簡介：第2章管理理論的形成與發(fā)展,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1了解中國和西方古代管理思想；2掌握西方管理理論的基本內(nèi)容。,【導(dǎo)入案例】索愛之病在快魚吃慢魚的今天，必須建立快速的決策機制。索愛品牌的確立，靠的就是移植索尼的基因。但受合資結(jié)構(gòu)的牽扯，索愛無論是決策速度，還是推新品的力度，都明顯跟不上市場步伐。2001年，愛立信和索尼將各自的手機部門整合在一起，索愛品牌由此誕生。此后幾年間，憑借WALKMAN音樂手機和CYBERSHOT拍照手機，這個混血兒迅速崛起，引領(lǐng)全球手機風(fēng)向。2007年，索愛達到頂峰，市場份額攀升至第四名。但隨著智能手機時代的到來，索愛股權(quán)掣肘的矛盾開始顯現(xiàn)。對等的股權(quán)，使得公司的審批流程過多，決策周期冗長，嚴(yán)重拖累了公司的發(fā)展。GARTNER數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度，索愛全球份額僅為17，排名十名開外?！帮L(fēng)云際會的今天，商業(yè)活動表現(xiàn)出的最大特征就是響應(yīng)速度?！彼髂岫麻L斯金格認(rèn)為，“合資公司內(nèi)部的相互制衡，成了索愛決策推進的最大阻力?！薄八鲪蹆?nèi)部一方提出市場計劃后，必須先得到另一方的認(rèn)同，即便最后勉強達成一致，也會耗費較長時間?！彼鲪壑袊鴧^(qū)一位不愿具名的人士對IT時代周刊記者透露，“作為上市公司，在各自低迷時，它們往往會更關(guān)注自身的財報，不愿為合資公司在未來技術(shù)上作過多的投入?！彼鲪墼趯⑺髂岬挠耙艏夹g(shù)老本吃光之后，就一直在做自由落體運動。其間，索愛高層動蕩，小宮山英樹索愛前CEO、盧健生索愛前副總裁兼中國區(qū)主管等高管受不了公司混亂的管理，紛紛選擇離職。小宮山英樹就曾私下抱怨“夾在索尼與愛立信之間，索愛的領(lǐng)導(dǎo)真難做?！彼鲪酃芾淼牟「谀睦锶绾谓鉀Q有哪些好的管理理論值得學(xué)習(xí)呢,21古代管理思想,211中國古代管理思想1全面統(tǒng)籌的系統(tǒng)管理思想系統(tǒng)管理思想集中表現(xiàn)在整體觀上，例如醫(yī)學(xué)上最早的醫(yī)學(xué)典著內(nèi)經(jīng)中，就是把人作為一個開放的整體系統(tǒng)來研究。在系統(tǒng)管理方面最具代表性的實例有孫子兵法、萬里長城和都江堰工程。,【管理故事】一箭三雕宋真宗祥符年間，因皇城失火，宏偉的昭君宮殿被燒毀，大臣丁渭受命全權(quán)負責(zé)宮殿的修復(fù)。這是一項浩大的工程，需要解決很多問題，特別是運輸問題。丁渭提出了一個巧妙的“一箭三雕”方案先在宮殿前的街道挖溝，取出的泥土燒磚燒瓦；再把京城附近的汴水引入溝渠中，形成一條運河，用船把各地的木材石料等建筑材料運至宮前；最后溝渠撤水，把清墟的碎磚爛瓦和建筑垃圾就地回填，修復(fù)了原來的街道。這個蘊含著運籌學(xué)思想的方案合理、高效地同時解決了三個問題，是中國古代管理實踐的典型范例。,2謀而后動的決策管理思想在管理工作中，決策是一個管理者必須首先考慮的首要問題。那么，管理者應(yīng)該如何決策才能確保決策不失誤，我國的古代先賢給我們留下了許多精辟的見解?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢?！薄叭藷o遠慮，必有近憂。”“先謀后事者昌，先事后謀者亡。”,3職責(zé)分明的組織管理思想我國遠在公元前11世紀(jì)周朝時，就有一套官僚組織制度。據(jù)周禮一書記載，周朝官員的設(shè)置按天、地、春、夏、秋、冬分為六官，六官又分為360職，并規(guī)定了設(shè)置官員的級別和員額，職責(zé)分明。,4知人善任的人才管理思想（1）人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)為德才兼?zhèn)洹Ｋ抉R光指出“才者德之資也，德者才之帥也”?！笆枪什诺氯M謂之圣人，才德全亡謂之愚人；德勝才謂之君子；才勝德謂之小人”，就是論述了德與才的關(guān)系。（2）選人俗話說知人知面不知心，因為人常有假象，諸葛亮提出了識別人才的“七觀法”問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，資之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信。（3）用人,5賞罰分明的激勵管理思想在激勵和獎懲方面，孫子提出“合軍聚眾，務(wù)在激氣?！敝T葛亮指出“賞以興功，罰以禁奸，賞不可不平，罰不可不均?！薄罢D罰不避親戚，賞賜不避仇怨”，應(yīng)做到“無黨無偏”6富國有道、義利兩全的經(jīng)營管理思想我國有許多知名理財家，如戰(zhàn)國時期的商鞅、西漢時的桑弘羊、唐代的劉晏、宋代的王安石、明代的張居正等人，都進行過經(jīng)濟與管理的改革，影響很大。,7不偏不倚的中庸管理思想“中庸”思想，是儒家須臾不可分離的管理之道?？鬃诱f“過猶不及”。（先進）程熙對中庸的解釋是“不偏之謂中，不易之謂庸。中者，天下之正道；庸者，天下之定理”遺書卷七。朱熹在中庸章句的開首將其注之為“中者，不偏不倚，無過與不及之名。庸，平常也”。教育和引導(dǎo)人們在處理和解決問題的時候不應(yīng)該走極端，要避免過與不及的出現(xiàn)。,8對立轉(zhuǎn)化的辨證管理思想這在易經(jīng)老子孫子兵法中都得到了集中、充分的體現(xiàn)。如“物極必反”、“否極泰來”和“盛極必衰”等老子中“以順待逆，以逸待勞，以卑待驕，以靜待躁”的后發(fā)制人思想，“欲先取之，必先與之”的取與之法，“不戰(zhàn)而勝，是為上策”的戰(zhàn)略思想，“避實而擊虛”、“因敵變化而取勝”的應(yīng)變之策等，都是這種因應(yīng)變化轉(zhuǎn)化的精彩論述,212西方古代管理思想,西方古代管理思想散見于埃及、巴比倫的史籍與宗教文獻之中。西方文化起源于希臘、羅馬、埃及、巴比倫等文明古國，他們在公元前六世紀(jì)左右即建立了高度發(fā)達的奴隸制國家，在文化、藝術(shù)、哲學(xué)、數(shù)學(xué)、物理學(xué)、天文學(xué)、建筑等方面都對人類作出了輝煌的貢獻。埃及金字塔、羅馬水道、巴比倫“空中花園”等偉大的古代建筑工程堪與中國的長城并列為世界奇觀。這些古國在國家管理、生產(chǎn)管理、軍事、法律等方面也都曾有過許多光輝的實踐。但是，西方古代管理思想，受人類歷史發(fā)展程度和社會實踐深入程度的限制，孤立、零散，顯得膚淺、簡單，缺乏理論的系統(tǒng)性和深刻性。,22管理理論的形成與發(fā)展,221古典管理理論18世紀(jì)下半葉工業(yè)革命首先開始于英國的紡織業(yè)，后來蒸汽機的發(fā)明促進了化學(xué)、冶金和機器制造業(yè)的發(fā)展。19世紀(jì)，工業(yè)革命波及到法、德、美、日等國，使社會生產(chǎn)的組織形式從家庭轉(zhuǎn)向工廠，管理思想有了飛躍的發(fā)展，出現(xiàn)了亞當(dāng)斯密、巴貝奇、歐文等許多近代管理理論的先驅(qū)者。管理理論比較系統(tǒng)的建立是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初。這個階段所形成的管理理論稱為“古典管理理論”，主要包括科學(xué)管理理論和組織管理理論。,1．科學(xué)管理理論從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初形成了較為系統(tǒng)、頗有影響的古典管理理論。（1）泰羅與“科學(xué)管理理論”1911年出版的科學(xué)管理原理標(biāo)志著管理由經(jīng)驗上升為科學(xué)和科學(xué)管理理論的正式形成，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)，后人稱之為“科學(xué)管理之父”。主要內(nèi)容包括①工作定額。②能力與工作相適應(yīng)。③標(biāo)準(zhǔn)化。④差別計件工資制。⑤計劃職能與執(zhí)行職能相分離。,（2）其他人的貢獻①吉爾布雷斯夫婦美國工程師吉爾布雷斯側(cè)重研究工人的操作方法和操作動作，通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被稱為“動作研究之父”。研究步驟A通過拍攝相片來記錄工人的操作動作；B分析哪些動作是合理的、應(yīng)該保留的，哪些動作是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應(yīng)該改變次序；C制定標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。吉爾布雷斯夫人的工作則是側(cè)重于管理心理學(xué)方面的研究，注重對工人的培訓(xùn)和教育，使工人能全面發(fā)展。②甘特（美國管理學(xué)家、機械工程師）A1917年首創(chuàng)的每日平衡圖（甘特圖）是計劃與控制生產(chǎn)的有效工具。B提出了“計件獎勵工資制”，即對于超額完成定額的工人，除了支付給她日工資，超額部分以計件方式發(fā)給他獎金；對于不能完成定額的工人，工廠只支付他日工資。,2．組織管理理論組織管理理論注重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。（1）法約爾與管理過程理論以企業(yè)整體作為研究對象，以管理過程和管理組織為研究重點，致力于研究適用于各種組織類型的管理理論，被后人稱之為“管理過程之父”，其代表作是1916年問世的工業(yè)管理與一般管理。法約爾一般管理的主要內(nèi)容包括①企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)法約爾認(rèn)為，企業(yè)無論大小，簡單還是復(fù)雜，其全部活動都可以概括為六種A技術(shù)性的工作生產(chǎn)、制造。B商業(yè)性的工作采購、銷售和交換。C財務(wù)性的工作資金的取得與控制。D會計性的工作盤點、會計、成本及統(tǒng)計。E安全性的工作商品及人員的保護。F管理性的工作計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。,②管理的一般原則法約爾在他的工業(yè)管理與一般管理一書中首先提出了一般管理的14條原則。A勞動分工原則B權(quán)利與責(zé)任原則C紀(jì)律原則D統(tǒng)一指揮原則E統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則F個人利益服從整體利益原則G報酬合理原則H集權(quán)與分權(quán)原則I等級制度原則J秩序原則K公平原則L人員穩(wěn)定原則M首創(chuàng)精神N團隊精神,（2）韋伯與行政組織理論韋伯（MAXWEBER，18641920），德國著名的社會學(xué)家，他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面，有“組織理論之父”之稱。韋伯的理想行政組織體系的特點①存在明確的分工。②按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級系統(tǒng)。③根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。④除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人員都是任命的。⑤行政管理人員是專職的管理者，領(lǐng)取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度。⑥行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。⑦行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織的規(guī)則、記錄和辦事程序。⑧組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。組織與外面的關(guān)系也是這樣。,（3）巴納德的貢獻巴納德的代表作為經(jīng)理的職能，他在該書中詳細地論述了自己的組織理論。巴納德組織理論的主要內(nèi)容有①組織是一個合作系統(tǒng)②正式組織存在要有三個基本條件即明確的目標(biāo)、協(xié)作意愿和意見交流。這三個條件中若有一條不滿足，組織就要解體。③組織效力與組織效率原則④管理者的權(quán)威來自下級的認(rèn)可,222行為科學(xué)理論行為科學(xué)理論開始于20世紀(jì)20年代至30年代，是運用人類學(xué)、社會學(xué)和心理學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究人和群體的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因，以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部人際關(guān)系，達到提高工作效率的目的。行為科學(xué)理論早期叫做人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，也稱為組織行為理論。1．行為科學(xué)理論的形成人際關(guān)系學(xué)說代表人物是美籍澳大利亞人梅奧（ELTONMAYO，18801949），是美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授，他1922年移居美國從事教學(xué)與科學(xué)研究工作，從霍桑試驗中產(chǎn)生了人際關(guān)系學(xué)說，其代表作是工業(yè)文明中人的問題和工業(yè)文明中的社會問題。,（1）霍桑試驗霍桑試驗是指從1924年到1932年分四個階段在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)率的影響程度而進行了一系列試驗。第一階段工場照明試驗（19241927年），簡稱照明試驗。第二階段繼電器裝配測試室試驗（19271928年），簡稱福利試驗。第三階段大規(guī)模訪談研究（19281931年），簡稱訪談試驗。第四階段接線板小組觀察試驗（19311932年），簡稱群體試驗。試驗結(jié)果表明，生產(chǎn)率提高的原因不在于工作條件的變化，而在于人的因素；生產(chǎn)不僅受物理、生理因素的影響，而卻受社會環(huán)境、社會心理因素的影響。梅奧的霍桑試驗在管理學(xué)發(fā)展中不僅具有理論意義，而且具有重要的方法論意義。,（2）人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容①工人是具有復(fù)雜需要的“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”，社會和心理因素等方面形成的動力對效率有更大影響。②企業(yè)中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”，非正式組織不僅存在，而且同正式組織相互依存，對生產(chǎn)率的提高有很大的影響。③工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素，新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，工人的滿足程度越高，士氣也越高。,2．行為科學(xué)理論的發(fā)展1949年在美國芝加哥召開的一次跨學(xué)科的會議上，首先提出了行為科學(xué)這一名稱，以后在1953年美國福特基金會召開的各大學(xué)科學(xué)家參加的會議上，正式定名為行為科學(xué)。行為科學(xué)主要在以下四個領(lǐng)域獲得了繼續(xù)發(fā)展一是有關(guān)人的需要和動機、激勵理論研究。二是關(guān)于管理中的“人性”理論研究。三是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論研究。四是關(guān)于企業(yè)群體行為理論研究。,（1）馬斯洛需求層次理論亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出。將需求分為五種，象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。另外兩種需要求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認(rèn)為這二者應(yīng)居于尊重需求與自我實現(xiàn)需求之間。西游記團隊的需求1八戒的需求是生理，激勵八戒向前的因素主要有食物、性2沙僧的需求是安全，激勵沙僧向前的因素主要有安全、秩序、自由；3白龍的需求是歸屬，激勵白龍向前的因素主要有友情、歸屬；4唐僧的需求是榮譽，激勵唐僧向前的因素主要有成就、尊重、欣賞（當(dāng)然還有自我欣賞）5悟空的需求是自我實現(xiàn)，激勵悟空向前的因素主要有實現(xiàn)自我價值，包括學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)造力和自覺性,（2）麥格雷戈的X理論和Y理論麥格雷戈歸納了基于對人性的不同看法而形成的兩種理論?！癤”理論①員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。②由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。③員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。④大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。“Y”理論①員工視工作如休息、娛樂一般自然。②如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。③一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。④絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。,（3）弗雷德里克赫茨伯格的雙因素論雙因素理論TWOFACTORSTHEORY又稱激勵保健理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（FREDRICKHERZBERG）提出來的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。,案例分析,劉先生是某廣告公司設(shè)計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標(biāo)，無法反映個人的真實工作情況。問題根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計部員工所關(guān)注的是什么因素,（4）維克托H弗魯姆的期望理論期望理論（EXPECTANCYTHEORY），又稱作“效價手段期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆（VICTORH．VROOM）于1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確①工作能提供給他們真正需要的東西；②他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；③只要努力工作就能提高他們的績效。這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用公式表示即激勵力期望值效價,（5）戴維麥克萊蘭的成就需要理論戴維麥克利蘭認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、親和需要、權(quán)力需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結(jié)構(gòu)中有主次之分，作為人們的主需求在滿足了以后往往會要示更多更大的滿足，也就是說擁有權(quán)力者更追求權(quán)力、擁有親情者更追求親情、而擁有成就者更追求成就。,案例管理問題分析,王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況卻發(fā)生了較大的變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17，生產(chǎn)量比計劃的少15，缺勤率比去年高20，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種現(xiàn)象的發(fā)生，可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境，他決定去請教管理專家。請問具有不同管理思想，即科學(xué)管理思想，行為管理思想的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法,223現(xiàn)代管理理論,1管理科學(xué)理論2系統(tǒng)管理理論3戰(zhàn)略管理理論4學(xué)習(xí)型組織理論5精益思想6業(yè)務(wù)流程重組,1管理科學(xué)理論管理科學(xué)理論是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量的分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。（1）管理科學(xué)理論的特征①以決策為主要的著眼點，認(rèn)為管理就是決策，給定各種決策分析模型。②以經(jīng)濟效果標(biāo)準(zhǔn)作為評價管理行為的依據(jù)，為此建立諸如量本利模型等以分析行為的結(jié)果及變化。③將建立合適的模型作為管理行為可行性的前提，以正規(guī)數(shù)學(xué)模型作為解決問題的可行辦法。④依靠計算機運算，計算復(fù)雜的數(shù)學(xué)方程式，得出定量的結(jié)論。（2）管理科學(xué)理論對管理學(xué)發(fā)展的貢獻①科學(xué)技術(shù)的引入與運用。②決策理論構(gòu)造。③建立管理信息系統(tǒng)。,2系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論是運用現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)的理論、范疇和一般原理，來全面分析研究組織的管理活動和管理過程的管理理論。主要代表人物是卡斯特和羅森茨維奇。系統(tǒng)管理理論的理論要點主要有1企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動的。（2）企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。（3）運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用。,3．戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、競爭戰(zhàn)略理論階段（波特階段）和核心能力理論階段。（1）經(jīng)典戰(zhàn)略理論（2）競爭戰(zhàn)略理論（3）核心能力理論,4“學(xué)習(xí)型組織”理論,彼得圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。該理論主要體現(xiàn)在五個方面（1）建立共同愿景（BUILDINGSHAREDVISION）。（2）團隊學(xué)習(xí)（TEAMLEARNING）。（3）改變心智模式（IMPROVEMENTALMODELS）。（4）自我超越（PERSONALMASTERY）。（5）系統(tǒng)思考（SYSTEMTHINKING）。學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達到更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。,5精益思想,精益思想（LEANTHINKING）源于20世紀(jì)80年代日本豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)（LEANMANUFACTURING）方式。精益思想的核心就是（消除浪費）以越來越少的投入較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時間和較小的場地創(chuàng)造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。詹姆斯沃麥克（JAMESWOMACK）和丹尼爾瓊斯（DANIELJONES）在他們精辟的著作精益思想中提煉出精益管理五原則顧客確定價值（CUSTOMERVALUE）、識別價值流（VALUESTREAM）、價值流動（VALUEFLOW）、拉動（PULLING）、盡善盡美（PERFECTION）。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創(chuàng)造價值。,6業(yè)務(wù)流程重組,業(yè)務(wù)流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。,知識測試,1．中國古代管理思想有哪些值得學(xué)習(xí)的地方如何做到古為今用2．西方近現(xiàn)代管理理論經(jīng)過了那幾個階段各有哪些代表性理論3．舉例說明某一管理理論的應(yīng)用。,【項目實訓(xùn)】,項目實訓(xùn)1學(xué)生分組（每組35人）對學(xué)校附近的企業(yè)進行調(diào)研，了解企業(yè)用到了哪些管理理論與方法，效益如何。要求每個小組提交一份調(diào)研報告。項目實訓(xùn)2管理游戲踩報紙參加游戲人員在10人以上（每組有男生也有女生），在規(guī)定的時間（由老師視人數(shù)多少而定，35分鐘）內(nèi)全部站到1開的報紙上，（特別說明，全部的腳不能站出報紙的邊界），給各組5分鐘時間討論，討論方案不要讓其他組知道。,【案例研討】,案例1細節(jié)決定成敗豐田汽車精益管理案例2上海通用汽車精益生產(chǎn)問題1豐田的精益管理是如何實現(xiàn)的有哪些值得學(xué)習(xí)的地方2上海通用汽車精益生產(chǎn)與豐田的精益管理有何異同,

簡介：第4章計劃,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1掌握計劃的概念、特征與內(nèi)容，了解計劃的類型與作用；2掌握計劃編制原則與程序；3掌握編制計劃的基本技術(shù)與方法。,【導(dǎo)入案例】湘安實業(yè)發(fā)展有限公司的未來,進入12月份以后，湘安實業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱湘安公司）的總經(jīng)理李湘安一直在想著兩件事一是馬上到年終，應(yīng)該開會好好總結(jié)一下一年來的工作。今年外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，盡管公司想方設(shè)法開拓市場，但困難重重，好在公司經(jīng)營比較靈活，苦苦掙扎，這一年總算搖搖晃晃走過來了，現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下的時候了，看看問題到底在哪里二是好好謀劃一下下一年該怎么辦更遠的該想一想以后5年該怎么干乃至于以后10年該怎么干上個月李總從事物堆里抽出身來到中南大學(xué)去聽了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座，教授的精彩演講對他的觸動很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10多個年頭了。10多年來，公司取得過很大成就，靠運氣、靠機遇，當(dāng)然也靠大家努力。細細想來公司的管理都靠經(jīng)驗，特別是靠李總自己的經(jīng)驗，遇事都有李總拍板，從來沒有公司通盤的目標(biāo)和計劃，因而常常是干到哪里是哪里可是現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展到有幾億資產(chǎn)，1200多人，再這樣下去可就不行了。到底該怎樣制定公司的目標(biāo)和計劃這是李總最近苦苦思索的問題。,公司現(xiàn)有貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和一家房地產(chǎn)公司。老大李湘安當(dāng)總經(jīng)理，老二、老三做副總經(jīng)理，并分兼下屬公司的經(jīng)理。財務(wù)主管、銷售主管都是家人或親戚擔(dān)任?？傊?，公司的主要職位都是家族里面的人擔(dān)任，李湘安具有絕對權(quán)威。李湘安為人真誠，好交朋友，吃苦耐勞。在他的帶領(lǐng)下湘安公司在A市已經(jīng)大名鼎鼎，去年拿出100萬捐到省里建希望工程小學(xué)后，民營企業(yè)家李湘安的名聲更加非同凡響了。李湘安心里明白，公司這幾年的日子不好過，建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升創(chuàng)利已經(jīng)不能與前幾年同日而語了，只能維持，略有盈余。而且，建筑市場競爭激勵，前景難以預(yù)料。貿(mào)易公司也只能勉強維持，今年做了兩筆大生意，掙了點錢，其余的生意均沒有成功，況且倉庫里還積壓了許多無法出售的貨物，貿(mào)易公司的日子不好過。房地產(chǎn)公司更是一年不如一年，當(dāng)初剛開始開辦房地產(chǎn)公司時，由于時機好，兩個樓盤賺了一大筆，這為公司的發(fā)展立了大功。但是好景不長，房地產(chǎn)公司的生意越來越難做?，F(xiàn)在還留著320多套房把公司壓得喘不過氣來。,面對這些困難，李總一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況，如何發(fā)展。上個月在中南大學(xué)聽課時，在和一家國有大公司老總的交談中得知，這家公司正在尋找非洲銷售小型柴油機的代理商，據(jù)說這種產(chǎn)品在非洲很有市場。這家公司的老總很想和湘安公司合作，利用民營企業(yè)的優(yōu)勢去搶占非洲市場。李總深感這是個機會，但該如何把握呢10月15日，李總與市建委的一位處長吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始開始文華路拓寬工程，文華路相當(dāng)于上海的南京路，兩面都是商店。借這個機會好多商店都想擴建商廈，但苦于資金不夠。老鄉(xiāng)處長問李湘安，有沒有興趣進軍文華路如果愿意，可以牽線搭橋。湘安公司的貿(mào)易公司一直想進駐文華路，苦于一直沒有機會，現(xiàn)在很誘人的機會來了，但投入也不少，該怎么辦隨著市場剛性購房需求的進一步釋放，李總想到房地產(chǎn)市場一定會回暖。湘安公司的房地產(chǎn)公司已經(jīng)有一段時間沒有正常運作了，現(xiàn)在是不是該動了總之?dāng)[在湘安公司老總李湘安面前的困難很多，機會也不少，新的一年到底該干些什么怎么干以后的5年、10年又如何干這些問題一直盤旋在李總的腦海里。請問1．湘安公司是不是應(yīng)該制定短、中、長期計劃2．如果你是李總，你該如何編織公司發(fā)展計劃,41計劃概述,411計劃的涵義從靜態(tài)上看計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動態(tài)上看計劃就是選定工作目標(biāo)，并圍繞組織的目標(biāo)，對組織活動的過程進行詳細的統(tǒng)籌安排的過程。計劃工作的目的是制定組織未來活動的藍圖，以明確組織的奮斗目標(biāo)和具體任務(wù)。,412計劃的特征,1計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)在時間維度上，計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo)及行動方式分解為不同時間段的目標(biāo)及行動安排；在空間維度上，計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo)及行動方式分解為組織內(nèi)不同層次、不同部門、不同成員的目標(biāo)及行動安排。2計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動的基礎(chǔ)。3計劃工作具有普遍性和秩序性。4計劃工作要追求效率。,413計劃的內(nèi)容5W1H計劃的具體內(nèi)容一般有六項組織活動目標(biāo)與內(nèi)容、原因、人員安排、活動的地點、時間、手段與方法。5W1H做什么WHATTODO為什么做WHYTODO誰去做WHOTODO何時做WHENTODO何地做WHERETODO怎么做HOWTODO,414計劃的類型1按計劃期限分類長期計劃、中期計劃和短期計劃長期通常指5年以上，短期一般指1年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。2按計劃涉及內(nèi)容的層次和廣度分類戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃3按工作職能分類業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃4按計劃的明確程度分類指導(dǎo)性計劃與具體性計劃5按計劃的程序化程度分類程序性計劃與非程序性計劃,415計劃的作用在管理實踐中，計劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，并且還滲透到其他管理職能之中，它是管理過程的中心環(huán)節(jié)，因此，計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。1計劃可以指出方向。2．減少變動產(chǎn)生的影響。3．可以減少重疊性和浪費性活動。4．計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進行控制。,416計劃與決策二者既有區(qū)別又有聯(lián)系1區(qū)別決策是對組織活動方向、內(nèi)容及方式的選擇。在從事某項活動之前，組織必須首先對活動方向和方式進行選擇。計劃是對組織內(nèi)部不同部門或不同成員在一定時間內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，詳細規(guī)定一定時間內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。2聯(lián)系決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至不可分割的交織在一起。,42計劃編制原則與程序,421編制計劃的原則1科學(xué)性原則2統(tǒng)籌原則3重點原則4彈性原則5創(chuàng)新原則。,422編制計劃的程序1識別機會2確定目標(biāo)3確定前提條件4擬定可供選擇的可行方案5評價可供選擇的方案6選擇方案7制定主要計劃8制定派生計劃9制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化,43編制計劃的技術(shù)與方法,431滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計劃進行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。,432網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的用網(wǎng)絡(luò)分析編制大型工程進度計劃的有效方法,433甘特圖甘特圖（GANTTCHART）又叫橫道圖、條狀圖BARCHART。甘特圖繪制步驟如下1明確項目牽涉到的各項活動、項目。內(nèi)容包括項目名稱（包括順序）、開始時間、工期，任務(wù)類型（依賴/決定性）和依賴于哪一項任務(wù)。2創(chuàng)建甘特圖草圖。將所有的項目按照開始時間、工期標(biāo)注到甘特圖上。3確定項目活動依賴關(guān)系及時序進度。使用草圖，按照項目的類型將項目聯(lián)系起來，并安排項目進度。4計算單項活動任務(wù)的工時量。5確定活動任務(wù)的執(zhí)行人員及適時按需調(diào)整工時。6計算整個項目時間。,知識測試,1．什么是計劃它有哪些特征與作用2．計劃的主要內(nèi)容有哪些它是如何分類的,【項目實訓(xùn)】,項目實訓(xùn)1假如您是學(xué)生會的文藝部部長，元旦院里將舉辦一次大型文藝晚會，任務(wù)緊急，工作內(nèi)容繁多，在下一個月的3日開始，預(yù)計月底結(jié)束，請您思考一下可能遇到的工作，用甘特圖直觀地反映出來。項目實訓(xùn)2假如你是班長，請你制定一份班級學(xué)期工作計劃。要求計劃內(nèi)容可行，有一定的創(chuàng)新。,【案例研討】,微博生死局問題1你認(rèn)為新浪和騰訊在微博競賽中各有哪些優(yōu)勢與不足2請你以新浪微博的CEO的名義制定一份新浪微博發(fā)展計劃。,

簡介：第5章組織,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1掌握組織的涵義與組織管理機制、了解組織的分類與作用；2掌握組織設(shè)計的涵義、原則與基本內(nèi)容；3了解和掌握組織人力資源管理中的計劃編制、招聘、培訓(xùn)、績效考評等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)容。4了解組織文化的涵義、特征與功能，懂得如何進行組織文化建設(shè)。,51組織概述,511組織的涵義從管理學(xué)的角度出發(fā)，我們認(rèn)為，組織具有以下兩重含義從實體角度看，組織ORGANIZATION是一個有意形成的立式的職位結(jié)構(gòu)，是為了達到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。該定義包含三重涵義共同目標(biāo)性；分工與協(xié)作；權(quán)力與責(zé)任制度。作為實體的組織構(gòu)成了管理的基本架構(gòu)，從而成為管理活動的基本保障。從過程角度看，組織ORGANIZING是指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，對組織資源進行合理配置的過程。其主要內(nèi)容包括組織機構(gòu)的設(shè)計；適度的分權(quán)和正確授權(quán)；人力資源的管理；組織文化的培育與建設(shè)以及組織的變革與發(fā)展。,512組織的分類1．按組織的性質(zhì)劃分（1）經(jīng)濟組織（2）政治組織（3）文化組織（4）群眾組織（5）宗教組織2．按組織的形成方式劃分（1）正式組織（2）非正式組織,513組織的作用組織工作是管理的一項重要職能，任何計劃和決策都必須依靠一系列的組織活動來貫徹落實，只有做好組織工作，才能使決策方案得以順利實施，才能保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的組織還能發(fā)揮力量會聚及放大的效果。,514組織的管理機制管理機制是指管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及其運行機理。管理機制本質(zhì)上是管理系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系、功能及運行原理，是決定管理功效的核心問題。管理機制主要表現(xiàn)為運行機制、動力機制、約束機制這三大機制。1．運行機制運行機制是指組織基本職能的活動方式、系統(tǒng)功能和運行原理。其本身還具有普遍性。2．動力機制動力機制是指管理系統(tǒng)動力的產(chǎn)生與運作的機理。主要由以下三個方面構(gòu)成。（1）利益驅(qū)動（2）政令推動（3）社會心理推動3．約束機制約束機制是指對管理系統(tǒng)行為進行限定與修正的功能與機理。約束機制主要包括以下四個方面的約束因素（1）權(quán)力約束（2）利益約束（3）責(zé)任約束（4）社會心理約束,52組織設(shè)計,521組織設(shè)計涵義與原則1組織設(shè)計的涵義組織設(shè)計，亦即組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設(shè)計；它是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。組織設(shè)計包括以下幾個要點（1）組織設(shè)計是管理者根據(jù)目標(biāo)一致、效率優(yōu)先的原則在組織中把任務(wù)、權(quán)責(zé)進行有效組合和協(xié)調(diào)的有意識的過程。（2）組織設(shè)計是管理者在既考慮組織內(nèi)部要素、又充分考慮組織外部環(huán)境因素之后進行的。（3）組織設(shè)計的最終結(jié)果是組織系統(tǒng)圖、職位說明書和組織手冊。,2．組織設(shè)計的原則（1）統(tǒng)一指揮原則（2）分工協(xié)作原則（3）權(quán)責(zé)對等原則（4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（5）有效管理幅度原則管理幅度沒有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)，它的有效性要受許多因素的影響，這些因素主要有①工作能力②工作內(nèi)容和性質(zhì)③工作條件④組織內(nèi)外環(huán)境（6）柔性經(jīng)濟原則,522組織設(shè)計的基本內(nèi)容,根據(jù)組織設(shè)計要達到的目的，組織設(shè)計的基本內(nèi)容包括工作設(shè)計、部門設(shè)計、層次設(shè)計、責(zé)權(quán)分配和整合協(xié)調(diào)等五個方面。,1工作設(shè)計,工作設(shè)計就是規(guī)定組織內(nèi)各個成員的工作范圍，明確其工作內(nèi)容和工作責(zé)權(quán)，以便使其了解組織對他們工作的具體要求。工作設(shè)計可以通過編制職務(wù)說明書的具體形式來實現(xiàn)。職位說明書一般用表單形式編制，通常分七大部分設(shè)計表單（1）基本信息職位名稱，部門，直接上級，所屬下級，職責(zé)分析日期，編寫日期等；（2）職位目的對職位概述；（3）職責(zé)和權(quán)限分主要職責(zé)權(quán)限、相關(guān)職責(zé)權(quán)限和臨時性工作；（4）工作關(guān)系分內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系，包括聯(lián)系部門、人員；（5）任職資格包括教育水平、工作經(jīng)驗、技能和水平、個性和品質(zhì)等；（6）考核指標(biāo)，權(quán)重，薪資等級，職位發(fā)展方向；（7）工作環(huán)境。,2部門設(shè)計,（1）部門設(shè)計的具體原則①力求維持最少②組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性③確保目標(biāo)的實現(xiàn)④檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)（2）部門設(shè)計的基本方式①職能部門化。②產(chǎn)品部門化。③顧客部門化。④地理位置部門化。⑤流程部門化⑥混合劃分。,（3）部門設(shè)計的發(fā)展趨勢雖然社會化程度的不斷提高和組織規(guī)模的不斷擴大，絕大多數(shù)大型組織在不同的組織層次上采用不同的部門設(shè)計方式。目前，部門設(shè)計適應(yīng)組織發(fā)展出現(xiàn)兩個趨勢一是為了在市場競爭中占據(jù)有利位置，組織在進行部門劃分時，越來越重視消費者的需要變化，直接為消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織越來越趨向于按用戶的特點來設(shè)計部門。二是由于組織面臨的任務(wù)越來越繁重，所對應(yīng)的環(huán)境越來越復(fù)雜，管理人員越來越多地以工作團隊的形式取代傳統(tǒng)的部門化工作機構(gòu)。工作機構(gòu)團隊化成為一些組織部門設(shè)計的一種新趨向。,3層次設(shè)計,（1）管理層次管理層次是指一個組織設(shè)立的行政等級數(shù)目。一個組織集中著眾多的員工，作為組織主管，不可能面對每一個員工直接進行指揮和管理，這就需要設(shè)置管理層歡，逐級地進行指揮和管理。①管理層次的劃分②管理層次的確定。管理層次的多少與管理幅度密切相關(guān)。管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系管理幅度管理層次組織規(guī)模也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈錐型。,（2）管理幅度管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。通常影響管理幅度的因素有很多方面，除了與企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品過程本身的復(fù)雜性及特點有關(guān)外，還包括下列一些因素①人的因素。如員工的知識結(jié)構(gòu)、技能、經(jīng)驗、培訓(xùn)等情況，管理人員的知識面越廣，能力越強，相應(yīng)管理幅度可以增加。②內(nèi)部管理體系。③職權(quán)的授予。④管理技術(shù)的應(yīng)用。,4責(zé)權(quán)分配,責(zé)權(quán)分配就是通過有效的方式將職責(zé)與職權(quán)分配到各個層次、各個部門和各個崗位，使整個組織形成一個責(zé)任與權(quán)力有機統(tǒng)一的整體。在責(zé)權(quán)分配方面，關(guān)鍵的問題是通過規(guī)范組織中的授權(quán)程序，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既保證部門有充分的權(quán)力，又盡可能避免權(quán)力被濫用或越權(quán)行事。（1）職權(quán)與職責(zé)（2）職權(quán)的種類①直線職權(quán)。②參謀職權(quán)。③職能職權(quán)。（3）授權(quán)（4）集權(quán)與分權(quán)（5）整體協(xié)調(diào),53組織人力資源管理,組織設(shè)計為組織系統(tǒng)的運行提供了基本的運行框架。為確保各項任務(wù)的順利完成并使系統(tǒng)能夠正常地運行，組織還必須按照組織設(shè)計的基本要求為系統(tǒng)配置合適的人力資源，如管理人員、作業(yè)人員及參謀人員等，并對之進行有效的管理。,531人力資源計劃,1人力資源計劃的任務(wù)編制和實施人力資源計劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分。（1）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量（2）選配合適的人員（3）制定和實施人員培訓(xùn)計劃,2編制人力資源計劃的過程（1）評估現(xiàn)有的人力資源狀況（2）評估未來人力資源狀況（3）制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃,3人力資源計劃中的人員配備原則合理用人，用好人才是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源計劃是否有效的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，因此，在編制和實施人力資源計劃過程中必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。（1）公開競爭原則，即有利于公開、公正、公平競爭，促使組織能夠得到一流的人才。（2）因事?lián)袢嗽瓌t，即按工作的不同而選擇與之相適應(yīng)的人員（包括能力與專長）。（3）責(zé)、權(quán)、利一致原則，即指組織的管理人員要保持權(quán)力、責(zé)任與利益的有機統(tǒng)一，做到在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)，得其利，獲其榮。（4）用人之長原則，人無完人，要充分發(fā)揮人員的長處，使人們能各得其所，各遂其志，人盡其才，才盡其用。（5）人事動態(tài)平衡原則。,532員工的招聘,1職務(wù)分析在制定人員配備計劃時，首先需要對空缺職務(wù)進行分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、職務(wù)的要求和標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)分析主要包括職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范兩部分工作。職務(wù)說明就是要具體明確職務(wù)的工作目的、工作內(nèi)容、技能要求、崗位責(zé)任與其他工作崗位的關(guān)系以及工作環(huán)境等。對職務(wù)的方方面面進行科學(xué)的界定是一系列人員配備的基礎(chǔ)，與招聘、選拔、工資標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)等相關(guān)。職務(wù)規(guī)范是明確從事某項上作的人員必須具備的資格，具體包括能力要求、教育程度和工作經(jīng)驗等。它體現(xiàn)了崗位上最合適人選應(yīng)具備的特征，并提出一系列相關(guān)性情、資歷的衡量尺度。,2員工招聘的來源員工招聘的來源可以是多方面的，如內(nèi)部推薦或者選拔、教育機構(gòu)推薦、公共就業(yè)機構(gòu)推薦、委托獵頭公司物色、參加人才交流會、人才交流中心介紹、在各種媒體上做廣告等。,3員工招聘的程序與方法為了保證員工選聘工作的有效性和可行性，應(yīng)當(dāng)按照一定的程序并通過競爭來組織選聘工作。具體的步驟是（1）制定并落實招聘計劃（2）對應(yīng)聘者進行初選（面試）（3）對初選合格者進行知識與能力的考核在初選的基礎(chǔ)上，需要對余下的應(yīng)聘者進行材料審查和背景調(diào)查，并在確認(rèn)之后進行細致地測試與評估，其內(nèi)容是①智力與知識測試。②競聘演講與答辯。③案例分析與候選人實際能力考核。④選定錄用員工⑤評價和反饋招聘效果,4選聘工作的有效性分析員工的選聘必須堅持慎重的原則，必須將錯誤發(fā)生的可能性減至最低，增加正確決策的概率，這是開展組織工作的基本前提。選聘工作的基礎(chǔ)是有效性。所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、測驗、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實際績效之間要有某種相關(guān)性。選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有規(guī)范性、客觀性和可靠性。選用憑證的內(nèi)容包括（1）招聘表（2）書面測試書面測試包括智力測驗、性格測驗、能力測驗等。（3）績效模擬測驗（4）面談記錄（5）背景調(diào)查（6）體檢,533人員的培訓(xùn),1人員培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，增強組織的發(fā)展后勁，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)。（1）轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)（2）補充新知識，提煉新技能（3）全面發(fā)展能力，提高競爭力（4）交流信息，加強協(xié)作,2人員培訓(xùn)的需求分析根據(jù)西方國家企業(yè)人員培訓(xùn)的經(jīng)驗，可以通過以下三方面的分析確定培訓(xùn)的需求第一，機構(gòu)分析。分析整個組織的目標(biāo)、計劃、資源，以決定未來培訓(xùn)的重點；第二，工作分析。分析工作要求員工如何操作方能有效地完成，來決定培訓(xùn)的內(nèi)容；第三，人員分析。就某一特定職務(wù)，分析從業(yè)者現(xiàn)有的知識、技術(shù)與態(tài)度，以決定其應(yīng)參加的培訓(xùn)發(fā)展的方向。,3人員培訓(xùn)的方式人員培訓(xùn)包括管理者培訓(xùn)與一般員工培訓(xùn)。管理者培訓(xùn)主要有以下幾種形式（1）專業(yè)知識與管理技能培訓(xùn)（2）職務(wù)輪換培訓(xùn)（3）提升培訓(xùn)一般員工培訓(xùn)分為對新職工的培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)三種形式。,534績效考評,員工在進入組織、并得到必要的知識和技能的培訓(xùn)之后，能否有效地完成工作，達成組織目標(biāo)，在很大程度上取決于組織的激勵制度是否合理?？冃Э荚u是公平合理的激勵制度的基礎(chǔ)工作?？冃Э荚u是指按員工所從事的職務(wù)的要求，據(jù)以鑒定其成績和資格的過程。從員工進入本組織起，他們的上司就有責(zé)任對其工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行評價，以確保符合組織標(biāo)準(zhǔn)。,1．績效評估的作用,1績效評估的結(jié)果反映了員工工作的完成情況2績效評估是人事調(diào)整決策的重要依據(jù)。3績效評估為組織的人員配備培訓(xùn)提高了直接的要求。4績效評估是確定合理勞動報酬的基礎(chǔ)。5績效評估是激勵員工的重要手段。6績效評估可以反映組織的效率情況。7績效評估可以作為組織發(fā)展、診斷的一個有力措施。,2績效評估的形式與方法,常用的績效評估方法主要有以下幾種1排序法。是指按照某一標(biāo)準(zhǔn)，對一定范圍的員工進行由高到低進行排列的方法。具體有以下三種方式一是直接排序法。直接排序法是指根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將被評人按照由高到低的順序依次排序。二是交替排序法。交替排序法是指在被評人中先挑出最好的和最差的員工，然后在剩下的員工中再挑選出最好的和最差的。依此類推，直到所有被評估的員工按一定順序排列出來。這種方法十分方便，但評估標(biāo)準(zhǔn)的選擇主觀性較大。三是兩兩比較法。兩兩比較法是指將被評估員工兩兩進行比較，從而使每個員工都與其他員工進行一次比較，得出最終結(jié)果。這種方法工作量較大，但結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確。,2強制分配法。強制分配法是由評估人員事先制定一些類別，并強制每個員工按其實際績效歸入每一類。3關(guān)鍵事件法。4評語法5等級評估法。6目標(biāo)管理法。,54組織文化,541組織文化的涵義組織文化（ORGANIZATIONALCULTURE）是指組織在長期的實踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)同和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。,542組織文化的基本特征與層次,1組織文化的基本特征組織文化本質(zhì)上屬于“軟文化”管理的范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的精神文化體系。組織文化是整個社會文化的重要組成部分，既具有社會文化和民族文化的共同屬性，也具有自己的不同特點。它的基本特征包括以下6個方面（1）獨特性（2）繼承性（3）相融性（4）人本性（5）整體性（6）創(chuàng)新性,2組織文化的層次組織文化主要包括三個層次表層、中層、深層。表層的組織文化之可見之于形、聞之于聲的文化形象，即所謂外顯部分，如廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等；深層的組織文化是指積淀于組織及其員工心靈中的意識形態(tài)，如理想信念、道德規(guī)范、價值取向、行為準(zhǔn)則等，所謂內(nèi)隱部分；中層的組織文化是介于表層、深層之間的那部分文化，如組織規(guī)章制度、組織機構(gòu)等。,543組織文化的功能,組織文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還有很多傳統(tǒng)管理不能完全替代的功能。1導(dǎo)向功能2凝聚功能3激勵功能4約束功能5提高素質(zhì)功能6輻射社會與塑造形象功能,544組織文化的建設(shè),1組織文化建設(shè)的原則雖然各組織所在的行業(yè)領(lǐng)域不同，所處的環(huán)境不同，組織整體素質(zhì)不同，組織文化建設(shè)的過程也不同，但一般應(yīng)遵循以下基本原則（1）目標(biāo)原則（2）價值觀念原則（3）合理原則（4）參與原則2組織文化建設(shè)的途徑（1）選擇價值標(biāo)準(zhǔn)（2）強化員工認(rèn)同（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）豐富發(fā)展,知識測試,1簡述組織的涵義與組織管理機制。2組織設(shè)計的原則與基本內(nèi)容有哪些3簡述員工招聘的程序與方法。4員工培訓(xùn)的主要方式有哪些5舉例說明績效考評的主要方法。6什么是組織文化它有哪些功能如何進行組織文化建設(shè),項目實訓(xùn)人員招聘實訓(xùn),1實訓(xùn)內(nèi)容招聘方案設(shè)計模擬；招聘廣告設(shè)計模擬；模擬面試；評價中心技術(shù)模擬2實訓(xùn)要求（1）招聘方案設(shè)計模擬①根據(jù)模擬公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要和模擬面試的需要制作一份招聘方案②掌握招聘方案的基本要素，并有利于后面的執(zhí)行（2）招聘廣告設(shè)計模擬①了解招聘廣告的一般設(shè)計原理②為本公司的模擬面試設(shè)計一份招聘廣告并制作成海報（3）模擬面試①制作面試通知；②處理求職信或簡歷；③設(shè)計面試提綱；④設(shè)計制作面試評價表；⑤分角色執(zhí)行面試；⑥模擬面試決策。（4）評價中心技術(shù)模擬①了解評價中心技術(shù)的一般原理；②按命題案例模擬無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；③按用人要求模擬人員評價并即興演講。3工具設(shè)備計算機、模擬辦公桌椅等。,【案例研討】,案例1巴恩斯醫(yī)院討論題1．這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的2．有人越權(quán)行事了嗎3．這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題案例2GE中國的培訓(xùn)之道討論題GE員工培訓(xùn)內(nèi)容有哪些有何借鑒意義GE員工培訓(xùn)主要方式有哪些案例3美國西南航空公司的組織文化討論題1請分析西南航空公司的組織文化包括哪些內(nèi)容。2請簡要美西南航組織文化建設(shè)對我國航空公司運營的啟示。,

簡介：第一章管理活動與管理理論,第一節(jié)管理活動第二節(jié)中外早期管理思想第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,3,國外學(xué)者定義通過其他人來完成工作的藝術(shù)福萊特（1942）管理這一術(shù)語是指和其他人一起并且通過其他人來有效完成工作的過程羅賓斯和庫爾塔（1996）管理是指有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程路易斯等人（1998）一個或多個管理者單獨或集體通過行使相關(guān)職能（計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并實現(xiàn)目標(biāo)的活動普倫基特和阿特納（1997）,管理的定義,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,4,國內(nèi)學(xué)者定義通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標(biāo)的過程徐國華等（1998）組織中的管理者通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程楊文士和張雁（1994）,管理的定義續(xù),管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,5,管理的定義續(xù),管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制法約爾（1916）計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制孔茨和奧唐內(nèi)爾（1955）計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制ROBBINSANDCOUTAR,1996）等,6,管理的職能,,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新,決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施創(chuàng)新貫穿于各個管理職能和各個組織層次之中,7,管理的職能續(xù),管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,亨利明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類人際角色、信息角色和決策角色,8,管理者的角色,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色在信息角色中，管理者負責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于決策，就會喪失其應(yīng)有的價值。管理者負責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。,9,管理者的角色（續(xù)）,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,根據(jù)羅伯特卡茨（KATZ，1974）的研究，管理者要具備三類技能技術(shù)技能運用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力,10,管理者的技能,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,各種層次的管理者需要的技能比例,11,管理者的技能,管理活動管理的定義管理的職能管理的角色與技能中外管理思想中國早期管理思想外國早期管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,中國作為四大文明古國之一，有著豐富的管理思想孫子兵法周禮“田忌賽馬”的智慧具體可參閱周三多，陳傳明，魯明泓，管理學(xué)原理與方法，第四版，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年，第38－49頁。,12,中國管理思想,管理活動中外管理思想中國早期管理思想外國早期管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,亞當(dāng)斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進技能減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時間使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發(fā)明,13,外國管理思想,管理活動中外管理思想中國早期管理思想外國早期管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度生產(chǎn)管理和銷售方面根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機器設(shè)備，編制生產(chǎn)計劃，制訂生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場動態(tài)，進行預(yù)測成本管理方面建立起詳細的記錄和先進的監(jiān)督制度人事管理方面制訂工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃進行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療費制度等福利制度,14,外國管理思想（續(xù)）,管理活動中外管理思想中國早期管理思想外國早期管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)橫向的管理分工開始出現(xiàn)具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件,15,外國管理思想（續(xù)）,管理活動中外管理思想中國早期管理思想外國早期管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,歐文的人事管理開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為“人事管理之父”巴貝奇作業(yè)研究和報酬制度對工作方法的研究對報酬制度的研究,16,外國管理思想（續(xù)）,管理活動中外管理思想中國早期管理思想外國早期管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,亨利湯的收益分享制度采取收益分享制度才能克服由利潤分享制度帶來的不公平收益分享，實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的收益哈爾西的資金方案指出了當(dāng)時普遍使用的三種報酬制度的弊端提出了按每個工人來設(shè)計的獎金方案,17,外國管理思想（續(xù)）,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗管理思想是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論管理理論對管理活動有指導(dǎo)意義同時又要經(jīng)受管理活動的檢驗,管理理論概述,18,管理理論的形成與發(fā)展,19,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐，它可分為科學(xué)管理理論和組織管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率代表人物主要有泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)其代表人物主要有亨利法約爾、馬克斯韋伯和切斯特Z巴納德等,20,古典管理理論,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,泰羅的貢獻工作定額標(biāo)準(zhǔn)化能力與工作相適應(yīng)差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離其他人的貢獻吉爾布雷斯夫婦動作研究和工作簡化甘特創(chuàng)造了“甘特圖”，提出了“計件獎勵工資制”,21,古典管理理論（續(xù)）,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,法約爾的貢獻法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家工業(yè)管理與一般管理理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上企業(yè)的基本活動和管理的五種職能管理的14條原則,22,古典管理理論（續(xù)）,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,韋伯的貢獻提出了“理想的行政組織體系”理論等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)只有理性合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達成目標(biāo)、提高效率的最有效形式巴納德的貢獻著有經(jīng)理人員的職能一書把組織分為正式組織和非正式組織為“社會系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基礎(chǔ),23,古典管理理論（續(xù)）,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗工人是社會人，而不是經(jīng)濟人企業(yè)中存在著非正式組織生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系行為科學(xué)馬斯洛的需要理論麥克雷戈的XY理論麥克蘭、赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論,24,行為管理理論,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,運籌學(xué)研究在既定的物質(zhì)條件下，為達到一定目的，如何最經(jīng)濟、最有效地使用人、財和物等資源系統(tǒng)分析解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和研究，以制訂出正確的決策決策科學(xué)化決策要以充足的事實為依據(jù)，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量的資料和數(shù)據(jù)進行分析和計算，遵循科學(xué)的程序，進行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策,25,數(shù)量管理理論,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換,26,系統(tǒng)管理理論,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,其核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求不同的管理模式著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密結(jié),27,權(quán)變管理理論,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,其本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念關(guān)注顧客注重持續(xù)完善關(guān)注流程精確測量授權(quán)于員工,28,全面質(zhì)量管理,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權(quán)變管理理論全面質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代管理理論新進展思考題,學(xué)習(xí)型組織精益思想業(yè)務(wù)流程再造核心能力理論,29,管理理論新發(fā)展,管理活動中外管理思想管理理論的形成與發(fā)展思考題,何謂管理如何理解管理的具體含義組織中的管理通常包括哪些職能活動每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的它們的相互關(guān)系又是如何根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能簡述中外早期管理思想，并對之進行簡要評價。西方管理理論出現(xiàn)哪些分支每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么,30,思考題,第二章道德與社會責(zé)任,第一節(jié)道德與崇尚道德的管理第二節(jié)管理者道德行為的影響因素第三節(jié)提升員工道德修養(yǎng)的途徑第四節(jié)社會責(zé)任與利潤取向,31,道德與崇尚道德的管理概述四種道德觀崇尚道德的管理的特征管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,32,道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容,概述,道德與崇尚道德的管理四種道德觀崇尚道德的管理的特征管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,33,功利觀,權(quán)利觀,公平觀,綜合觀,道德觀,道德與崇尚道德的管理四種道德觀崇尚道德的管理的特征管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,34,觀點決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出其目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益,評價一方面，功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，并符合利潤最大化的目標(biāo)另一方面，它會造成資源配置的扭曲導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視,功利觀,道德與崇尚道德的管理四種道德觀崇尚道德的管理的特征管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,35,觀點決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出,評價保護了個人的基本權(quán)利容易在組織中會產(chǎn)生對生產(chǎn)率和效率不利的工作氛圍,權(quán)利觀,道德與崇尚道德的管理四種道德觀崇尚道德的管理的特征管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,36,觀點管理者按公平的原則行事,評價它保護了弱勢群體的利益可能不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識和創(chuàng)新精神,公平觀,道德與崇尚道德的管理四種道德觀崇尚道德的管理的特征管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,37,觀點主張把實證和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中綜合了兩種“契約”適用于社會公眾的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；適用于特定社團里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的,評價這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司現(xiàn)有的道德準(zhǔn)則，從而決定什么是對的、什么是錯的,綜合觀,崇尚道德的管理的特征,把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任,以社會利益為中心,以組織的價值觀為行為導(dǎo)向,自律,超越法律,重視利益相關(guān)者利益,視人為目的,遵守道德規(guī)范不僅是獲得手段，更是組織的責(zé)任,組織所推崇的，并為全體成員所認(rèn)同的價值觀,不僅從組織自身角度，更從社會整體角度考慮問題,,,,,組織與利益相關(guān)者是相互依賴的,不僅把人看作手段，更是目的，組織行為目的是為了人,超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就,能夠自律，對行為進行自我調(diào)節(jié),38,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,39,道德發(fā)展的三個階段最低層次前慣例層次個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷中間層次慣例層次道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次原則層次個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則,有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明（1）人們漸進地通過這六個階段，而不能跨越（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段,道德發(fā)展階段,40,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,41,自我強度度量一個人的信念強度一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其信念的可能性越大自我強度高的管理者道德判斷和道德行為會更加一致控制中心度量人們在多大程度上是自己命運的主宰具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為命運由運氣和機會決定具有內(nèi)在控制中心的人更可能對后果負責(zé)，并依賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致,個人特征,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,42,好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生模糊程度最低，并時刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進道德行為的產(chǎn)生正式規(guī)章制度可以降低模糊程度,結(jié)構(gòu)變量,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,43,組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強控制能力，以及具有承受風(fēng)險和沖突能力的組織文化在弱組織文化中，管理者可能以亞文化準(zhǔn)則作為行動指南,組織文化,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,44,決定問題強度的影響因素某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益）的可能性有多大行為后果的出現(xiàn)需要多長時間你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近道德行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何,問題強度,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強度提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,45,問題強度（續(xù)）,行為造成的傷害越大，越多的人認(rèn)為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越高，行為的后果越早出現(xiàn)，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越近，行為的后果越集中，問題的強度就越大這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越重要，管理者越有可能采取道德行為,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,46,47,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向社會責(zé)任的定義兩種社會責(zé)任觀社會責(zé)任與利潤取向思考題,48,當(dāng)今的管理人員在管理實踐中經(jīng)常會遇到如下問題是否為慈善事業(yè)出力是否以及怎樣保護自然環(huán)境是否到人權(quán)狀況較差的國家投資如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的,利潤取向是否與企業(yè)從事各種社會活動相矛盾,社會責(zé)任的定義,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向社會責(zé)任的定義兩種社會責(zé)任觀社會責(zé)任與利潤取向思考題,49,兩種社會責(zé)任觀,古典觀以弗里德曼為代表。主張企業(yè)只應(yīng)對股東負責(zé)，企業(yè)只要使股東的的利益得到了滿足，就是具有社會責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，責(zé)不是企業(yè)要管和所能管的。,,社會經(jīng)濟觀他們主張企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的管理利益相關(guān)者（如消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在的社區(qū)乃至政府等）負責(zé)。,,50,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向社會責(zé)任的定義兩種社會責(zé)任觀社會責(zé)任與利潤取向思考題,51,古典觀企業(yè)社會責(zé)任的范圍相當(dāng)狹窄，企業(yè)只需并且只能對股東承擔(dān)責(zé)任如果一個企業(yè)最大限度地滿足了股東的利益，那它就是盡了最大的社會責(zé)任如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了股東的利益，而且更為嚴(yán)重的是，損害了其他社會群體的利益企業(yè)的社會責(zé)任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標(biāo)是追逐利潤，使股東的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的福利,社會責(zé)任與利潤取向,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向社會責(zé)任的定義兩種社會責(zé)任觀社會責(zé)任與利潤取向思考題,52,社會經(jīng)濟觀企業(yè)社會責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對股東負責(zé)，還要對其他利益相關(guān)者負責(zé)對非股東的利益相關(guān)者負責(zé)通常給股東的利益帶來不利的影響企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于投資“大多數(shù)研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著正的相關(guān)關(guān)系”“沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責(zé)任行動會顯著損害其長期經(jīng)營業(yè)績”,社會責(zé)任與利潤取向,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向社會責(zé)任的定義兩種社會責(zé)任觀社會責(zé)任與利潤取向思考題,53,我們的論證表明，利潤取向的企業(yè)要承擔(dān)一些力所能及的社會責(zé)任古典觀企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的社會經(jīng)濟觀承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向相容,社會責(zé)任與利潤取向,我們支持企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，但這種社會責(zé)任的承擔(dān)是有范圍限制的、是有選擇的，即企業(yè)在日常的經(jīng)營過程中，應(yīng)關(guān)注那些對企業(yè)長期發(fā)展有利的活動并給予適當(dāng)?shù)闹С?，切不可把一些本不?yīng)由企業(yè)來做的事都包攬下來，從而走到改革前的“企業(yè)辦社會”的老路上去。,道德與崇尚道德的管理管理者道德行為的影響因素提升員工道德修養(yǎng)的途徑社會責(zé)任與利潤取向思考題,54,1何謂道德在商業(yè)道德方面存在哪些觀點2目前中國的商業(yè)道德狀況如何你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面入手加強中國的商業(yè)道德建設(shè)3崇尚道德的管理具備什么樣的特征4影響管理者的道德行為的因素有哪些5提升員工的道德修養(yǎng)的途徑有哪些6何謂社會責(zé)任社會責(zé)任與社會義務(wù)、社會反應(yīng)有何區(qū)別7支持與反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由各有哪些8企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系如何,思考題,第三章全球化管理,第一節(jié)國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機第二節(jié)國際化經(jīng)營中的環(huán)境第三節(jié)國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略,55,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,56,概念涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動，或者說其經(jīng)營活動被國界以某種方式所分割約翰費耶維舍方式國際貿(mào)易特許勞務(wù)輸出國際間接投資國際直接投資,國際化經(jīng)營的概念,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,57,國際化經(jīng)營的階段，可以從歷史發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩個角度來進行分析和判斷從歷史的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程從企業(yè)的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營是一個從被動到主動的過程,國際化經(jīng)營的發(fā)展階段,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,58,歷史發(fā)展角度,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,59,企業(yè)發(fā)展角度,出口階段,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,60,國際化經(jīng)營的特征,61,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,62,1、利用優(yōu)勢能力如果企業(yè)擁有較強的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)內(nèi)部的張力就會要求它通過擴張規(guī)模和擴張市場來實現(xiàn)這些優(yōu)勢所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢，即著名的OLI優(yōu)勢，是企業(yè)實施國際化經(jīng)營的基礎(chǔ),國際化經(jīng)營的動機,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的特征國際化經(jīng)營的動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,63,2、戰(zhàn)領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場3、獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源4、抵御和分散風(fēng)險5、對競爭對手進行反擊,國際化經(jīng)營的動機（續(xù)）,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境環(huán)境要素環(huán)境的評估國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,64,1、政治與法律環(huán)境國家政治體制政治的穩(wěn)定性政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度本國與東道國之間的政治和經(jīng)濟聯(lián)系法律環(huán)境,國際化經(jīng)營的環(huán)境要素,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境環(huán)境要素環(huán)境的評估國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,65,2、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿κ袌鲆?guī)模及其準(zhǔn)入程度科技發(fā)展水平社會基礎(chǔ)設(shè)施,國際化經(jīng)營的環(huán)境要素,國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的中環(huán)境環(huán)境要素環(huán)境的評估國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略思考題,66,3、文化環(huán)境霍夫斯泰德（HOFSTETE）提出了現(xiàn)今被廣泛接受的文化環(huán)境的指標(biāo)權(quán)力距離POWERDISTANCE不確定性的避免UNCERTAINTYAVOIDANCE個

簡介：第3章決策,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1掌握決策的概念、原則與依據(jù)，了解決策的分類；2了解決策的過程與基本理論；3掌握和應(yīng)用決策的基本方法。,【導(dǎo)入案例】企業(yè)經(jīng)營決策案例給我們的啟示1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資28億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟學(xué)家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要，因此，技術(shù)上未達到先進國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。此企業(yè)經(jīng)營決策案例說明，科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，一旦目標(biāo)錯了，就會導(dǎo)致決策失敗。那么，什么是決策指導(dǎo)決策的理論與方法有哪些,31決策概述,311決策的定義關(guān)于決策的定義，不同的學(xué)者看法不同。楊洪蘭認(rèn)為“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。周三多等給出的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”。納路易斯、古德曼和范特將決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。在這里我們將決策定義為決策就是管理者為了達到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進行深入分析的基礎(chǔ)上，對多種備選方案進行科學(xué)評估，從中選出合理方案來解決問題或/和利用機會的過程。,312決策的原則,1社會性原則2經(jīng)濟性原則3及時性原則4可行性原則5民主性原則6創(chuàng)新性原則,313決策的依據(jù),1事實依據(jù)2價值依據(jù)3環(huán)境、條件依據(jù),314決策的類型,1戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策從決策的層次性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。2長期決策與短期決策從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。3集體決策與個人決策從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。4初始決策與追蹤決策從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策。5程序化決策與非程序化決策赫伯特A西蒙（HERBERTASIMON）根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。6確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。,32決策過程與決策理論,321決策的過程1識別問題2明確決策目標(biāo)3擬定備選方案4評估篩選方案5執(zhí)行方案6監(jiān)督和評價方案,322決策的理論,1古典決策理論古典決策理論的主要內(nèi)容是（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。,2行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的情況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由于認(rèn)識能力的有限，決策者把問題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對象。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，但也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全面了解，決策者選擇的理性是相對的。（4）在風(fēng)險性決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（5）決策者在決策的過程中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。,3當(dāng)代決策理論當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。,33決策的方法,331定性決策方法定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法。1頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)在創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種通過小型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，相互啟發(fā)靈感，最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程序化方法。它把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的觀點，使每個人都能提出大量新想法和新思路。頭腦風(fēng)暴的實施步驟（1）準(zhǔn)備階段。（2）熱身階段。（3）明確問題。（4）重新表述問題。（5）暢談階段。（6）篩選階段。,頭腦風(fēng)暴法實施過程中有四條基本原則（1）排除評論性批判。對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風(fēng)暴法的正確運用，可以有效地發(fā)揮集體的智慧，這可能比一個人的設(shè)想更富有創(chuàng)意。,2德爾菲法,德爾菲法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法的具體實施步驟如下（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，要求專家做出書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各個專家的第一次意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。（5）所有專家的修改意見收集起來，匯總后再分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪，在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。,3名義小組法,（1）組織者先召集有關(guān)人員，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。（2）再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見，以便把每個想法都搞清楚。（3）在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票和排序，贊成人數(shù)最多的方案即為所選方案。當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。這種方法的主要優(yōu)點在于，是群體成員正式開會但不限制每個人獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。,5經(jīng)營單位組合分析法,該法由美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。經(jīng)營單位組合分析法的步驟通常如下（1）把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位；（2）計算各個經(jīng)營單位的市場占有率相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率圖31；（3）根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模；（4）繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；（5）根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的活動方向。經(jīng)營單位組合分析法以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤”這一假設(shè)為前提。,6政策指導(dǎo)矩陣法,該法由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。根據(jù)上述對市場前景和相對競爭能力的劃分，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九大類（如圖32所示）。管理者可根據(jù)經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置來選擇企業(yè)的活動方向。,332定量決策方法,1確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。這里主要介紹量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本），而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。,（1）圖解法。圖解法（見圖33）是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、變動成本曲線和總成本曲線都是直線。從圖33中可以得出以下信息，供決策分析之用A保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應(yīng)的產(chǎn)量；B各個產(chǎn)量上的總收入；C各個產(chǎn)量上的總成本；D各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；E各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；F安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差,,（2）代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，V代表單位變動成本，Π代表總利潤，C代表單位產(chǎn)品貢獻（CΡV）。,例31某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為40000元，單位變動成本為每件2元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取A求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時，PQFVQ所以保本產(chǎn)量QF/PVF/CQ40000/3240000（件）B求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量。設(shè)目標(biāo)利潤為Π則PQFVQΠ所以保目標(biāo)利潤Π的產(chǎn)量Q（FΠ）/（PV）（FΠ）/CC求利潤。ΠPQFVQD求安全邊際和安全邊際率。安全邊際方案帶來的產(chǎn)量保本產(chǎn)量1000004000060000（件）安全邊際率安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量60000/10000060,2風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風(fēng)險”，所以稱為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策必須具備以下條件⑴存在著決策者企望達到的目標(biāo)。⑵有兩個以上方案可供決策者選擇。⑶存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。⑷各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知或可估計出來。⑸不同行動方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算出來。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,例32某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為07，銷路差的概率為03。有三種方案可供企業(yè)選擇方案1，新建大廠，需投資500萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利150萬元；銷路差時，每年虧損30萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建中型廠，需投資260萬元。銷路好時，每年可獲利70萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，新建小型廠，需投資100萬元。銷路好時，每年可獲利30萬元；銷路差時，每年仍可獲利20萬元。服務(wù)期為10年。問哪種方案最好,3不確定型決策方法不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計概率可依的決策問題。與風(fēng)險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通過舉例來介紹這些方法。例33某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案A改進生產(chǎn)線；B新建生產(chǎn)線；C與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表34。問企業(yè)選擇哪個方案,（1）小中取大法采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。在例中，A方案的最小收益為40萬元，B方案的最小收益為80萬元，C方案的最小收益為20萬元，經(jīng)過比較，C方案的最小收益最大，所以選擇C方案。,（2）大中取大法采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來自的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。在例中，A方案的最大收益為180萬元，B方案的最大收益為260萬元，C方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，B方案的最大收益最大，所以選擇B方案,（3）最小最大后悔值法管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值該自然狀態(tài)下的最大收益該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。,在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，B方案（新建生產(chǎn)線）的收益最大，為260萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是B方案，而是其他方案，他就會后悔（后悔沒有選擇B方案）。比如，他選擇的是C方案（與其他企業(yè)協(xié)作），該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇B方案少帶來160萬元的收益，即后悔值為160萬元。各個后悔值的計算結(jié)果見表35。由表中看出，A方案的最大后悔值為80萬元，B方案的最大后悔值為100萬元，C方案的最大后悔值為160萬元，經(jīng)過比較，A方案的最大后悔值最小，所以選擇A方案。,34戰(zhàn)略決策,341戰(zhàn)略決策環(huán)境分析這里的決策環(huán)境指企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，即企業(yè)的經(jīng)營活動所處的內(nèi)外部條件與環(huán)境因素的總和。企業(yè)外部環(huán)境是指處于企業(yè)實體之外但對企業(yè)產(chǎn)生影響的諸多因素的總和；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部條件與因素之和。,1企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境因素一般可分為三大類一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和具體環(huán)境因素。1一般環(huán)境因素分析一般環(huán)境因素是指對某一特定社會所有企業(yè)或其他經(jīng)濟組織都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素，主要包括①經(jīng)濟因素。主要指國民經(jīng)濟的發(fā)展情況，包括國民生產(chǎn)總值、利率、匯率、通脹率、可支配收入、證券市場指數(shù)、外貿(mào)收支情況以及一般的經(jīng)濟周期等。②政治法律因素。指總的政治形勢及立法和司法現(xiàn)狀，包括國家政局的穩(wěn)定性、社會制度、黨派關(guān)系、相關(guān)法律法規(guī)以及產(chǎn)業(yè)政策等。③社會文化因素。包括教育水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等。④技術(shù)因素。主要指目前社會技術(shù)總水平及其變化趨勢。⑤自然因素。包括地理位置、氣候、資源、自然災(zāi)害等因素。,,2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是一般環(huán)境與具體環(huán)境的結(jié)合而，它是對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境的分析主要有以下兩方面的內(nèi)容①行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢分析②行業(yè)競爭環(huán)境分析波特的“五力模型”美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特將企業(yè)的競爭因素概括為五種基本力量，提出了一個產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的基本模式，即“波特模型”如圖35所示。,圖35波特模型,3具體環(huán)境分析企業(yè)的具體環(huán)境，是指對某一特定企業(yè)構(gòu)成影響的環(huán)境因素。具體環(huán)境分析一般要考慮以下主要因素①銷售市場②供應(yīng)市場③資本市場和資金市場④人力資源⑤有關(guān)政府部門和社會組織,2企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容有績效分析、對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。1績效分析績效分析的意義在于通過對量化指標(biāo)進行分析比較，了解和把握企業(yè)的現(xiàn)狀和資源狀況，找出企業(yè)的優(yōu)勢所在。企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)可分為五大類2對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和資源條件等。其中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化將已在其他章節(jié)中加以論述，這里重點對影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的資源進行分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須建立在對企業(yè)資源條件全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即通過對企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)分析，識別資源條件的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，找出其存在的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。,342戰(zhàn)略決策分析,1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義具體而言，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和配置企業(yè)的資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有長期性、全局性、競爭性、創(chuàng)新性、應(yīng)變性和風(fēng)險性特點。,2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次（1）總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略主要有發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地競爭。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。（4）基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指在影響競爭力的某個因素上取得顯著競爭優(yōu)勢的一種競爭模式。波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾經(jīng)提出過三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略,3戰(zhàn)略決策的過程（1）戰(zhàn)略分析（2）戰(zhàn)略選擇（3）戰(zhàn)略實施與控制,知識測試,1．什么是決策決策的依據(jù)和原則有哪些它如何分類的2．你是如何理解決策的過程的3．舉例說明決策方法的應(yīng)用。,【項目實訓(xùn)】,項目實訓(xùn)1某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為06，銷路差的概率為04。有三種方案可供企業(yè)選擇方案1，新建大廠，需投資1500萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利400萬元；銷路差時，每年虧損50萬元。服務(wù)期為8年。方案2，新建中型廠，需投資800萬元。銷路好時，每年可獲利200萬元；銷路差時，每年仍可獲利50萬元。服務(wù)期為8年。方案3，新建小型廠，需投資300萬元。銷路好時，每年可獲利80萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為8年。請用正確的方法決策，選擇最佳方案。項目實訓(xùn)2假設(shè)你在學(xué)校門口開一家門店（經(jīng)營類型自選），請你用SWOT分析法進行分析后作出相應(yīng)決策。要求每人提交一份開店決策方案。,【案例研討】,案例1攜程的中年危機問題1攜程的中年危機表現(xiàn)在哪些方面如何應(yīng)對2你認(rèn)為攜程未來的戰(zhàn)略決策重點在哪里如何實現(xiàn)案例2KFC的跟進選址策略問題1肯德基在選址方面為什么會成功2．肯德基如何尋找到合適的商圈的,

簡介：管理學(xué)答案管理學(xué)答案第一章第一章1、關(guān)于管理概念的理解，突出管理、關(guān)于管理概念的理解，突出管理“獎勵和懲罰獎勵和懲罰”兩種基本手段的言論兩種基本手段的言論A、古希臘諺語大棒加蘿卜B、弗雷德里克泰勒C、哈羅德孔茨D、彼得德魯克你的答案你的答案A2、哪位被后人稱為、哪位被后人稱為“科學(xué)管理之父科學(xué)管理之父”A、杰克韋爾奇B、弗雷德里克泰勒C、哈羅德孔茨D、彼得德魯克你的答案你的答案B3、管理是設(shè)計和維持一種良好的環(huán)境，是誰提出的、管理是設(shè)計和維持一種良好的環(huán)境，是誰提出的A、杰克韋爾奇B、弗雷德里克泰勒C、哈羅德孔茨D、彼得德魯克你的答案你的答案C4、管理是一種實踐，不在于、管理是一種實踐，不在于“知”而在于而在于“行”A、亞當(dāng)斯密B、弗雷德里克泰勒C、哈羅德孔茨D、彼得德魯克你的答案你的答案D5、經(jīng)典的經(jīng)濟學(xué)著作國富論是誰寫的、經(jīng)典的經(jīng)濟學(xué)著作國富論是誰寫的A、亞當(dāng)斯密B、弗雷德里克泰勒C、哈羅德孔茨D、彼得德魯克你的答案你的答案A6、對于管理職能的新認(rèn)識，被認(rèn)為最重要的新管理職能是哪個、對于管理職能的新認(rèn)識，被認(rèn)為最重要的新管理職能是哪個A、組織職能B、指揮職能C、協(xié)調(diào)職能D、決策職能你的答案你的答案D7、高層管理者，應(yīng)具備的主要技能中，哪項占比最大、高層管理者，應(yīng)具備的主要技能中，哪項占比最大A、人際技能B、溝通技能C、概念技能14、管理的存在著哪兩重性、管理的存在著哪兩重性A、系統(tǒng)性B、指導(dǎo)性C、自然屬性D、社會屬性E、實踐性你的答案你的答案CD15、管理的基本職能有哪些、管理的基本職能有哪些A、計劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、協(xié)調(diào)E、控制你的答案你的答案ABCE16、管理者按照崗位層次分類，分為那幾種、管理者按照崗位層次分類，分為那幾種A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、綜合管理者E、專業(yè)管理者你的答案你的答案ABC17、作為一名管理人員，應(yīng)具備哪些主要的管理技能、作為一名管理人員，應(yīng)具備哪些主要的管理技能A、概念技能B、人際技能C、溝通技能D、業(yè)務(wù)技能E、談判技能你的答案你的答案ABD18、分析管理的一般環(huán)境時，主要包括哪些因素、分析管理的一般環(huán)境時，主要包括哪些因素A、經(jīng)濟B、政治法律C、自然地理D、科學(xué)技術(shù)E、社會文化你的答案你的答案ABCDE19、分析管理的具體環(huán)境時，主要包括哪些因素、分析管理的具體環(huán)境時，主要包括哪些因素A、客戶B、供應(yīng)者C、競爭者D、政府機構(gòu)E、其他利益集團你的答案你的答案ABCDE

簡介：一單選題1對已發(fā)生的錯誤進行檢查并督促改進屬于___A前饋控制B過程控制C預(yù)防控制D事后控制參考答案D2制定控制標(biāo)準(zhǔn)的前提是__A選擇控制的關(guān)鍵點B確定控制的方式C確定控制的內(nèi)容D確定控制對象參考答案A3系統(tǒng)論的創(chuàng)始人是__A馬斯洛B梅奧C維納D貝塔朗菲參考答案D4信息的中心價值是__A時間B載體C事實D完全參考答案C5在護理質(zhì)量管理PDCA循環(huán)方法中，其中字母D是__A計劃B執(zhí)行C檢查D處理參考答案B6屬于二級醫(yī)療事故的是__10質(zhì)量觀的演變過程依次為__A“適用性質(zhì)量”階段“符合性質(zhì)量”階段“滿意性質(zhì)量”階段“卓越性質(zhì)量”階段B“符合性質(zhì)量”階段“適用性質(zhì)量”階段“滿意性質(zhì)量”階段“卓越性質(zhì)量”階段C“符合性質(zhì)量”階段“適用性質(zhì)量”階段“卓越性質(zhì)量”階段“滿意性質(zhì)量”階段D適用性質(zhì)量”階段“符合性質(zhì)量”階段“卓越性質(zhì)量”階段“滿意性質(zhì)量”階段參考答案B11控制可分為事先控制、過程控制和事后控制是根據(jù)什么進行分類的__A控制的性質(zhì)B控制點位于整個活動過程中的位置C控制信息的性質(zhì)D控制的來源參考答案B12造成患者死亡、重度殘疾屬于幾級醫(yī)療事故A一級B二級C三級D四級參考答案A13信息論的創(chuàng)始人是__A申農(nóng)B貝塔朗菲C泰勒D梅奧參考答案A14控制過程的第三步是__

簡介：ENCYCLOPEDIAOFMANAGEMENTSIXTHEDITION–FINALS21720090724PAGE489MMMACROECONOMICSSEEECONOMICSMACROENVIRONMENTALFCESANGANIZATION’SMACROENVIRONMENTCONSISTSOFNONSPECIFICASPECTSINTHEGANIZATION’SSURROUNDINGSTHATHAVETHEPOTENTIALTOAFFECTTHEGANIZATION’SSTRATEGIESWHENCOMPAREDTOAFIRM’STASKENVIRONMENTTHEIMPACTOFMACROENVIRONMENTALVARIABLESISLESSDIRECTTHEGANIZATIONHASAMELIMITEDIMPACTONTHESEELEMENTSOFTHEENVIRONMENTMACROENVIRONMENTALVARIABLESINCLUDESOCIOCULTURALTECHNOLOGICALPOLITICALLEGALECONOMICINTERNATIONALVARIABLESAFIRMCONSIDERSTHESEVARIABLESASPARTOFITSENVIRONMENTALSCANNINGTOBETTERUNDERSTTHETHREATSOPPTUNITIESCREATEDBYTHEVARIABLESHOWSTRATEGICPLANSNEEDTOBEADJUSTEDSOTHEFIRMCANOBTAINRETAINCOMPETITIVEADVANTAGETHEMACROENVIRONMENTCONSISTSOFFCESTHATIGINATEOUTSIDEOFANGANIZATIONGENERALLYCANNOTBEALTEREDBYACTIONSOFTHEGANIZATIONINOTHERWDSAFIRMMAYBEINFLUENCEDBYCHANGESWITHINTHISELEMENTOFITSENVIRONMENTBUTCANNOTITSELFINFLUENCETHEENVIRONMENTTHECURVEDLINESINFIGURE1INDICATETHEINDIRECTINFLUENCEOFTHEENVIRONMENTONTHEGANIZATIONSOCIOCULTURALFACTSTHESOCIOCULTURALDIMENSIONSOFTHEENVIRONMENTCONSISTOFCUSTOMSLIFESTYLESVALUESTHATACTERIZETHESOCIETYINWHICHTHEFIRMOPERATESSOCIOCULTURALCOMPONENTSOFTHEENVIRONMENTINFLUENCETHEABILITYOFTHEFIRMTOOBTAINRESOURCESMAKEITSGOODSSERVICESFUNCTIONWITHINTHESOCIETYSOCIOCULTURALFACTSINCLUDEANYTHINGWITHINTHECONTEXTOFSOCIETYTHATHASTHEPOTENTIALTOAFFECTANGANIZATIONPOPULATIONDEMOGRAPHICSRISINGEDUCATIONALLEVELSNMSVALUESATTITUDESTOWARDSOCIALRESPONSIBILITYAREEXAMPLESOFSOCIOCULTURALVARIABLESPOPULATIONCHANGESCHANGESINPOPULATIONDEMOGRAPHICSHAVEMANYPOTENTIALCONSEQUENCESFGANIZATIONSASTHETOTALPOPULATIONCHANGESTHEDEMFPRODUCTSSERVICESALSOCHANGESFINSTANCETHEDECLINEINTHEBIRTHRATEIMPROVEMENTINHEALTHCAREHAVECONTRIBUTEDTOANINCREASEINTHEAVERAGEAGEOFTHEPOPULATIONINTHEUNITEDSTATESMANYFIRMSTHATTRADITIONALLYMARKETEDTHEIRPRODUCTSTOWARDYOUTHAREDEVELOPINGPRODUCTLINESTHATAPPEALTOANOLDERMARKETCLOTHINGFROMLEVISTRAUSSFURTHERNEWPRODUCTIONTECHNOLOGYMAYALTERPRODUCTIONPROCESSESROBOTICSREPRESENTSONEOFTHEMOSTVISIBLECHALLENGESTOEXISTINGPRODUCTIONMETHODSROBOTSMAYBEUSEDINPOSITIONSCONSIDEREDHAZARDOUSFPEOPLETHATREQUIREREPETITIVEDETAILEDACTIVITIESTHECONSEQUENCESFOTHERJOBSCURRENTLYOCCUPIEDBYPEOPLEARENOTCLEARWHENPRODUCTIONWASFIRSTAUTOMATEDALTHOUGHSOMEWKERSWEREDISPLACEDNEWJOBSWERECREATEDTOPRODUCEMAINTAINTHEAUTOMATEDEQUIPMENTTHEIMPACTOFROBOTICSONJOBSISINLARGEPARTAFUNCTIONOFTHEUSESMADEOFTHETECHNOLOGYTHEWILLINGNESSOFWKERSTOLEARNTOUSENEWTECHNOLOGYINSOMEINDUSTRIESUSEOFROBOTSDURINGTHEEARLY2000SINCREASEDPRODUCTIONEFFICIENCYBUTRESULTEDINSIGNIFICANTNUMBERSOFJOBLOSSESHOWEVERTECHNOLOGICALINNOVATIONCANALSORESULTININCREASEDJOBGROWTHFEXAMPLEFDMOTCOMPANY’S375MILLIONTECHNOLOGYUPDATETOITSNFOLKASSEMBLYPLANTTOBUILDITS2004F150RESULTEDINTHEABILITYTOBUILDMEMODELSONITSASSEMBLYLINECONSEQUENTLYCREATEDABOUT270NEWJOBSAN11PERCENTINCREASEEVALUATINGTECHNOLOGICALCHANGESTHEREISLITTLEDOUBTTHATTECHNOLOGYREPRESENTSBOTHPOTENTIALTHREATSPOTENTIALOPPTUNITIESFESTABLISHEDPRODUCTSPRODUCTSWITHRELATIVELYCOMPLEXNEWTECHNOLOGYAREOFTENINTRODUCEDWHILETHETECHNOLOGYISBEINGREFINEDMAKINGITHARDFFIRMSTOASSESSTHEIRMARKETPOTENTIALWHENBALLPOINTPENSWEREFIRSTINTRODUCEDTHEYLEAKEDSKIPPEDLEFTLARGEBLOTCHESOFINKONTHEWRITINGSURFACEFOUNTAINPENMANUFACTURERSBELIEVEDTHATTHENEWTECHNOLOGYWASNOTATHREATTOEXISTINGPRODUCTSDIDNOTATTEMPTTOPRODUCEBALLPOINTPENSUNTILSUBSTANTIALMARKETSHAREHADBEENLOSTANOTHERTECHNOLOGYTHEELECTRICRAZHASYETTOTOTALLYREPLACETHEBLADEFSHAVINGPURPOSESPERHAPSTHEDIFFERENCEISTHATTHEMANUFACTURERSOFBLADESHAVEINNOVATEDBYADDINGNEWFEATURESTORETAINCUSTOMERSMANUFACTURERSOFFOUNTAINPENSDIDNOTATTEMPTTOINNOVATEUNTILTHEBALLPOINTPENWASWELLESTABLISHEDITISQUITEDIFFICULTTOPREDICTTHEIMPACTOFANEWTECHNOLOGYONANEXISTINGPRODUCTSTILLTHENEEDTOMONITTHEENVIRONMENTFNEWTECHNOLOGICALDEVELOPMENTSISOBVIOUSATTENTIONMUSTALSOBEGIVENTODEVELOPMENTSININDUSTRIESTHATARENOTDIRECTCOMPETITSSINCENEWTECHNOLOGYDEVELOPEDINONEINDUSTRYMAYIMPACTCOMPANIESGANIZATIONSINOTHERSPOLITICALLEGALFACTSTHEPOLITICALLEGALDIMENSIONOFTHEGENERALENVIRONMENTALSOAFFECTSBUSINESSACTIVITYTHEPHILOSOPHYOFTHEPOLITICALPARTIESINPOWERINFLUENCESBUSINESSPRACTICESTHELEGALENVIRONMENTSERVESTODEFINEWHATGANIZATIONSCANCANNOTDOATAPARTICULARPOINTINTIMEATTITUDESTOWARDBUSINESSAPROBUSINESSATTITUDEONTHEPARTOFGOVERNMENTENABLESFIRMSTOENTERINTOARRANGEMENTSTHATWOULDNOTBEALLOWEDUNDERAMEANTIBUSINESSPHILOSOPHYTHENUMEROUSJOINTVENTURESBETWEENUSJAPANESEAUTOMOBILEMANUFACTURERSCOULDHAVEBEENTERMEDANTICOMPETITIVEBYALESSPROBUSINESSADMINISTRATIONTHERELEASEOFMANYACRESOFGOVERNMENTLFBUSINESSUSELOGGINGMININGANGEREDMANYENVIRONMENTALISTSWHOHADBEENABLETORESTRICTBUSINESSUSEOFTHELUNDERPREVIOUSADMINISTRATIONSCHANGESINSENTIMENTSTOWARDSMOKINGITSRELATEDHEALTHRISKSHAVEALTEREDTHEPUBLIC’SATTITUDETOWARDTHETOBACCOINDUSTRYTHESECHANGESHAVEBEENREFLECTEDINMANYGANIZATIONSBYLIMITINGSMOKINGTODESIGNATEDAREASCOMPLETELYPROHIBITINGITATWKTHETRANSFMATIONINATTITUDEHASALSOCAUSEDFIRMSWITHINTHETOBACCOINDUSTRYTOMODIFYMARKETINGSTRATEGIESENCOURAGINGMANYTOSEEKEXPANSIONOPPTUNITIESABROADLEGISLATIONTHELEGALENVIRONMENTFACINGGANIZATIONSISBECOMINGMECOMPLEXAFFECTINGBUSINESSESMEDIRECTLYITHASBECOMEINCREASINGLYDIFFICULTFBUSINESSESTOTAKEACTIONWITHOUTENCOUNTERINGALAWREGULATIONLEGALPROBLEMAVERYBRIEFLISTINGOFSIGNIFICANTLAWSTHATAFFECTBUSINESSWOULDINCLUDELEGISLATIONINTHEAREASOFCONSUMERISMEMPLOYEERELATIONSTHEENVIRONMENTCOMPETITIVEPRACTICESMANYOFTHELAWSALSOHAVEANASSOCIATEDREGULATYAGENCYPOWERFULUSREGULATYAGENCIESINCLUDETHEENVIRONMENTALPROTECTIONAGENCYEPATHEOCCUPATIONALSAFETYHEALTHADMINISTRATIONOSHATHEEQUALEMPLOYMENTOPPTUNITYCOMMISSIONEEOCTHESECURITIESEXCHANGECOMMISSIONSECESTIMATESOFTHECOSTOFCOMPLIANCEVARYWIDELYBUTCOULDWELLEXCEED100BILLIONANNUALLYMANYOFTHESECOSTSAREPASSEDTOCONSUMERSHOWEVERCOSTSOFLEGALEXPENSESSETTLEMENTSMAYNOTBEINCURREDFYEARSARENOTLIKELYTOBEPAIDBYCONSUMERSOFTHEPRODUCTOWNERSOFTHECOMPANYWHENTHEVIOLATIONOCCURREDSTILLPOTENTIALLEGALACTIONOFTENRESULTSINHIGHERPRICESFCONSUMERSAMECONSERVATIVEATTITUDEBYBUSINESSEXECUTIVESMACROENVIRONMENTALFCESENCYCLOPEDIAOFMANAGEMENTSIXTHEDITION491

簡介：1管理學(xué)習(xí)題集3第1章管理基礎(chǔ)1以下哪一項不是組織的特征A所有組織都由人組成B所有組織都有結(jié)構(gòu)C所有組織都有宗旨D所有組織都追求經(jīng)濟效益答案D2管理的載體是什么A管理者B技術(shù)C工作D組織答案D3管理的二重性是指管理的哪兩項特性A科學(xué)性與藝術(shù)性B自然屬性與社會屬性C理論性與實踐性D普遍性與特殊性答案B4管理具有與生產(chǎn)關(guān)系、與社會制度相聯(lián)系的一面，這是指管理的哪項屬性A管理的自然屬性B管理的社會屬性C管理的普遍性D管理的特殊性答案B5管理具有與生產(chǎn)力、與社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的一面，這是指管理的哪項屬性A管理的自然屬性B管理的社會屬性C管理的普遍性D管理的特殊性答案A6關(guān)于管理的應(yīng)用范圍，下述哪種認(rèn)識是錯誤的A管理適用于盈利性組織B管理僅適用于企業(yè)組織C管理普遍適用于任何類型的組織D不同類型的組織在管理上存在很大差異答案B7管理人員與非管理人員的根本區(qū)別是什么A管理人員需要與他人配合完成組織目標(biāo)B管理人員需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C管理人員需要對自己的工作成果負責(zé)D管理人員需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)答案D8關(guān)于總經(jīng)理與中層經(jīng)理之間的區(qū)別，以下哪種說法較為合理

簡介：第一次第一次1第1題我國黨政機關(guān)使用的人員編制是（）A事業(yè)編制B行政編制C人大專職常委編制D政協(xié)專職委員編制標(biāo)準(zhǔn)答案B您的答案題目分?jǐn)?shù)10此題得分002第2題珠江流域水資源保護局和珠江水利委員會屬于哪種類型的區(qū)域公共管理組織（）A流域管理機構(gòu)B特別功能區(qū)C市長聯(lián)席會議制度D省際合作組織標(biāo)準(zhǔn)答案A您的答案題目分?jǐn)?shù)10此題得分003第3題領(lǐng)導(dǎo)作用在行政執(zhí)行過程中直接體現(xiàn)的環(huán)節(jié)是（）A指揮B協(xié)調(diào)C控制D組織標(biāo)準(zhǔn)答案A在我國，根本的政治制度是（）A人民代表大會制度B民族區(qū)域自治制度C中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的多黨合作和政治協(xié)商制度D基層群眾自治制度標(biāo)準(zhǔn)答案A您的答案題目分?jǐn)?shù)10此題得分008第22題以下不屬于類行政組織在管理社會公共事務(wù)中擁有特殊的作用的是（）A社會服務(wù)和管理職能B提高社會運行質(zhì)量的功能C溝通與協(xié)調(diào)功能D管制與監(jiān)控功能標(biāo)準(zhǔn)答案D您的答案題目分?jǐn)?shù)10此題得分009第23題新公共管理理論提供了一種當(dāng)代政府管理的新實踐模式即A企業(yè)家政府B企業(yè)化政府C企業(yè)型政府D企業(yè)制政府標(biāo)準(zhǔn)答案A您的答案題目分?jǐn)?shù)10此題得分00

簡介：學(xué)生頂崗實習(xí)周小結(jié)單位德峰宏遠學(xué)生張里寬班級0905日期（自至）這一周我做了一下工作這一周我做了一下工作1網(wǎng)上商城發(fā)送訂貨單給生產(chǎn)企業(yè)2生產(chǎn)企業(yè)發(fā)送應(yīng)答的訂貨單給網(wǎng)上商城3物流公司生成到貨通知單給網(wǎng)上商城4物流公司生成送貨通知單給網(wǎng)上商城5網(wǎng)上商城確認(rèn)送貨通知單給物流公司6網(wǎng)上商城確認(rèn)到貨通知單我學(xué)到了我學(xué)到了減少企業(yè)的庫存。企業(yè)為應(yīng)付變化莫測的市場需求，通常需保持一定的庫存量。但企業(yè)高庫存政策將增加資金占用成本，且不一定能保證產(chǎn)品或材料是適銷貨品而企業(yè)低庫存政策，可能使生產(chǎn)計劃受阻，交貨延期。因此尋求最優(yōu)庫存控制是企業(yè)管理的一個目標(biāo)之一。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)則可以改變企業(yè)決策中信息不確切和不及時問題。通過INTER可以將市場需求信息傳遞給企業(yè)決策生產(chǎn)，同時也把需求信息及時傳遞給供應(yīng)商而適時得到補充供給，從而實現(xiàn)“零庫存管理”。我在以下方面取得了進步我在以下方面取得了進步電子商務(wù)的基礎(chǔ)知識再一次加強，同時了解到了淘寶中電子商務(wù)的運作模式，同時作為客服，我也學(xué)會了禮貌待人我發(fā)現(xiàn)我有一下不足之處我發(fā)現(xiàn)我有一下不足之處不夠圓滑，社會當(dāng)中需要圓滑的處事態(tài)度下一周我做的是下一周我做的是改進的是改進的是提高的是提高的是需要多看一點為人處事的書，同時繼續(xù)加強職業(yè)知識下一周我做的是改進的是提高的是需要繼續(xù)努力，認(rèn)真工作，爭取更大的光榮學(xué)生頂崗實習(xí)周小結(jié)單位學(xué)生班級日期（自至）這一周我做了一下工作這一周我做了一下工作商場注冊EDI銀行商場選擇生產(chǎn)者生產(chǎn)者選擇物流公司商場生成定單生產(chǎn)者接受定單生產(chǎn)者給物流公司發(fā)送送貨通知單物流公司給生產(chǎn)者發(fā)提貨通知物流給生產(chǎn)者發(fā)提貨通知商場接貨辦理提貨手續(xù)生成到貨通知商場給生產(chǎn)者發(fā)到貨通知生產(chǎn)者給商場發(fā)付款通知商場到銀行轉(zhuǎn)帳生產(chǎn)者接受到款各角色進行入庫出庫生成財務(wù)帳工作我學(xué)到了EDI是一種電子化數(shù)據(jù)交換的工具，是現(xiàn)代計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通迅技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它將企業(yè)與企業(yè)之間的計算機系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)往來用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的文件格式、以電子化的方式，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在計算機應(yīng)用系統(tǒng)與計算機應(yīng)用系統(tǒng)之間，直接地進行信息業(yè)務(wù)交換與處理。整個過程無需人工介入或以最少的人工介入，以達到無紙完成數(shù)據(jù)交換。提高企業(yè)的效益。E我在以下方面取得了進步美工處理方面的一些經(jīng)驗，還有包括淘寶各種活動的開展（打折、團購、限時購等等）

簡介：精品文檔2016全新精品資料全新公文范文全程指導(dǎo)寫作–獨家原創(chuàng)148企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的心得體會學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的心得體會企業(yè)管理是一門應(yīng)用性很強的學(xué)科它直接指導(dǎo)企業(yè)管理的具體實踐促進企業(yè)管理水平的提高通過本課程學(xué)習(xí)應(yīng)該掌握現(xiàn)代企業(yè)管理基本原理和基本知識熟悉企業(yè)管理的主要職能和一般過程掌握現(xiàn)代管理的科學(xué)方法和技能為今后工作奠定一定的理論基礎(chǔ)。集團公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓(xùn)機會，在培訓(xùn)中我能認(rèn)真學(xué)習(xí)并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下一、企業(yè)戰(zhàn)略很重要哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾波特”曾經(jīng)說過“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。我國經(jīng)濟與社會發(fā)展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經(jīng)濟與社會發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的；有了這個戰(zhàn)略，才有后來的中長期計劃、年度計劃，才有各項政策和措施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只要多觀察國家領(lǐng)導(dǎo)人怎樣抓經(jīng)濟與社會發(fā)展，也不難從中悟出一些道理來。精品文檔2016全新精品資料全新公文范文全程指導(dǎo)寫作–獨家原創(chuàng)348新?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營意識越來越多了，科技意識、環(huán)保意識、品牌意識、公關(guān)意識、人才意識、知識意識等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如不盡快把這些現(xiàn)代意識樹立起來，只是滿足于產(chǎn)量、規(guī)模、成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)意識，就不可能研究出好的企業(yè)戰(zhàn)略來。思維要創(chuàng)新。思維創(chuàng)新往往是技術(shù)、治理、體制等許多創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯(lián)想時不聯(lián)想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰(zhàn)略也絕非易事。四、全社會都要關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略加強企業(yè)戰(zhàn)略研究是企業(yè)的事，但又不完全是企業(yè)的事。各級政府擔(dān)負著推動企業(yè)尤其是國有企業(yè)加強戰(zhàn)略研究的責(zé)任。許多企業(yè)對戰(zhàn)略不夠重視，政府利用各種機會強調(diào)其重要性是必要的。由于國有企業(yè)至今尚未獲得完全的經(jīng)營自主權(quán)，所以，政府應(yīng)該責(zé)成有關(guān)部門會同企業(yè)共同研究制定企業(yè)戰(zhàn)略。為了減少國有企業(yè)的短期經(jīng)營行

簡介：1、管理學(xué)原理是一門研究管理活動的基本規(guī)律性的科學(xué)。2、管理管理管理是一種在正式組織內(nèi)由一個或更多的人來協(xié)調(diào)其他人活動的活動過程四個關(guān)鍵點管理存在于正式組織內(nèi)；管理工作的中心是管理其他人的工作；管理工作是通過協(xié)調(diào)其他人的活動來進行的；管理人員要考慮被管理者的工作和被管理者本身3、為什么說管理的必要性在于資源的有限性由于每個企業(yè)能投入生產(chǎn)過程的資源都是有限的，整個社會能用于社會生產(chǎn)的資源也是有限的，所以就要求通過有效的管理來提高資源的使用效率，使有限的資源得到有效的運用，以可用的資源盡可能多地實現(xiàn)某種想要達到的任務(wù)或目標(biāo)。由于管理的必要性在于資源的有限性，所以管理的目的就是使組織的目標(biāo)能有效地實現(xiàn)。每一個組織都要通過有效的管理，解決生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)和為誰生產(chǎn)這三個基本問題，使組織的有限資源得到有效的運用。4、為什么說管理成效與組織成效之間不存在線性相關(guān)關(guān)系答（1）管理成效管理成效指管理活動的效果；組織成效組織成效指組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度。（2）管理者的管理活動是通過作用于被管理者的業(yè)務(wù)活動而對組織的成效產(chǎn)生影響的。（3）正因為管理者的管理活動在協(xié)調(diào)被管理者的業(yè)務(wù)活動從而影響組織成效的過程中要受到工作方面和非工作方面的因素的影響，所以高的管理成效有可能導(dǎo)致低的組織成效，而低的管理成效卻有可能導(dǎo)致高的組織成效。（4）管理成效與組織成效之間不存在線性的相關(guān)關(guān)系并不是說管理對組織目標(biāo)的實現(xiàn)是無關(guān)緊要的，相反的，它更說明了要提高組織成效就必須提高管理成效。因為，在其他因素不變的情況下，提高管理成效會有助于提高組織成效。另一方面，從長遠的觀點看，影響組織成效高低的其他因素也是管理活動的結(jié)果，組織完全有可能通過自己的有效的管理活動使之形成有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的其他因素。（5）在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是萬能的，管理者的管理成效與組織成效之間是互動的，我們既不能迷信“管理萬能論”，也不能相信“管理象征論”。組織人格組織人格個人人格個人人格“管理萬能論”“管理萬能論”“管理象征論”“管理象征論”5、管理活動與具有組織特點的業(yè)務(wù)活動的區(qū)別是什么，認(rèn)識這些區(qū)別的意義答（1）管理活動是一種協(xié)調(diào)他人活動的活動；由管理活動進行協(xié)調(diào)他人的活動稱為具有組織特點的業(yè)務(wù)活動。（2）區(qū)別理者稱為有效的管理者有效的管理者。有效管理者的特點（1）善于利用和調(diào)配各種資源，重視資源組合的效益和集體效益（2）善于分析和把握外部環(huán)境的變化，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)、資源、活動與外部環(huán)境的動態(tài)平衡（3）善于處理長期利益和短期利益的平衡（4）善于不斷學(xué)習(xí)12、要成為一個有效管理者要把握兩個方面（1）要研究管理活動的規(guī)律性，學(xué)習(xí)管理的科學(xué)理論，掌握新的管理方法；（2）要在管理實踐中不斷提高自己的管理藝術(shù)水平。13、成功管理者以組織中晉升的速度為標(biāo)志；有效管理者以工作成績的數(shù)量、質(zhì)量以及下屬對其滿意和承諾的程度為標(biāo)志。14、管理學(xué)管理學(xué)是一門研究管理活動內(nèi)在規(guī)律性的科學(xué)，它以組織中的管理活動作為自己研究的對象。管理學(xué)的學(xué)科體系（一）管理學(xué)是一個包括有許多分支學(xué)科的學(xué)科體系（二）管理學(xué)是一門吸收許多其他學(xué)科知識的交叉學(xué)科（三）管理學(xué)是一門包括多個知識層次的綜合性的學(xué)科體系15、為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)答科學(xué)是指能反映事物內(nèi)在規(guī)律性的理論體系；藝術(shù)是指以個人的經(jīng)驗和熟練程度為基礎(chǔ)的技藝和技巧。（P22）16、管理的二重性管理的二重性管理具有與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會屬性。意義（1）它是我們正確對待西方管理理論的理論依據(jù)；（P27）（2）管理二重性理論為我們的管理實踐提供了基本的行為準(zhǔn)則。17、什么叫組織組織答（1）組織是“人們有意識地形成的各種職務(wù)或職位的系統(tǒng)”。（2）組織是人們實現(xiàn)某個目標(biāo)的手段。（3）組織是現(xiàn)代社會人們從事各種社會活動的載體。（4）組織是由人所形成的社會技術(shù)系統(tǒng)。18、組織的類型類型組織的受惠者組織管理的主要問題互利組織組織的所有成員如何在組織中維持民主秩序經(jīng)濟組織組織的所有者如何最大限度地降低成本、提高生產(chǎn)率服務(wù)組織某些社會公眾如何為公眾提供良好服務(wù)公益組織所有社會公眾如何使之接受外部的民主監(jiān)督，糾正組織的官僚

簡介：管理學(xué)基礎(chǔ)上課筆記管理學(xué)基礎(chǔ)上課筆記第一章第一章管理學(xué)與管理理念管理學(xué)與管理理念識記識記管理的概念管理的概念管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程管理的基本特征管理的基本特征1）管理事宜管理者為主體進行的活動2）管理活動是在特定環(huán)境下進行的3）管理采用的基本措施是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四項基本活動4）管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的5）管理需要有效地協(xié)調(diào)和配置組織資源6）管理是一個過程。管理的二重性管理的二重性指的是管理的自然屬性和社會屬性一方面管理是與人類的生產(chǎn)活動相伴而生的活動，也是社會公共生活的產(chǎn)物，同時也是與人類的社會生活相伴而生的。管理的這種與社會生產(chǎn)和公共生活的相伴而生性稱為管理的自然屬性。另一方面管理是在特定社會經(jīng)濟政治關(guān)系中進行的，因此管理的社會歷史性質(zhì)無疑是由不同社會中占統(tǒng)治地位的社會經(jīng)濟政治關(guān)系決定的。管理的這種特殊性使得管理具有特定社會歷史性質(zhì)，具有特定的目標(biāo)和價值取向，這就是管理的社會屬性。管理的自然屬性表明管理普遍存在于一切社會協(xié)作生產(chǎn)和社會公共生活的過程中，管理具有自身的一般規(guī)律，管理活動和方法具有可學(xué)習(xí)和借鑒性。管理的社會屬性表明管理總是在一定生產(chǎn)關(guān)系下進行的，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級的一直。正式組織正式組織“正式組織”是經(jīng)過精心設(shè)計、計劃而建立的個人地位和權(quán)責(zé)關(guān)系非正式組織非正式組織是指人們在共同勞動、共同生活中，由于相互之間的聯(lián)系而產(chǎn)生的共同感情自然形成的一種無名集體，并產(chǎn)生一種不成文的非正式的行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，但沒有強制性。管理的基本職能管理的基本職能決策和計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新高層管理者通過制定戰(zhàn)略和控制資源確定總體方向（計劃28組織36領(lǐng)導(dǎo)22控制14）中層管理者注意日常的管理事務(wù)，在組織中起承上啟下作用（計劃18組織33領(lǐng)導(dǎo)36控制13）基層管理者（計劃15組織24領(lǐng)導(dǎo)51控制10）高層管理者花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理者多，而基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比領(lǐng)導(dǎo)多。理解理解二重性的意義二重性的意義1，認(rèn)真總結(jié)我國五十多年來在管理中正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步實現(xiàn)科學(xué)管理，2，注意學(xué)習(xí)，引進國外先進的管理理論，技術(shù)和方法，3，結(jié)合實際，有效地學(xué)習(xí)和運用管理理論，技術(shù)和方法。管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)管理的主要角色類型管理的主要角色類型管理者扮演者十種角色，這十種角色可被歸入三大類人際角色、信息角色、決策角色P6人際角色信息角色決策角色監(jiān)督者代表人企業(yè)家談判者領(lǐng)導(dǎo)者傳播者干擾對付者聯(lián)絡(luò)者發(fā)言人資源分配者管理者應(yīng)具備的技能技術(shù)技能職工是企業(yè)的主體，蔣一葦1980年提出“職工主體論”；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；“利己與守信”是資本主義社會人際關(guān)系的基本準(zhǔn)則，“平等友愛”是社會主義人際關(guān)系的基本準(zhǔn)則。結(jié)論尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人責(zé)任原理的涵義責(zé)任原理的涵義在合理分工的基礎(chǔ)上明確各部門與個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，從而提高人的潛能的有效辦法。責(zé)任原理一明確每個人的職責(zé)挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)1職責(zé)的界限要清楚2職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容3職責(zé)要落實到人二職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理一個人對工作是否能做到完全負責(zé)取決于三個因素1權(quán)限實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2利益完全負責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險，任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險的同時都要對收益進行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3能力能力是完全負責(zé)的關(guān)鍵因素。職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形三獎懲要分明，公正而及時。責(zé)任原理的本質(zhì)是保證及提高組織的效益和效率。從責(zé)任原理中得到的啟示1明確每個人的職責(zé)是挖掘人的潛能的最好的辦法明確每人責(zé)任。2職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理。3獎懲要分明、公正而及時。何謂“以人為中心的管理”又如何實現(xiàn)“以人為中心的管理”何謂“以人為中心的管理”又如何實現(xiàn)“以人為中心的管理”人在管理中具有雙重地位既是管理者又是被管理者。管理過程各個環(huán)節(jié)的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。因此，“以人為中心”是現(xiàn)代管理發(fā)展的最重要趨勢。以人為本的管理主要是管理學(xué)中的組織行為學(xué)的內(nèi)容和人力資源管理的內(nèi)容在組織行為學(xué)中，整個都是以人為中心的管理，從研究由不同人組成的不同結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、組織類型，到管理溝通的技巧，創(chuàng)新管理，員工的激勵。效益概念效益概念效益原理效益管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展一效益的概念效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念效果效果由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的效率效率單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系效益有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察二效益的評價不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)。不同的評價和標(biāo)準(zhǔn)得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應(yīng)配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。三效益的追求1管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。2影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位。3追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。第三章第三章決策與決策方法決策與決策方法

簡介：電大管理心理學(xué)考試小抄電大管理心理學(xué)考試小抄單選題單選題（B組織變革）的程序模式由心理學(xué)家勒溫提出?！俺圆坏狡咸丫驼f葡萄酸”是態(tài)度哪一種功能（B自我防御）“雞尾酒會效應(yīng)”說明知覺具有Ａ選擇性?！袄相l(xiāng)見老鄉(xiāng)，兩眼淚汪汪”說明了以下哪種因素對人際關(guān)系的影響（D相似性）“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源于（D參照權(quán)）“隨大流”說的是什么現(xiàn)象（Ｂ從眾）“仰巴腳效應(yīng)”說明了以下哪一種因素對人際關(guān)系的影響（A能力）“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”屬于以下哪種現(xiàn)象（B、社會惰化）“一俊遮百丑”屬于社會知覺中的什么效應(yīng)（Ｃ暈輪效應(yīng)“遠親不如近鄰，近鄰不如對門”說明了以下哪種因素對人際關(guān)系的影響（A距離）被稱作“工業(yè)心理學(xué)之父”的是（C閔斯特伯格）編制16種個性因素問卷的是（D卡特爾）沖突是由于（D目標(biāo)）互不相容或相互排斥，在群體或個人心理上形成的矛盾狀態(tài)。處長大李任現(xiàn)職已有五年采取下列哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（C低工作、高關(guān)系）當(dāng)個體獲得最佳工作績效時，應(yīng)該處于哪種壓力下（C適度壓力）獨立、果斷、勇敢、優(yōu)柔寡斷等屬于性格的什么特征（Ｂ意志）對“王師傅稱贊李廠長”的原因分析中，這應(yīng)該歸因于（Ｂ李廠長的所作所為確實值得稱贊）個體活動效率因群體中其他成員的影響而出現(xiàn)提高的現(xiàn)象是（C社會助長）根據(jù)巴甫洛夫的高級神經(jīng)活動類型學(xué)說，強、平衡、不靈活的類型是（Ｃ安靜型）根據(jù)巴甫洛夫的高級神經(jīng)活動類型學(xué)說，強、平衡、靈活的類型是（Ｂ活潑型）根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)職工很成熟時，下列哪D授權(quán)式根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為對剛參加工作的新員工下列B高工作、低關(guān)系管理方格圖中的貧乏型領(lǐng)導(dǎo)是（D對人對工作都不關(guān)心）具有不愛與人交往、孤僻、多愁善感、富于聯(lián)想等特征的人屬于（D抑郁質(zhì)）庫利的“鏡中我”理論屬于哪種自我認(rèn)知方式（Ａ他人評價梅奧在霍桑實驗基礎(chǔ)上提出的理論被稱為什么理論（Ｂ人際關(guān)系）某公司來了一位新員工，工作一段時間后最贊同進一步采取以下哪種做法（A及時肯定他的進步，鼓勵他取得更大的成績）某民營企業(yè)一位姓姚的車間主任姚主任把他手下的工人都看作了是（A只有生理需要和安全需要的人）能夠提供對某一個體、某一團體或某一組織的詳盡分析幫助的方法是（Ｃ個案法）情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，隨著下屬由不成熟到成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為的軌跡是（B高工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系→高關(guān)系低工作→低工作低關(guān)系）群體動力理論的創(chuàng)始人是德國心理學(xué)家（D勒溫）熱情、正直、誠實、認(rèn)真等屬于性格的什么特征（Ａ態(tài)度）石家莊一廠長這樣說“走得正，行得端領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源于（D參照權(quán)）誰首次以“管理心理學(xué)”命名出版了自己的專著（Ａ萊維持誰提出了認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論（B費斯汀格）通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氛圍能持續(xù)發(fā)展的組織是（B學(xué)習(xí)型組織）下級向上級匯報工作，出現(xiàn)報喜不報憂的情況，這種溝通障礙源于（Ａ信息過濾）下列哪種人格特征的個體容易體驗到較大的壓力（ＣA型人格）下列哪種人格特征的個體容易體驗到較大的壓力（Ｂ低自我效能感）下面屬于群體的是（C同一支球隊的隊友）研究者有目的地通過嚴(yán)格控制或創(chuàng)設(shè)條件從而進行研究的方法是（D實驗法）一個人的態(tài)度最穩(wěn)固的階段是（C內(nèi)化階段）一個身穿游泳衣的人在海濱打水仗或游泳到了以下哪種因素的影響（Ｃ知覺情境）以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋（C在陋室中苦攻“歌德巴赫猜想”的陳景潤）易激動或心氣平和、精神飽滿或抑郁低沉等屬于性格的什么特征（Ｃ情緒）用雙因素理論分析，下列選項中哪種是激勵因素（B工作成就感）有明文規(guī)范規(guī)定產(chǎn)生的群體，是為完成組織賦予的責(zé)任、任務(wù)而組成的群體屬于（B正式群體）有人對女性的評價是“年輕時唧唧喳喳這屬于社會知覺中的（D社會刻板印象。）員工的統(tǒng)一著裝屬于組織文化的哪個層面（C行為規(guī)范）員工流動率越高說明下列哪一項水平越低（C組織承諾）在溝通中，信息的發(fā)送者稱為（B信息源）中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用這說明（C防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任）自我管理型團隊的組成人數(shù)通常是（Ｃ10～15人）多選題多選題“路徑目標(biāo)”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（A指導(dǎo)型B支持型C參與型D成就導(dǎo)向型）團隊團隊是指為了實現(xiàn)特定的共同目標(biāo)，由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組合而成的集合體。改群體效價即目標(biāo)價值，是指達到目標(biāo)對于滿足組織組織需要的價值。改個人暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指個體把自己所擁有的特質(zhì)推而廣之到他人身上的傾向。改投射效應(yīng)知覺是人腦對直接作用于感覺器官的客觀事物的個別個別屬性屬性的反映。改整體組織承諾組織承諾是指組織成員對其工作或工作經(jīng)歷的評估的一種積極的情緒狀態(tài)。改工作滿意組織設(shè)計組織設(shè)計是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化而對自身所進行的調(diào)整、修正和革新過程。改組織變革案例分析案例分析1、公平理論公平理論公平理論認(rèn)為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數(shù)量）與相對報酬（自己的實際收入與他人實際收入的比值）兩種影響。每個人會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬作橫向比較或與自己過去的勞動和所得報酬進行縱向比較，通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，便會產(chǎn)生公平感，因而心情舒暢，安心工作。相反，如果通過上述比較而發(fā)現(xiàn)不相等，前者小于后者，就會產(chǎn)生不公平感，進而對工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。2、員工產(chǎn)生壓力的來源主要有、員工產(chǎn)生壓力的來源主要有工作負荷、角色沖突、角色模糊、人際關(guān)系，具體結(jié)合案例問題進行分析闡述。3、當(dāng)、當(dāng)性格與職業(yè)不夠匹配時性格與職業(yè)不夠匹配時首先，學(xué)會改變工作方式，提升自己的職業(yè)競爭力；其次，如果經(jīng)過深入的分析，發(fā)現(xiàn)自己的性格與職業(yè)的要求確實不匹配，那就需要及時地調(diào)整職業(yè)的選擇和方向。4、群體組合與群體活動效率的關(guān)系、群體組合與群體活動效率的關(guān)系“1113”是指擁有各種能力和信息的個體所組成的群體，由于彼此心理相容，其工作績效會很高。因為在結(jié)構(gòu)合理的群體中，可以把成員的知識、智能、經(jīng)驗和心理特征融合在一起，取長補短，形成一股新的和個體力量總和有本質(zhì)區(qū)別的力量。這樣群體的組合會對群體活動起到增效作用?！?113”是指社會惰化又稱“社會性磨洋工”，是指個體與他人共同工作時比自己單獨工作付出的努力更少的傾向。即在群體活動時，人有一種惰性與依賴性，會降低各成員的活動動機和參與活動的主動性，影響活動效率，是一種減效作用。5、激勵方式的設(shè)計（高薪?jīng)]有換來高效率）、激勵方式的設(shè)計（高薪?jīng)]有換來高效率）①激勵方式要有針對性②沒有長期有效的靈丹妙藥③建立雙贏的觀念論述題論述題1、印象管理的策略、印象管理的策略（1）留下良好的第一印象（首因效應(yīng)的存在使人非常關(guān)注自己留給他人的第一印象，陌生人之間初次接觸時，端莊大方的穿著、自然得體的舉止可以顯示出其成熟穩(wěn)健的魅力，往往能給對方留下愉快的印象，有利于以后的進一步交往。清新淡雅的儀容修飾是留給他人良好的第一印象的基礎(chǔ)。）2角色置換（角色置換是指站在別人的立場上，體驗別人的角色，了解別人在特定情境中的情感與期望。通過角色置換，可以了解別人對我們有什么樣的期望，怎樣自我表現(xiàn)才是恰當(dāng)?shù)?，別人對我們是如何感受的。）3相互支持（在社會生活中，個人的行為要于人有益、于已有利、互相支持，如果在別人面臨艱難或危機時主動給予幫助和支持，則可以使一般社會關(guān)系更加穩(wěn)固，雙方的友情發(fā)展到一個更高的水平。）4由衷地贊美他人的優(yōu)點（真誠的贊揚和欣賞是撫慰人靈魂的陽光贊美是一種潤滑劑，它可以迅速接近彼此的距離。）5自我顯示（自我顯示是指個人有意識地將自己的正面形象主動展示給他人的印象管理策略。）2、如何做到員工的能力與工作任務(wù)合理匹配、如何做到員工的能力與工作任務(wù)合理匹配在安排員工工作時，要注意對組織成員的能力進行全面了解，有條件的話，可以對他簡單的能力測試。按能力最合適的人做最合適的工作。能力是直接影響活動效率并保證人順利完成某種活動的心理特征的總和。對于管理者來說，要做到員工的能力與工作任務(wù)合理匹配，可從如下四方面著手1對組織成員的能力進行全面了解；2做到人盡其才，避免大材小用和小材大用；3在人員優(yōu)化組合時，注意能力類型差異的互補性，最大限度地發(fā)揮團體的協(xié)作作用；4當(dāng)員工的能力與工作任務(wù)不能匹配時，要對員工進行培訓(xùn)。3、集體決策的優(yōu)缺點集體決策的優(yōu)缺點（1）集體決策的優(yōu)點信息更全面、方案更多、增加認(rèn)同感、權(quán)責(zé)分散等。（2）集體決策的缺點浪費時間、屈從壓力、責(zé)任模糊等。1信息更全面集體決策的參與者因為每人都有自己的經(jīng)驗和見識，可以匯總更豐富的信息，使決策建立在較多信息與專業(yè)知識的基礎(chǔ)之上。2方案更多集體決策以全面豐富的信息為思考對象，各抒己見，交換、比較、相互啟發(fā)，可以從多個角度提出可能的方案，使決策有更多的選擇余地。3增加認(rèn)同感集合決策能夠充分發(fā)揚民主，避免個人決策可能出現(xiàn)的主觀片面性。4權(quán)責(zé)分散集體決策使權(quán)責(zé)分散，使決策更加民主化。1耗時費錢集體決策進行溝通和討論，耗時較多，在情況緊急亟需當(dāng)機立斷時，反復(fù)磋商討論會延誤決策時機。2屈從壓力團體中存在著社會壓力，迫使少數(shù)服從的多數(shù)3責(zé)任模糊集體決策時，成員共同分擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致成員不像個人決策一樣有強烈、明確的責(zé)任感。4少數(shù)人專制即使是集體決策，通常也由一些關(guān)鍵人物主持或操縱。不能發(fā)揮真正優(yōu)勢。4、造成溝通障礙的主要因素、造成溝通障礙的主要因素（1）選擇性知覺溝通過程中，信息接收者往往根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景以及其他個性特點有選擇地去看或去聽信息。