經(jīng)常空載，但不管是空載還是滿載，航空公司必須為昂貴的飛機(jī)和受過高級訓(xùn)練的雇員花費巨額開支。因此對于任何航空公司來說，最合理的方法就是降低票價以吸引更多的乘客乘坐本公司的班機(jī)。于是在1992年的春季，幾家大航空公司（包括美國航空公司、聯(lián)邦航空公司、得爾塔航空公司以及西北航空公司）的經(jīng)理們決定同時降低票價。然而由于客運總?cè)藬?shù)沒有增長，降低票價并沒有補(bǔ)上因載客率低而損失的利潤。這樣，航空公司單方面做出的所謂合理決策產(chǎn)生了共同的結(jié)果并導(dǎo)致價格戰(zhàn)。結(jié)果每一個航空公司都遭受了財政損失。靈活決策的兩個翻版即博弈論和混沌理論。博弈論就是研究人們做出的相互依賴的選擇。博弈至少包括兩個人，他們是根據(jù)期望別人所做出的選擇而做出選擇的。博弈論充分說明了在決策中人際關(guān)系的作用。博弈論首先用在二戰(zhàn)后限制核武器的戰(zhàn)略計劃中，現(xiàn)在用在像制定競爭性價格等商業(yè)決策中。在日常生活中我們經(jīng)常體驗到博弈論，當(dāng)兩人同時站在一個旋轉(zhuǎn)門前，他們必定在玩一場博弈?；蛘咭粋€司機(jī)想把汽車開到空車道上，而另一個司機(jī)試圖進(jìn)入車流中。按照我們的解釋，博弈的關(guān)鍵就是其結(jié)果是通過相互作用產(chǎn)生的，我們要么穿過旋轉(zhuǎn)門，要么被耽擱。博弈論使我們認(rèn)為決策過程是兩個決策者同時適應(yīng)對方存在的過程。每個人都可以做出合理的決策，也可以做出靈活的決策，這就是我們所談的現(xiàn)代美國航空運輸業(yè)。混沌理論是專門研究大的社會結(jié)構(gòu)中的動態(tài)模式的，它是系統(tǒng)論的產(chǎn)物?；煦缋碚搶W(xué)者關(guān)注系統(tǒng)中的“湍流”，在“湍流”狀態(tài)下，不僅未來是不可預(yù)測的，現(xiàn)實也是不穩(wěn)定的。在這種情況下，管理者至少能夠選擇一個可以達(dá)到的目標(biāo)。拉爾夫斯塔奇認(rèn)為，混沌是一個呈三種狀態(tài)的形式，即平衡、非平衡和有限的不穩(wěn)定狀態(tài)。決策者的任務(wù)就是盡力使組織處在第三種狀態(tài)，只有這樣，組織才能創(chuàng)新發(fā)展。決策就成為一種適應(yīng)決策者控制范圍之外的力量的過程，就像人們在滔天巨浪上沖浪一樣。

簡介：斯塔福德航空公司的內(nèi)部傳聞斯塔福德航空公司的內(nèi)部傳聞斯塔福德航空公司是美國北部一個發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰(zhàn)略方案一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對這兩個方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本杰明提出一個參考的意見。本杰明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對肯尼特悄悄地說“我得到了一個極為轟動的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊”這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄又被路過辦公室的探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說“我真不敢相信公司會做出這樣的事來。我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量削減職工呢”這消息傳來傳去，三天后又傳回到總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信件。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。討論題討論題1、請解釋斯塔福德航空公司在私下傳聞中所發(fā)生的一切。2、總經(jīng)理波利怎樣才能使問題得到澄清3、公司內(nèi)存在非正式溝通渠道，是否有可能將之關(guān)閉，如何關(guān)閉4、你是否也經(jīng)常充當(dāng)一個小道消息的傳遞者，你認(rèn)為好嗎（資料來源芮明杰主編管理學(xué)現(xiàn)代的觀點，上海人民出版社1999年9月，第364頁。區(qū)苑華選編）斯塔福德航空公司的內(nèi)部傳聞斯塔福德航空公司的內(nèi)部傳聞斯塔福德航空公司是美國北部一個發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰(zhàn)略方案一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對這兩個方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本杰明提出一個參考的意見。本杰明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對肯尼特悄悄地說“我得到了一個極為轟動的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊”這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄又被路過辦公室的探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說“我真不敢相信公司會做出這樣的事來。我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量削減職工呢”這消息傳來傳去，三天后又傳回到總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信件。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。討論題討論題1、請解釋斯塔福德航空公司在私下傳聞中所發(fā)生的一切。2、總經(jīng)理波利怎樣才能使問題得到澄清3、公司內(nèi)存在非正式溝通渠道，是否有可能將之關(guān)閉，如何關(guān)閉4、你是否也經(jīng)常充當(dāng)一個小道消息的傳遞者，你認(rèn)為好嗎（資料來源芮明杰主編管理學(xué)現(xiàn)代的觀點，上海人民出版社1999年9月，第364頁。區(qū)苑華選編）

簡介：怎樣激勵員工怎樣激勵員工GRUPOM是多米尼加共和國最大的一家私人企業(yè)，擁有6家工廠共13000名員工，為ABERCROMBIEFITCH、HUGOBOSS、TOMMYHILFIGER等世界知名品牌生產(chǎn)服裝。安吉爾洛倫佐ANGELLENZO是該企業(yè)的一名輪班主管，他剛進(jìn)廠時只是一名縫紉機(jī)操作工，而后晉升為質(zhì)量控制巡查員。現(xiàn)在，他負(fù)責(zé)管理14支縫紉機(jī)操作工團(tuán)隊，確保它們的工作流程暢通無阻，按時完成任務(wù)。他說，他的工作就是讓員工知道他們是工廠里最重要的人，如果他們的工作沒做好，企業(yè)就會失去客戶。GRUPOM試圖在改變?nèi)藗儗Πl(fā)展中國家制衣廠形成的刻板印象，公司不是那種血汗工廠，也不雇用童工。它的廠房干凈明亮，是工作的好地方。公司的創(chuàng)建者費爾南多科普蘭FERNOCAPELLAN籌劃建立一座知名企業(yè)，成為制衣行業(yè)的開拓者與革新者。作為一家進(jìn)步神速的私營企業(yè)，GRUPOM贏得了自己的信譽(yù)，而員工的工作也在不斷肯定這份榮譽(yù)。例如，1999年企業(yè)因為“授權(quán)員工”而榮獲“公司良知獎”由美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)先委員會評選?？破仗m說“我們已經(jīng)用行動證明，你不必為了尋求發(fā)展和獲得利潤而非要把工廠變成血雨腥風(fēng)之地。實際上我們相信，用我們的方法對待員工照樣可以革新技術(shù)、拓展業(yè)務(wù)、實現(xiàn)夢想。我們給予員工的所有一切，最后都通過效益、質(zhì)量、忠誠和革新回報給了我們。這是一個很開明的企業(yè)?！北M管企業(yè)的經(jīng)營思想鼓舞人心，但像洛倫佐這樣的管理人員還是面對著需要不斷激勵員工的挑戰(zhàn)。雖然GRUPOM干凈整潔而且布局現(xiàn)代，但工人的工作卻只需速度而無須動腦。現(xiàn)在請你站在洛倫佐的位置上，你怎樣激勵員工做好工作你該怎么做怎樣激勵員工怎樣激勵員工GRUPOM是多米尼加共和國最大的一家私人企業(yè)，擁有6家工廠共13000名員工，為ABERCROMBIEFITCH、HUGOBOSS、TOMMYHILFIGER等世界知名品牌生產(chǎn)服裝。安吉爾洛倫佐ANGELLENZO是該企業(yè)的一名輪班主管，他剛進(jìn)廠時只是一名縫紉機(jī)操作工，而后晉升為質(zhì)量控制巡查員?，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)管理14支縫紉機(jī)操作工團(tuán)隊，確保它們的工作流程暢通無阻，按時完成任務(wù)。他說，他的工作就是讓員工知道他們是工廠里最重要的人，如果他們的工作沒做好，企業(yè)就會失去客戶。GRUPOM試圖在改變?nèi)藗儗Πl(fā)展中國家制衣廠形成的刻板印象，公司不是那種血汗工廠，也不雇用童工。它的廠房干凈明亮，是工作的好地方。公司的創(chuàng)建者費爾南多科普蘭FERNOCAPELLAN籌劃建立一座知名企業(yè)，成為制衣行業(yè)的開拓者與革新者。作為一家進(jìn)步神速的私營企業(yè)，GRUPOM贏得了自己的信譽(yù)，而員工的工作也在不斷肯定這份榮譽(yù)。例如，1999年企業(yè)因為“授權(quán)員工”而榮獲“公司良知獎”由美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)先委員會評選?？破仗m說“我們已經(jīng)用行動證明，你不必為了尋求發(fā)展和獲得利潤而非要把工廠變成血雨腥風(fēng)之地。實際上我們相信，用我們的方法對待員工照樣可以革新技術(shù)、拓展業(yè)務(wù)、實現(xiàn)夢想。我們給予員工的所有一切，最后都通過效益、質(zhì)量、忠誠和革新回報給了我們。這是一個很開明的企業(yè)。”盡管企業(yè)的經(jīng)營思想鼓舞人心，但像洛倫佐這樣的管理人員還是面對著需要不斷激勵員工的挑戰(zhàn)。雖然GRUPOM干凈整潔而且布局現(xiàn)代，但工人的工作卻只需速度而無須動腦?，F(xiàn)在請你站在洛倫佐的位置上，你怎樣激勵員工做好工作你該怎么做

簡介：陜西師范大學(xué)碩士研究生招生考試陜西師范大學(xué)碩士研究生招生考試“管理學(xué)管理學(xué)”考試大綱考試大綱本管理學(xué)考試大綱適用于陜西師范大學(xué)公共管理學(xué)科各專業(yè)碩士研究生招生考試。管理學(xué)是大學(xué)公共管理專業(yè)本科學(xué)生的最基本課程之一，也是工商管理專業(yè)學(xué)生的必修基礎(chǔ)課。它的主要內(nèi)容包括多項式、行列式和線性方程組、矩陣及其標(biāo)準(zhǔn)形、特征值和特征向量、線性變換和矩陣范數(shù)。要求考生熟悉基本概念、掌握基本定理、有較強(qiáng)的運算能力和綜合分析解決問題能力。一、考試的基本要求一、考試的基本要求要求考生比較系統(tǒng)地理解管理學(xué)的基本概念和基本理論，掌握管理學(xué)的基本思想和方法。要求考生具有抽象思維能力、邏輯推理能力、運算能力和綜合運用所學(xué)的知識分析問題和解決問題的能力。二、考試方法和考試時間二、考試方法和考試時間管理學(xué)考試采用閉卷筆試形式，試卷滿分為150分，考試時間為180分鐘。三、考試內(nèi)容三、考試內(nèi)容（一）管理與管理理論1管理與管理者；2管理活動；3管理理論的形成與發(fā)展；4道德與社會責(zé)任；（二）計劃1制定決策；2計劃的基礎(chǔ)；3戰(zhàn)略管理；4計劃工作的工具和技術(shù)；（三）組織1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計；2溝通；3人力資源管理；4組織變革；5組織文化；（四）領(lǐng)導(dǎo)1個體行為的基礎(chǔ)；2群體與團(tuán)隊；3激勵員工；4領(lǐng)導(dǎo)理論；（五）控制1控制基礎(chǔ)；2作業(yè)管理與價值鏈管理；3控制組織績效；（六）創(chuàng)新1管理的創(chuàng)新只能；2企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；3企業(yè)組織創(chuàng)新；四、四、掌握重點掌握重點（一）管理理論的形成與發(fā)展（二）企業(yè)履行社會責(zé)任的緣由（三）決策理論、方法及其應(yīng)用（四）戰(zhàn)略管理過程及其應(yīng)用（五）組織設(shè)計理論及其應(yīng)用（六）人力資源管理的過程（七）組織變革的阻力與管理（八）組織文化功能及其應(yīng)用（九）個體行為的影響因素（十）開發(fā)和管理高效團(tuán)隊的方法及其應(yīng)用（十一）激勵理論及其應(yīng)用（十二）領(lǐng)導(dǎo)理論及其應(yīng)用（十三）控制的過程及其類型（十四）創(chuàng)新的含義及其過程五、主要參考書目五、主要參考書目1斯蒂芬羅賓斯，瑪麗庫爾特著，孫健敏，黃衛(wèi)偉，王風(fēng)彬，焦叔斌，楊軍譯，管理學(xué)（第七版）美，中國人民大學(xué)出版社，2004年1月第1版，2006年12月第7次印刷2周三多，陳傳明，賈良定編著管理學(xué)，復(fù)旦大學(xué)出版社，2014123周三多主編管理學(xué)，高等教育出版社，20008編制單位陜西師范大學(xué)編制日期2017年9月5日

簡介：同等學(xué)力加試科目考試大綱同等學(xué)力加試科目考試大綱（861861安全管理學(xué)）安全管理學(xué)）一、考試一、考試要求要求本課程主要內(nèi)容是掌握安全管理的基本知識及技能安全管理基礎(chǔ)知識，安全管理方法，危險源辨識，事故原因分析，事故調(diào)查與處理，事故預(yù)防與控制措施應(yīng)用技能等。本課程要求考生注重對基礎(chǔ)知識的理解和分析應(yīng)用，將理解、領(lǐng)會與分析聯(lián)系起來，把基礎(chǔ)知識和理論轉(zhuǎn)化為理解和分析應(yīng)用能力。考試中體現(xiàn)既測試基本知識、基本理論的掌握程度，又測試分析應(yīng)用能力的原則。二、考試內(nèi)容、考試內(nèi)容（一）（一）基礎(chǔ)知識基礎(chǔ)知識1安全現(xiàn)狀及形勢；安全相關(guān)概念；2事故發(fā)生規(guī)律及事故致因模型。（二（二）事故統(tǒng)計與分析事故統(tǒng)計與分析1事故的分類；2事故統(tǒng)計方法及主要指標(biāo)；3事故經(jīng)濟(jì)損失統(tǒng)計及事故原因等。（三）（三）事故調(diào)查與處理事故調(diào)查與處理1事故報告；2事故調(diào)查準(zhǔn)備，事故調(diào)查基本步驟；3事故分析與驗證；4事故處理與調(diào)查報告。（四）（四）事故預(yù)防與控制事故預(yù)防與控制1事故預(yù)防與控制的基本原則；2安全技術(shù)對策；3安全教育對策；4安全管理對策；5保險與事故預(yù)防。（五）（五）災(zāi)害事件及應(yīng)急管理災(zāi)害事件及應(yīng)急管理1難性事件的定義及分類；2災(zāi)難性事件的類型與安全管理；3重大危險源辨識與管理；4應(yīng)急管理技術(shù)的國內(nèi)外現(xiàn)狀；應(yīng)急管理未來發(fā)展方向。（六）（六）安全管理方法及體系安全管理方法及體系1安全目標(biāo)管理；2安全信息管理；3企業(yè)安全管理新方法模式；4安全標(biāo)準(zhǔn)化；5HSE管理體系；6職業(yè)健康安全管理體系。三、參考書目三、參考書目安全管理學(xué)，田水承、景國勛等，北京機(jī)械工業(yè)出版社2016年，第2版，ISBN9787111541738

簡介：1領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)變革劣質(zhì)機(jī)器的案例劣質(zhì)機(jī)器的案例案例聚焦案例聚焦如果您是他的話，您會首先解決哪個問題呢您為什么將該問題提到首要地位您又如何去解決這一問題呢UNIVERSALMACHINERY是一家全球性自動化機(jī)器公司。10年前，該公司在上海開設(shè)了一家分廠。多年來，上海分廠一直蓬勃發(fā)展，10年間銷售額增加了30倍，員工人數(shù)上升到6500人。大部分員工為自己能在一家全球性企業(yè)工作、生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)的機(jī)器而感到自豪。該工廠還被譽(yù)為合資企業(yè)和UNIVERSALMACHINERY全球各分廠的的典范。但是現(xiàn)在，技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、競爭環(huán)境使得UNIVERSALMACHINERY發(fā)生了翻天覆地的變化。競爭對手們通過技術(shù)創(chuàng)新對UNIVERSALMACHINERY全公司形成了挑戰(zhàn)。它不再是產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)的領(lǐng)先者，只能算是同行中最優(yōu)秀者之一。競爭者的挑戰(zhàn)沖擊到了各地的工廠。競爭對手推出了價格更為低廉的同類產(chǎn)品，使得上海廠的產(chǎn)品需求大幅滑坡，銷售額一落千丈。由于工廠固定成本高，人員多，利潤受到了很大影響。這些消極因素使工廠遭受了重創(chuàng)。中國工廠中的員工人數(shù)從6500銳減至1000。下崗使得工人情緒很大。很多人已經(jīng)在另謀出路，這使得缺勤率非常高，有些員工曠工時間高達(dá)六個星期。產(chǎn)品質(zhì)量也大受影響，劣質(zhì)產(chǎn)品重新加工所形成的成本增加，客戶投訴增加，勞資沖突日趨嚴(yán)重。為了穩(wěn)住局面和人員，UNIVERSALMACHINERY決定給上海分廠一個新機(jī)遇，讓它自行生產(chǎn)開發(fā)自動柜員機(jī)?？偛靠紤]到上海分廠人員的經(jīng)驗，覺得讓其開發(fā)是可行的?？偛抗芾韺舆€覺得，如果有開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會，員工的精神風(fēng)貌可能會有所改觀。果然，上海分廠開發(fā)出了新產(chǎn)品型號為2000型。新機(jī)器被引進(jìn)到當(dāng)?shù)厥袌?，全球銀行GLOBALBANK在上海的分行訂購了幾百臺。隨后其它銀行也下了自己的訂單。一時間，上海分廠的前途似乎一片光明，工人們又開始投入到努力的工作當(dāng)中。但是客戶訂購的第一批2000型自動柜員機(jī)不久就故障頻頻。全球銀行GLOBALBANK要求修好老的柜員機(jī)，否則不進(jìn)新貨。當(dāng)其他客戶聽說這件事后，也開始拒絕進(jìn)貨。這一消息傳到了UNIVERSALMACHINERY在美國的總部后，越來越多的人提出，干脆把上海廠永久性地關(guān)閉掉。但是也有人沒有完全放棄對上海分廠的希望，要求再給它一次機(jī)會。2在這一多事之秋，上海廠來了一位LIJIM經(jīng)理。李經(jīng)理現(xiàn)年39歲，出生于北京，在UNIVERSALMACHINERY任職已有一段時間。李經(jīng)理不久就發(fā)覺開發(fā)出2000型機(jī)器之前的那些問題又在死灰復(fù)燃。士氣低到了不能再低，工人們怨氣沖天，一方面對管理層深表懷疑，另一方面自己找出事情來做，免得被解雇。他還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們確確實實認(rèn)為工廠的問題并非是他們的責(zé)任，而且他們相信自己的產(chǎn)品在質(zhì)量和價格上是具有競爭性的。同時，在自動柜員機(jī)方面，由于客戶拒絕進(jìn)貨，生產(chǎn)線已經(jīng)陷于停頓，紛至沓來的零部件使得庫存積壓問題日趨嚴(yán)重。選自JOHNKOTTER在變革的力量一書中描述的案例問題李經(jīng)理面臨著許許多多問題。如果您是他的話，您會首先解決哪個問題呢您為什么問題李經(jīng)理面臨著許許多多問題。如果您是他的話，您會首先解決哪個問題呢您為什么將該問題提到首要地位您又如何去解決這一問題呢將該問題提到首要地位您又如何去解決這一問題呢

簡介：1打開企業(yè)形象之門打開企業(yè)形象之門“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役案例聚焦案例聚焦黃卓如何通過一場整體的大規(guī)模廣告戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象1995年，由兩家大型航空公司合并而成的“御風(fēng)”航空公司一下子成了全國航空企業(yè)的老大，分公司遍布各地。無論在承運人數(shù)，航班次數(shù)，航線數(shù)目，飛機(jī)以及目的港數(shù)量都超過了國航。但是兼并的效益并沒有顯現(xiàn)出來，公司依然連年虧損，市場分額不斷縮小，1998年虧損額超過5億元。黃卓就是在這種情況下接任了“御風(fēng)”的總經(jīng)理。當(dāng)務(wù)之急是遏制下滑勢頭，經(jīng)過分析，他得出結(jié)論冗員過多，管理不善，以及去年價格戰(zhàn)式的惡性競爭導(dǎo)致了1998年的巨額虧損，這些是表面必須立即治理的惡疾。通過分流下崗，提早退休年齡，削減管理費用等雷厲風(fēng)行的措施，加上價格戰(zhàn)的平息，1999年公司的虧損被有效制止住了。但是黃卓深知公司還面臨更嚴(yán)重的隱憂。通過一份對“御風(fēng)”企業(yè)形象的權(quán)威性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，御風(fēng)被普遍認(rèn)為具有航班不正點，服務(wù)質(zhì)量差的特點，但卻很少有人意識到御風(fēng)其實是全國最多航線的公司。在被問及誰是主要的北京到上海航線提供者時，大多人都回答國航或者東航，只有不到25的人說是御風(fēng)。黃卓于是開始徹查公司的媒體公關(guān)部門。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)上雖然對公司標(biāo)志的推廣有籠統(tǒng)的要求，但是各個地區(qū)公司可自由制定自己的當(dāng)年廣告計劃，選擇媒體公司，甚至無須報公司總部備案。華北公司在1999年曾發(fā)起了一個以“我辦事，你放心”為主打口號的廣告戰(zhàn)役，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但是其過度承諾的服務(wù)導(dǎo)致顧客對其他地區(qū)公司的不滿。廣州公司也醞釀一個名為“愛在羊城”的廣告攻勢。黃卓有點擔(dān)心它過分濃重的地方色彩反而不利于公司的整體發(fā)展。黃卓很想通過一場整體的大規(guī)模廣告媒體戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象，但是他覺得這樣肯定會整個改變公司廣告策略的傳統(tǒng)。他另外一個顧慮是市場競爭。價格戰(zhàn)剛剛平息，如果這時候他采取攻勢，勢必引發(fā)本來就敏感的同行的反擊，難道再次弄得兩敗俱傷在這舉棋不定的時候，親愛的讀者，你們有什么好建議嗎1打開企業(yè)形象之門打開企業(yè)形象之門“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役案例聚焦案例聚焦黃卓如何通過一場整體的大規(guī)模廣告戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象1995年，由兩家大型航空公司合并而成的“御風(fēng)”航空公司一下子成了全國航空企業(yè)的老大，分公司遍布各地。無論在承運人數(shù)，航班次數(shù)，航線數(shù)目，飛機(jī)以及目的港數(shù)量都超過了國航。但是兼并的效益并沒有顯現(xiàn)出來，公司依然連年虧損，市場分額不斷縮小，1998年虧損額超過5億元。黃卓就是在這種情況下接任了“御風(fēng)”的總經(jīng)理。當(dāng)務(wù)之急是遏制下滑勢頭，經(jīng)過分析，他得出結(jié)論冗員過多，管理不善，以及去年價格戰(zhàn)式的惡性競爭導(dǎo)致了1998年的巨額虧損，這些是表面必須立即治理的惡疾。通過分流下崗，提早退休年齡，削減管理費用等雷厲風(fēng)行的措施，加上價格戰(zhàn)的平息，1999年公司的虧損被有效制止住了。但是黃卓深知公司還面臨更嚴(yán)重的隱憂。通過一份對“御風(fēng)”企業(yè)形象的權(quán)威性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，御風(fēng)被普遍認(rèn)為具有航班不正點，服務(wù)質(zhì)量差的特點，但卻很少有人意識到御風(fēng)其實是全國最多航線的公司。在被問及誰是主要的北京到上海航線提供者時，大多人都回答國航或者東航，只有不到25的人說是御風(fēng)。黃卓于是開始徹查公司的媒體公關(guān)部門。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)上雖然對公司標(biāo)志的推廣有籠統(tǒng)的要求，但是各個地區(qū)公司可自由制定自己的當(dāng)年廣告計劃，選擇媒體公司，甚至無須報公司總部備案。華北公司在1999年曾發(fā)起了一個以“我辦事，你放心”為主打口號的廣告戰(zhàn)役，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但是其過度承諾的服務(wù)導(dǎo)致顧客對其他地區(qū)公司的不滿。廣州公司也醞釀一個名為“愛在羊城”的廣告攻勢。黃卓有點擔(dān)心它過分濃重的地方色彩反而不利于公司的整體發(fā)展。黃卓很想通過一場整體的大規(guī)模廣告媒體戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象，但是他覺得這樣肯定會整個改變公司廣告策略的傳統(tǒng)。他另外一個顧慮是市場競爭。價格戰(zhàn)剛剛平息，如果這時候他采取攻勢，勢必引發(fā)本來就敏感的同行的反擊，難道再次弄得兩敗俱傷在這舉棋不定的時候，親愛的讀者，你們有什么好建議嗎

簡介：1兩種不同的管理模式兩種不同的管理模式A公司是一個制造企業(yè)，經(jīng)理們被要求所有決策都盡可能要書面化并加以存檔，“好經(jīng)理”被認(rèn)為是那些能為自己的意見提供詳細(xì)數(shù)據(jù)支持的人?？赡軙?dǎo)致重大變化或風(fēng)險的創(chuàng)造性決議不被鼓勵。由于經(jīng)理們在某個項目失敗后會被公開地責(zé)備和懲罰，他們不敢去執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)偏離得太遠(yuǎn)的想法。一個部門經(jīng)理這樣說道“只要公司還沒破產(chǎn)，就不要去改變什么?！边@代表了公司許多經(jīng)理的想法。公司里有非常詳細(xì)的、員工需要遵守執(zhí)行的規(guī)定和制度。經(jīng)理們對員工們進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督，確保員工們都遵守了制度。管理層只關(guān)注高的生產(chǎn)率，而不管員工的士氣如何，離職率有多高。工作設(shè)計圍繞個人進(jìn)行。部門間、不同權(quán)力層次間的界限很清楚，不同部門間、不同權(quán)力層次間的員工很少有正式的溝通，這也是公司所期望的。資歷成為加薪和提職的主要因素，績效評估和報酬分配關(guān)注員工個人的努力。B公司也是一個制造企業(yè)。在B公司，管理層鼓勵冒一定程度風(fēng)險、能給公司帶來變化的行為，并對這種行為進(jìn)行獎勵。憑直覺作出的決策往往與經(jīng)過充分論證作出的決策一樣受到重視。管理層對公司勇于試驗新技術(shù)以及經(jīng)常成功地推出革新性產(chǎn)品引以為傲。不論是經(jīng)理們還是員工們，只要誰有一個好的想法，都被鼓勵將這種好的想法付諸實踐，如果失敗了，也被看作是為下次的成功積累了經(jīng)驗。公司能快速地適應(yīng)市場，適應(yīng)消費者需求的變化，這一點讓公司上下都很自豪。很少有剛性的制度和規(guī)定需要員工們?nèi)プ袷?。對員工們的監(jiān)督也是很松散的，因為管理層相信員工們是勤奮的、值得信賴的。管理層也關(guān)注高的生產(chǎn)率，但他們相信高的生產(chǎn)率來自于以正確的方式對待員工。工作設(shè)計圍繞工作團(tuán)隊而進(jìn)行。團(tuán)隊成員們被鼓勵與跨越部門、跨越不同權(quán)力層級的其它員工進(jìn)行互動。員工們以積極的態(tài)度看待團(tuán)隊間的競爭。個人和團(tuán)隊都有明確目標(biāo)，獎金分配不僅建立在個人績效上，也建立在團(tuán)隊績效上。員工們被賦予很大的自治權(quán)來選擇他們達(dá)到目標(biāo)的途徑。問題請分析問題請分析A、B兩家公司在管理上有什么不同你認(rèn)為哪種文化或制度更有效兩家公司在管理上有什么不同你認(rèn)為哪種文化或制度更有效1兩種不同的管理模式兩種不同的管理模式A公司是一個制造企業(yè)，經(jīng)理們被要求所有決策都盡可能要書面化并加以存檔，“好經(jīng)理”被認(rèn)為是那些能為自己的意見提供詳細(xì)數(shù)據(jù)支持的人?？赡軙?dǎo)致重大變化或風(fēng)險的創(chuàng)造性決議不被鼓勵。由于經(jīng)理們在某個項目失敗后會被公開地責(zé)備和懲罰，他們不敢去執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)偏離得太遠(yuǎn)的想法。一個部門經(jīng)理這樣說道“只要公司還沒破產(chǎn)，就不要去改變什么?！边@代表了公司許多經(jīng)理的想法。公司里有非常詳細(xì)的、員工需要遵守執(zhí)行的規(guī)定和制度。經(jīng)理們對員工們進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督，確保員工們都遵守了制度。管理層只關(guān)注高的生產(chǎn)率，而不管員工的士氣如何，離職率有多高。工作設(shè)計圍繞個人進(jìn)行。部門間、不同權(quán)力層次間的界限很清楚，不同部門間、不同權(quán)力層次間的員工很少有正式的溝通，這也是公司所期望的。資歷成為加薪和提職的主要因素，績效評估和報酬分配關(guān)注員工個人的努力。B公司也是一個制造企業(yè)。在B公司，管理層鼓勵冒一定程度風(fēng)險、能給公司帶來變化的行為，并對這種行為進(jìn)行獎勵。憑直覺作出的決策往往與經(jīng)過充分論證作出的決策一樣受到重視。管理層對公司勇于試驗新技術(shù)以及經(jīng)常成功地推出革新性產(chǎn)品引以為傲。不論是經(jīng)理們還是員工們，只要誰有一個好的想法，都被鼓勵將這種好的想法付諸實踐，如果失敗了，也被看作是為下次的成功積累了經(jīng)驗。公司能快速地適應(yīng)市場，適應(yīng)消費者需求的變化，這一點讓公司上下都很自豪。很少有剛性的制度和規(guī)定需要員工們?nèi)プ袷?。對員工們的監(jiān)督也是很松散的，因為管理層相信員工們是勤奮的、值得信賴的。管理層也關(guān)注高的生產(chǎn)率，但他們相信高的生產(chǎn)率來自于以正確的方式對待員工。工作設(shè)計圍繞工作團(tuán)隊而進(jìn)行。團(tuán)隊成員們被鼓勵與跨越部門、跨越不同權(quán)力層級的其它員工進(jìn)行互動。員工們以積極的態(tài)度看待團(tuán)隊間的競爭。個人和團(tuán)隊都有明確目標(biāo)，獎金分配不僅建立在個人績效上，也建立在團(tuán)隊績效上。員工們被賦予很大的自治權(quán)來選擇他們達(dá)到目標(biāo)的途徑。問題請分析問題請分析A、B兩家公司在管理上有什么不同你認(rèn)為哪種文化或制度更有效兩家公司在管理上有什么不同你認(rèn)為哪種文化或制度更有效

簡介：臺塑集團(tuán)人員的管理臺塑集團(tuán)人員的管理提高效率關(guān)鍵在于有效降低相對投入。對于企業(yè)而言，有效降低相對投入的關(guān)鍵首先在于維持人員的精簡。臺塑認(rèn)為，企業(yè)的人員必須維持精簡，如果違反了精簡的原則，就將使人浮于事，人員的工作潛質(zhì)無法正常發(fā)揮，過多的人員環(huán)節(jié)還會使事務(wù)的處理陷于混雜，兩者相互作用，導(dǎo)致人員的工作意志逐漸消極、退化，事務(wù)處理在混雜當(dāng)中滋生弊端，企業(yè)的效率日漸低落。正如人體只有避免肥胖臃腫才能確保健康及靈活一樣，企業(yè)要保持健康而靈活的工作效率，也唯有經(jīng)過人員的精簡才能達(dá)成。人員的浪費是最大的浪費，過多的人員往往導(dǎo)致一個企業(yè)效率低下、經(jīng)營不善，而人員精簡則是提高工作效率，增加企業(yè)效益的最佳辦法。如美國JM塑膠管公司。該公司在全美設(shè)有8個PVC下游工廠，當(dāng)時由于經(jīng)營不善，一年要虧損400萬美元。1982年年底，王永慶以1950萬美元廉價買下這個公司之后，立即運用臺塑模式的管理方法予以整頓，努力降低成本，提高工作效率，僅一年時間就扭虧為盈，賺了600萬美元。這家公司8個工廠原來雇用1200多人，到1984年1200已減至800人左右，而產(chǎn)量方面卻增加了50左右。臺塑接管這家公司時，每名員工的平均生產(chǎn)量是12噸，到1984年10月已增加到30噸。不到2年時間，產(chǎn)量提高了25倍。臺塑集團(tuán)十分重視人員的精簡，將人員的精簡稱為人員合理化工作。臺塑認(rèn)為在各項降低成本的措施中，以“精簡人員”最為重要，適當(dāng)?shù)木?，不但可以?jié)約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。臺塑集團(tuán)將人員合理化作為企業(yè)一貫的政策，人員合理化成為了臺塑的一項長期性的人事管理工作。臺塑精簡人員的過程非常的謹(jǐn)慎。精簡人員的一般流程是首先，臺塑集團(tuán)要求所屬各單位事業(yè)部，對所屬的人員進(jìn)行評價，提出人員合理化報告書，此報告書的內(nèi)容，將送至臺塑總管理處審核，總管理處有專門的小組對下屬企業(yè)的人員進(jìn)行評估，最后由總管理處確定下屬企業(yè)合理的員工人數(shù)。精簡出來的員工以企業(yè)內(nèi)部移轉(zhuǎn)為主。這一流程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)是各單位事業(yè)部對所屬的人員進(jìn)行評價。臺塑的主管人員幾乎每天都在開會。而開會的主題往往就是工作評價和討論，至于要精減的人數(shù)，就是在不斷的工作評價和討論之中所決定的。這種評價工作是根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，并不是簡單的評價。如為使人力充分利用，臺塑訂定了標(biāo)準(zhǔn)工作量，并設(shè)有評估員和參謀員。所謂標(biāo)準(zhǔn)工作量，即臺塑規(guī)定的每人每天需工作的時間，如修復(fù)員每天規(guī)定工作64小時，每月需工作160小時。修復(fù)員所做的工作均填在修復(fù)單上，詳細(xì)記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時。月底，評估員便把修復(fù)單上的工時相加，并進(jìn)行評估。若超過160小時，便發(fā)給修復(fù)員績效獎金；若沒超過，就要進(jìn)行檢討和反思，是因為這個人的工作不努力呢還是修復(fù)工作人員過剩，如果修復(fù)工作人員過剩，便要裁減人員隊伍。一次，參謀人員將臺塑2300多位修復(fù)員每月的實際工作時數(shù)相加，發(fā)現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)，經(jīng)過參謀人員計算，臺塑一共裁去920人。再如楊兆麟手下的一個小組，對南亞PVC及PU包轉(zhuǎn)部門的工作效率，展開了為期3個月的調(diào)查。等這個小組離開之后，南亞有272名員工被裁掉，節(jié)省的人工費不算，每年還節(jié)省了745萬美元的材料費。因為不斷地精減人員，臺塑集團(tuán)企業(yè)每人每年營收金額在不斷上升，如1982年是339萬，而1984年則提高至545萬，人員合理化工作的作用由此可以略見一斑。臺塑集團(tuán)的人員合理化工作始終持續(xù)地進(jìn)行，1985年4月10日“內(nèi)部員工優(yōu)惠資遣辦法”頒布了，這一辦法的頒布使得人員的管理形成了制度。1985年5月，前鎮(zhèn)堿廠關(guān)閉，資遣了44人；7月，高雄仁武廠資遣了80多人；東山電石廠停二爐，也資遣了一些員工。1985年1至9月份，臺塑企業(yè)屆齡退休、提前退休、優(yōu)惠資遣、依法資遣的人數(shù)有620人。臺塑關(guān)系企業(yè)三大公司之一的臺化，1985年初員工有8900人，到十二月底剩下7500人。換言之，在一年之中，至少有1400人，主動或被動地被“精減”了。對此，總經(jīng)理室主任楊兆麟坦白的承認(rèn)“臺塑為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)不景氣，在1985年的確資遣了一些員工。但是，我們不是人多就不要了，而是為了推動合理化，這是經(jīng)過參謀長期研究之后，才采取的行動?！崩顟棇幷f“因為我們有很明確的效率檢定數(shù)字，平時工作考核的好壞。自己最清楚，被資遣者通常都沒話說。”當(dāng)然，精減人員要十分謹(jǐn)慎，必須考慮到這些人員以后的去向，這也是一般企業(yè)在裁員時，所遭遇最頭痛的問題。臺塑的辦法是依各自能力安插參加新廠擴(kuò)建工作，至于新的計劃無法吸收的人，則予以一些勞動性質(zhì)的工作。如，臺塑將高雄仁武廠和南亞二次加工廠的冗員被分派至新港廠的印刷電路板廠和麥寮六輕的新廠區(qū)工作，此外，將一些具有工程技術(shù)的人組織起來，成立工務(wù)組，外包工程。把臺化原有1500萬左右的外包工程，例如配管、營建、修復(fù)等內(nèi)部工程。盡量發(fā)包給他們做。目前臺塑的外包工程，大約三分之二都發(fā)包給這批人做。對于被合理化的員工，臺塑集團(tuán)會實施再教育，讓這些員工適應(yīng)合適的工作。由于臺塑集團(tuán)幾乎每年都有新的擴(kuò)建計劃，因此，能更彈性的運用相關(guān)的人力資源。所以，王永慶再三強(qiáng)調(diào)，精簡人員三分之一，并不等于裁員三分之一。像對員工采取資遣，往往是臺塑最萬不得已的手段。管理學(xué)理論研究網(wǎng)思考試評價臺塑集團(tuán)精簡人員的措施及效果。

簡介：某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這是一家總部設(shè)在美國、制造各式藥品的多國企業(yè)，它通過“國際部”和3個“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個國家和地區(qū)的分公司（或子公司）的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配備情況如下設(shè)在美國本土的國際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3個地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150名職員（從銷售額看是最大的一個分部），設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員。這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分（子）公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，但亞洲分部屬下的日本子公司，由于其規(guī)模較大、業(yè)務(wù)特殊，實際上擁有與地區(qū)分部相同的地位。這家制藥公司中，介于分（子）公司和總公司之間的管理層次有2層，共450名職員。由于需求層次上的差別，發(fā)展中國家分部側(cè)重于兒童藥品和抗“傳染病”藥，發(fā)達(dá)國家分部側(cè)重于老年保健藥品和抗“富貴病”藥。為了更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)，另外還鑒于日本子公司原有的特殊地位，現(xiàn)明確將其從分部中獨立出來，直接向國際部報告工作及接受控制。在分部組建方式作這樣改變的同時，分部的管理職能相應(yīng)從以控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和服務(wù)。配合這種職能轉(zhuǎn)變，分部的管理人員只配備有制造、營銷、財務(wù)、研究開發(fā)、人力資源和稅務(wù)等方面的一些專家、經(jīng)理和秘書人員。為實施上述國際業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)改組方案，這家跨國制藥公司共投資了800萬美元，并花費了相當(dāng)一段的時間來修改原工作程序及培養(yǎng)管理人員樹立新觀念、學(xué)習(xí)新技能，并對被解雇人員加以安置。該方案實施的結(jié)果，使分（子）公司擁有了較大的經(jīng)營自主權(quán)，增強(qiáng)了經(jīng)理人員的全面管理能力，并促進(jìn)了他們創(chuàng)新的精神。以這種方式改組組織結(jié)構(gòu)還被實踐證明為對這家公司當(dāng)時存在的兩大問題作出了有效的反應(yīng)管理人員（主要是分部一級的）精減38％，使國際業(yè)務(wù)管理費用大大降低，從而提高了公司的成本競爭力；按市場類型和消費層次組織新產(chǎn)品開發(fā)，不僅有利于保持新產(chǎn)品開發(fā)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以提高公司的整體研究開發(fā)能力。值得一提的是，這家公司投入組織結(jié)構(gòu)改組的800萬美元費用，僅在不到兩年的時間內(nèi)就全部收回了。問題問題L、你認(rèn)為這家跨國制藥公司是否需要對其整個組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整如何進(jìn)行調(diào)整2、日本子公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生了什么效果你認(rèn)為是否還有其他更好的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案呢某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這是一家總部設(shè)在美國、制造各式藥品的多國企業(yè)，它通過“國際部”和3個“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個國家和地區(qū)的分公司（或子公司）的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配備情況如下設(shè)在美國本土的國際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3個地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150名職員（從銷售額看是最大的一個分部），設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員。這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分（子）公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，但亞洲分部屬下的日本子公司，由于其規(guī)模較大、業(yè)務(wù)特殊，實際上擁有與地區(qū)分部相同的地位。這家制藥公司中，介于分（子）公司和總公司之間的管理層次有2層，共450名職員。由于需求層次上的差別，發(fā)展中國家分部側(cè)重于兒童藥品和抗“傳染病”藥，發(fā)達(dá)國家分部側(cè)重于老年保健藥品和抗“富貴病”藥。為了更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)，另外還鑒于日本子公司原有的特殊地位，現(xiàn)明確將其從分部中獨立出來，直接向國際部報告工作及接受控制。在分部組建方式作這樣改變的同時，分部的管理職能相應(yīng)從以控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和服務(wù)。配合這種職能轉(zhuǎn)變，分部的管理人員只配備有制造、營銷、財務(wù)、研究開發(fā)、人力資源和稅務(wù)等方面的一些專家、經(jīng)理和秘書人員。為實施上述國際業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)改組方案，這家跨國制藥公司共投資了800萬美元，并花費了相當(dāng)一段的時間來修改原工作程序及培養(yǎng)管理人員樹立新觀念、學(xué)習(xí)新技能，并對被解雇人員加以安置。該方案實施的結(jié)果，使分（子）公司擁有了較大的經(jīng)營自主權(quán)，增強(qiáng)了經(jīng)理人員的全面管理能力，并促進(jìn)了他們創(chuàng)新的精神。以這種方式改組組織結(jié)構(gòu)還被實踐證明為對這家公司當(dāng)時存在的兩大問題作出了有效的反應(yīng)管理人員（主要是分部一級的）精減38％，使國際業(yè)務(wù)管理費用大大降低，從而提高了公司的成本競爭力；按市場類型和消費層次組織新產(chǎn)品開發(fā)，不僅有利于保持新產(chǎn)品開發(fā)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以提高公司的整體研究開發(fā)能力。值得一提的是，這家公司投入組織結(jié)構(gòu)改組的800萬美元費用，僅在不到兩年的時間內(nèi)就全部收回了。問題問題L、你認(rèn)為這家跨國制藥公司是否需要對其整個組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整如何進(jìn)行調(diào)整2、日本子公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生了什么效果你認(rèn)為是否還有其他更好的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案呢

簡介：首鋼股份置入北汽投資2362股權(quán)根據(jù)所學(xué)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識評析“首鋼股份置入北汽投資根據(jù)所學(xué)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識評析“首鋼股份置入北汽投資236262股權(quán)”股權(quán)”的戰(zhàn)略舉措，為何首鋼股份要置入北汽投資的股權(quán)的戰(zhàn)略舉措，為何首鋼股份要置入北汽投資的股權(quán)，對首鋼股份公司今后的發(fā)對首鋼股份公司今后的發(fā)展你有什么建議展你有什么建議2006年12月23日，首鋼股份000959與控股股東首鋼總公司簽署協(xié)議，擬以所持有的生命人壽保險股份有限公司1325股權(quán)、北京中關(guān)村軟件園發(fā)展有限責(zé)任公司46股權(quán)、北京首鋼凱思軟件技術(shù)有限公司7125股權(quán)、博奧生物有限公司664股權(quán)和北京清華科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司12股權(quán)，以及52億元現(xiàn)金，置換首鋼總公司所持有的北京汽車投資控股有限公司2362的股權(quán)。公告顯示，北京汽車投資有限公司成立于2002年6月28日；營業(yè)期限為30年；注冊資本為人民幣25701411萬元；經(jīng)營范圍包括，汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資及管理、投資咨詢等。目前該公司共有5家股東，分別為北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司持股41585首鋼總公司持股2362，北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司持股1699，現(xiàn)代創(chuàng)新控股有限公司持股1167，北京能源投資集團(tuán)有限公司持股6135。目前，該公司是華北地區(qū)最有實力的汽車投資商。自2002年以來，其與韓國現(xiàn)代合資設(shè)立的北京現(xiàn)代（雙方各占股50），汽車產(chǎn)能已從投產(chǎn)時的5萬臺發(fā)展到目前的30萬臺，并正在籌劃實施第二工廠計劃。北京現(xiàn)代用了半年的時間走過了大型汽車企業(yè)10年走過的路，創(chuàng)下了中國汽車工業(yè)生產(chǎn)速度的新記錄。2006年19月生產(chǎn)乘用車212674輛，同比增長2447；銷售乘用車210964輛，同比增長2296。在近三年中，北汽投經(jīng)營業(yè)績良好，2006年19月凈資產(chǎn)收益率為1168，2005年為1759，2004年為2349。其發(fā)展勢頭及北汽投在華北地區(qū)的影響力，對首鋼股份來說，也意味著良好的投資前景。首鋼股份認(rèn)為，此次資產(chǎn)置換，有助于公司經(jīng)營重心集中到鋼鐵主業(yè)上，此外，目前公司貨幣資金充裕，收購事項所需支付的現(xiàn)金也不影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)評估，首鋼股份擬收購所置入的首鋼總公司持有的北汽投2362的股權(quán)，以2006年9月30日為基準(zhǔn)日，賬面調(diào)整值是9187081萬元，股權(quán)評估值為10601172萬元，增值額1414091萬元，增值率1539。首鋼股份表示，北京汽車投資有限公司與公司正在加緊建設(shè)的冷軋薄板項目和精品鋼戰(zhàn)略具有極強(qiáng)的相補(bǔ)性。因此，此次收購有助于促進(jìn)公司所生產(chǎn)的高等級的汽車板、家電板和建筑板的市場開發(fā)，實現(xiàn)“十一五”期間精品鋼戰(zhàn)略，鞏固公司冷軋產(chǎn)品在華北地區(qū)所占有的地緣優(yōu)勢，培育形成緊密的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)了解，首鋼股份冷軋薄板生產(chǎn)線項目于2005年7月正式開工建設(shè)，預(yù)計2007年底可建成投產(chǎn)。該項目是目前華北地區(qū)投資規(guī)模最大，裝備水平、技術(shù)與產(chǎn)品定位最高的板材生產(chǎn)線項目。其所生產(chǎn)的高等級的汽車板、家電板和建筑板的市場開發(fā)，是“十一五”期間首鋼股份精品鋼戰(zhàn)略重要組成部分，收購北汽投股權(quán)是該戰(zhàn)略構(gòu)想中的一個重要環(huán)節(jié)。首鋼股份認(rèn)為，公司采用資產(chǎn)置換方式收購北汽投的部分股權(quán)，進(jìn)一步優(yōu)化公司的資產(chǎn)配置，有助于把經(jīng)營生產(chǎn)的重心和資金集中到提高鋼鐵主業(yè)核心競爭力方面，有利于公司持續(xù)健康快速發(fā)展。并且，置入資產(chǎn)的收益率比置出

簡介：金絲猴集團(tuán)的成功金絲猴集團(tuán)的成功鑄造精品王牌，打造百年老店鑄造精品王牌，打造百年老店金絲猴集團(tuán)是由原負(fù)責(zé)112萬元、瀕臨破產(chǎn)的社辦小廠發(fā)展而來的民營企業(yè)。從1996年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)發(fā)展成為橫跨七省一市，擁有16個企業(yè)的全國三大糖果生產(chǎn)廠家之一，總資產(chǎn)46億萬2003年金絲集團(tuán)全體員工抗擊非典精誠團(tuán)結(jié)在困境中仍完成銷售額45億元實現(xiàn)利銳4500萬元經(jīng)濟(jì)效益比上年增長30創(chuàng)歷史新高制定新的發(fā)展戰(zhàn)略制定新的發(fā)展戰(zhàn)略推動企業(yè)強(qiáng)力變革推動企業(yè)強(qiáng)力變革2003年為適應(yīng)激烈竟?fàn)幍母窬制髽I(yè)決策層在逆境中確立了“鑄造精品王牌，打造百年老店”的長期發(fā)展戰(zhàn)略，向全體員工提出創(chuàng)業(yè)的號召。公司對組織架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整推選出創(chuàng)業(yè)新一屆董事會，選拔年輕人進(jìn)入公司經(jīng)理部，中層干部通過考核、竟聘上崗調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略布局，全面啟動品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展注入勃勃生機(jī)。堅持一業(yè)為主經(jīng)營思路，集中精力做大做強(qiáng)堅持一業(yè)為主經(jīng)營思路，集中精力做大做強(qiáng)金絲猴集團(tuán)順應(yīng)規(guī)律，堅持“一業(yè)為主，專業(yè)經(jīng)營，集中成長?！奔衅髽I(yè)的財力和精力設(shè)定“糖果、巧克力”不放松，以產(chǎn)品差異優(yōu)勢為主導(dǎo)，以內(nèi)在品質(zhì)及龐大的市場銷售網(wǎng)絡(luò)為保證，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。增加巧克力、奶糖的產(chǎn)品比重，果斷淘汰200多個產(chǎn)量小、銷售業(yè)績差的產(chǎn)品。同時，加大技術(shù)投資力度，投資1600多萬元，增加10條生產(chǎn)線。增加新產(chǎn)品，從德國引進(jìn)世界第三條、國內(nèi)第一條、具有國際先進(jìn)水平的網(wǎng)狀巧克力生產(chǎn)線。在新產(chǎn)品研發(fā)上，集中優(yōu)勢，讓自主研發(fā)，品牌運作與擴(kuò)大協(xié)作相結(jié)合，先后研發(fā)17個系列70多個產(chǎn)品、擴(kuò)大產(chǎn)品門類，緩解了企業(yè)淡旺季矛盾，提升了產(chǎn)品品質(zhì)。在生產(chǎn)管理上，堅持質(zhì)量為本，大力推廣全面質(zhì)量管理，完善質(zhì)量管理體制體系，對各級干部實行質(zhì)量一票否決制，嚴(yán)格執(zhí)行“不合格原料不進(jìn)廠，不合格半成品不流入下道工序、不合格成品不準(zhǔn)入庫、不合格產(chǎn)品不準(zhǔn)出廠的原則，要求產(chǎn)品百分之百受檢，百分之百合格。以市場為導(dǎo)向，大力推動終端市場的精耕細(xì)作以市場為導(dǎo)向，大力推動終端市場的精耕細(xì)作終端市場的精耕細(xì)作是鞏固市場擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額、提高營銷業(yè)績的重要經(jīng)。2003年，我們在專柜、店中店建設(shè)中加大人力、物力、財力的投入，在大型超市、大型賣場及重點地縣級連鎖超市建立多種外觀精美的專柜、專架、堆頭等形象設(shè)施，擴(kuò)大了金絲候品位和賣點。目前，我們把辦事處由原來20個發(fā)展到43個，經(jīng)銷商由原來300家發(fā)展到600家，在終端超市建立店中店、專柜近3000個，消滅了空白地市、并逐漸向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推動企業(yè)上新臺階加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推動企業(yè)上新臺階首要人才，是金組織上絲候事業(yè)的生存發(fā)展之道。具備容人之量，識人之量，識人之術(shù)、育人之制、用人之法，留人之策，調(diào)動勞動者的積極性和創(chuàng)造性。投資300多萬元，對公司干部工人分層次、分階段、進(jìn)行生產(chǎn)、質(zhì)量、任務(wù)、營銷等方面知識培訓(xùn)。把員工培訓(xùn)摘自企業(yè)管理社會文化四月刊成為戰(zhàn)場場上一支勇于拼搏的團(tuán)隊。以人以人為本、科技本、科技創(chuàng)新不斷地否定自己，永遠(yuǎn)卓越。質(zhì)量第一，信譽(yù)至上，文明經(jīng)商，義中取利的經(jīng)營理論。管理是科學(xué)又是藝術(shù)金絲候集團(tuán)管理的成功在于很好發(fā)揮管理工作的五個職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。金絲候集團(tuán)的決策、戰(zhàn)略是正確的。紀(jì)律嚴(yán)明、講誠信、追求高效率、高質(zhì)量、善于分析內(nèi)外環(huán)境、重視人才、善于創(chuàng)新、不斷創(chuàng)立自己的品牌。個人評價管理是科學(xué)又是藝術(shù)金絲候集團(tuán)管理的成功在于很好發(fā)揮管理工作的五個職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。金絲候集團(tuán)的決策、戰(zhàn)略是正確的。紀(jì)律嚴(yán)明、講誠信、追求高效率、高質(zhì)量、善于分析內(nèi)外環(huán)境、重視人才、善于創(chuàng)新、不斷創(chuàng)立自己的品牌。思考題（1）金絲候集團(tuán)的改革為什么能成功而一些企業(yè)也進(jìn)行改革，為何失?。?）金絲候集團(tuán)的成功，在于有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)干部善于審時度勢，抓住機(jī)遇你同意這種說法嗎（3）你認(rèn)為在金絲候集團(tuán)的管理體制還存在什么不足