簡介：企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第12號(hào)債務(wù)重組（簡稱“債務(wù)重組準(zhǔn)則”）確認(rèn)了四種債務(wù)重組方式，其中對(duì)以修改其他債務(wù)條件進(jìn)行債務(wù)重組的規(guī)定為若不附或有條件，債務(wù)人應(yīng)將重組的賬面余額減記至將來應(yīng)付金額；若附或有條件，且或有應(yīng)付金額符合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第13號(hào)或有事項(xiàng)中有關(guān)預(yù)計(jì)負(fù)債確認(rèn)條件的，債務(wù)人應(yīng)將該或有應(yīng)付金額確認(rèn)為預(yù)計(jì)負(fù)債。按債務(wù)重組準(zhǔn)則的要求，重組日賬面應(yīng)付金額只包括企業(yè)承擔(dān)的新債務(wù)本金，以及企業(yè)承擔(dān)的或有應(yīng)付利息等，對(duì)于企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的確定性利息等支出卻待實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，而不在重組日反映。例如A公司于20伊3年6月30日從某銀行取得年利率10豫、三年期的貸款1000000元。因發(fā)生財(cái)務(wù)困難，各年貸款利息均未償還。雙方于20伊5年12月31日進(jìn)行債務(wù)重組，銀行同意延長到期日至20伊9年12月31日，年利率降至7豫，免除積欠利息250000元，本金減少至800000元，利息按年支付。但附有一條件重組后，如A公司有盈利，則年利率恢復(fù)至10豫；若無盈利，年利率仍維持7豫。根據(jù)現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，A公司在20伊5年年末應(yīng)作如下會(huì)計(jì)分錄借長期借款1250000元；貸長期借款債務(wù)重組（本金）800000元，預(yù)計(jì)負(fù)債96000元，營業(yè)外收入債務(wù)重組利得354000元。以后，若A公司仍沒有盈利，則每年支付利息時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用56000元；貸銀行存款56000元。筆者認(rèn)為，上述會(huì)計(jì)處理違背了如下的會(huì)計(jì)原則（1）可比性原則。該企業(yè)的未來支出有一是公司在盈利狀況下才承擔(dān)的或有支出96000元（800000伊3豫伊4）；二是確定性利息支出224000元（800000伊7豫伊4）。從實(shí)質(zhì)上看，無論是96000元還是224000元，都是企業(yè)“未來”的利息費(fèi)用，現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)此卻采用了兩種截然不同的核算方法前者在重組日一次性確認(rèn)為負(fù)債，減少企業(yè)的重組收益，后者卻按照實(shí)際發(fā)生的期間分期計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用，這與可比性原則相違背。（2）重要性原則。224000元的利息費(fèi)用是A公司不論在什么情況下都必須承擔(dān)的，而或有應(yīng)付金額96000元?jiǎng)t要根據(jù)未來的事項(xiàng)確定。從重要性的角度考慮，在重組日的賬面上除了反映或有應(yīng)付金額96000元，更應(yīng)反映企業(yè)承擔(dān)的確定性應(yīng)付金額224000元。（3）謹(jǐn)慎性原則。按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，在重組日只反映企業(yè)未來可能承擔(dān)的或有利息費(fèi)用，而不反映企業(yè)日后承擔(dān)的確定利息支出部分，虛增了企業(yè)當(dāng)期的重組收益，進(jìn)而修改其他債務(wù)條件重組下應(yīng)付金額的確認(rèn)導(dǎo)致企業(yè)虛增當(dāng)期利潤，不符合謹(jǐn)慎性原則的要求。因此筆者認(rèn)為，在重組日賬面上應(yīng)該同時(shí)反映這兩種負(fù)債，可在“長期借款”、“應(yīng)付賬款”等科目下設(shè)“預(yù)計(jì)利息”明細(xì)科目核算企業(yè)承擔(dān)的確定性利息費(fèi)用。仍沿用上例，相關(guān)會(huì)計(jì)分錄如下A公司在20伊5年年末借長期借款1250000元；貸長期借款債務(wù)重組（本金）800000元、債務(wù)重組（預(yù)計(jì)利息）224000元，預(yù)計(jì)負(fù)債96000元，營業(yè)外收入債務(wù)重組利得130000元。日后，若A公司仍沒有盈利，則每年支付利息時(shí)借長期借款債務(wù)重組（預(yù)計(jì)利息）56000元；貸銀行存款56000元。若A公司有盈利，則每年支付利息時(shí)借長期借款債務(wù)重組（預(yù)計(jì)利息）56000元，預(yù)計(jì)負(fù)債24000元；貸銀行存款80000元。茵在會(huì)計(jì)憑證的裝訂過程中，筆者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的“三針引線法”存在兩個(gè)缺陷淤不易掌握。在憑證左上角很小的部位打三個(gè)針眼，而且要求“三眼”呈“品”字形，不能打偏、打斜，棉線在“三眼”中按一定次序穿梭，不能亂穿，對(duì)于新手來說不易掌握。于容易損壞憑證。盡管三個(gè)針眼所占面積很小，但有時(shí)針眼也可能破壞原始憑證，如日期、付款單位名稱等。因此，筆者試著對(duì)“三針引線法”作一改進(jìn)，將“三眼”變“一眼”，具體做法如下淤在憑證左上角打一個(gè)針眼，針眼位置可在憑證包角上事先確定。于將一根棉線并成雙股從針眼中穿過，兩股線分別對(duì)憑證左上角的兩條直角邊加力收緊，打成活結(jié)。盂用憑證包角將線結(jié)包上，用膠水粘牢，并在騎縫處蓋裝訂人名章（參見下圖）。對(duì)會(huì)計(jì)憑證裝訂方法的改進(jìn)援財(cái)會(huì)月刊淵會(huì)計(jì)冤窯47窯陰單位名稱憑證名稱冊(cè)數(shù)起訖編號(hào)附件起訖日期第冊(cè)共冊(cè)自第號(hào)至第號(hào)止共計(jì)張自年月日至年月日年月記賬憑證封面企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第12號(hào)債務(wù)重組（簡稱“債務(wù)重組準(zhǔn)則”）確認(rèn)了四種債務(wù)重組方式，其中對(duì)以修改其他債務(wù)條件進(jìn)行債務(wù)重組的規(guī)定為若不附或有條件，債務(wù)人應(yīng)將重組的賬面余額減記至將來應(yīng)付金額；若附或有條件，且或有應(yīng)付金額符合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第13號(hào)或有事項(xiàng)中有關(guān)預(yù)計(jì)負(fù)債確認(rèn)條件的，債務(wù)人應(yīng)將該或有應(yīng)付金額確認(rèn)為預(yù)計(jì)負(fù)債。按債務(wù)重組準(zhǔn)則的要求，重組日賬面應(yīng)付金額只包括企業(yè)承擔(dān)的新債務(wù)本金，以及企業(yè)承擔(dān)的或有應(yīng)付利息等，對(duì)于企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的確定性利息等支出卻待實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，而不在重組日反映。例如A公司于20伊3年6月30日從某銀行取得年利率10豫、三年期的貸款1000000元。因發(fā)生財(cái)務(wù)困難，各年貸款利息均未償還。雙方于20伊5年12月31日進(jìn)行債務(wù)重組，銀行同意延長到期日至20伊9年12月31日，年利率降至7豫，免除積欠利息250000元，本金減少至800000元，利息按年支付。但附有一條件重組后，如A公司有盈利，則年利率恢復(fù)至10豫；若無盈利，年利率仍維持7豫。根據(jù)現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，A公司在20伊5年年末應(yīng)作如下會(huì)計(jì)分錄借長期借款1250000元；貸長期借款債務(wù)重組（本金）800000元，預(yù)計(jì)負(fù)債96000元，營業(yè)外收入債務(wù)重組利得354000元。以后，若A公司仍沒有盈利，則每年支付利息時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用56000元；貸銀行存款56000元。筆者認(rèn)為，上述會(huì)計(jì)處理違背了如下的會(huì)計(jì)原則（1）可比性原則。該企業(yè)的未來支出有一是公司在盈利狀況下才承擔(dān)的或有支出96000元（800000伊3豫伊4）；二是確定性利息支出224000元（800000伊7豫伊4）。從實(shí)質(zhì)上看，無論是96000元還是224000元，都是企業(yè)“未來”的利息費(fèi)用，現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)此卻采用了兩種截然不同的核算方法前者在重組日一次性確認(rèn)為負(fù)債，減少企業(yè)的重組收益，后者卻按照實(shí)際發(fā)生的期間分期計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用，這與可比性原則相違背。（2）重要性原則。224000元的利息費(fèi)用是A公司不論在什么情況下都必須承擔(dān)的，而或有應(yīng)付金額96000元?jiǎng)t要根據(jù)未來的事項(xiàng)確定。從重要性的角度考慮，在重組日的賬面上除了反映或有應(yīng)付金額96000元，更應(yīng)反映企業(yè)承擔(dān)的確定性應(yīng)付金額224000元。（3）謹(jǐn)慎性原則。按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，在重組日只反映企業(yè)未來可能承擔(dān)的或有利息費(fèi)用，而不反映企業(yè)日后承擔(dān)的確定利息支出部分，虛增了企業(yè)當(dāng)期的重組收益，進(jìn)而修改其他債務(wù)條件重組下應(yīng)付金額的確認(rèn)導(dǎo)致企業(yè)虛增當(dāng)期利潤，不符合謹(jǐn)慎性原則的要求。因此筆者認(rèn)為，在重組日賬面上應(yīng)該同時(shí)反映這兩種負(fù)債，可在“長期借款”、“應(yīng)付賬款”等科目下設(shè)“預(yù)計(jì)利息”明細(xì)科目核算企業(yè)承擔(dān)的確定性利息費(fèi)用。仍沿用上例，相關(guān)會(huì)計(jì)分錄如下A公司在20伊5年年末借長期借款1250000元；貸長期借款債務(wù)重組（本金）800000元、債務(wù)重組（預(yù)計(jì)利息）224000元，預(yù)計(jì)負(fù)債96000元，營業(yè)外收入債務(wù)重組利得130000元。日后，若A公司仍沒有盈利，則每年支付利息時(shí)借長期借款債務(wù)重組（預(yù)計(jì)利息）56000元；貸銀行存款56000元。若A公司有盈利，則每年支付利息時(shí)借長期借款債務(wù)重組（預(yù)計(jì)利息）56000元，預(yù)計(jì)負(fù)債24000元；貸銀行存款80000元。茵在會(huì)計(jì)憑證的裝訂過程中，筆者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的“三針引線法”存在兩個(gè)缺陷淤不易掌握。在憑證左上角很小的部位打三個(gè)針眼，而且要求“三眼”呈“品”字形，不能打偏、打斜，棉線在“三眼”中按一定次序穿梭，不能亂穿，對(duì)于新手來說不易掌握。于容易損壞憑證。盡管三個(gè)針眼所占面積很小，但有時(shí)針眼也可能破壞原始憑證，如日期、付款單位名稱等。因此，筆者試著對(duì)“三針引線法”作一改進(jìn)，將“三眼”變“一眼”，具體做法如下淤在憑證左上角打一個(gè)針眼，針眼位置可在憑證包角上事先確定。于將一根棉線并成雙股從針眼中穿過，兩股線分別對(duì)憑證左上角的兩條直角邊加力收緊，打成活結(jié)。盂用憑證包角將線結(jié)包上，用膠水粘牢，并在騎縫處蓋裝訂人名章（參見下圖）。對(duì)會(huì)計(jì)憑證裝訂方法的改進(jìn)援財(cái)會(huì)月刊淵會(huì)計(jì)冤窯47窯陰單位名稱憑證名稱冊(cè)數(shù)起訖編號(hào)附件起訖日期第冊(cè)共冊(cè)自第號(hào)至第號(hào)止共計(jì)張自年月日至年月日年月記賬憑證封面

簡介：企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)類型與組織狀況對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析朱戰(zhàn)江劉卡黑龍江龍煤礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司鶴崗分公司154100企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)，無論在水平型企業(yè)集團(tuán)橫向一體化還是垂直型企業(yè)集團(tuán)縱向一體化或綜合型企業(yè)集團(tuán)中，都是普遍存在的。相應(yīng)地，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制也呈現(xiàn)出多層次控制的特點(diǎn)。按照成員企業(yè)與集團(tuán)公司母公司相互關(guān)系的密切程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等四個(gè)層次。核心層企業(yè)一般由一個(gè)或若干個(gè)在企業(yè)集團(tuán)中起骨干、核心作用的大企業(yè)或大銀行所組成，又稱為集團(tuán)公司或母公司。它作為主導(dǎo)企業(yè)，不但對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重大事務(wù)具有最高決策權(quán)，而且還是企業(yè)集團(tuán)的投資中心；緊密層由被核心企業(yè)控股的企業(yè)組成，或是由若干相互持股的大企業(yè)骨干企業(yè)組成，核心企業(yè)基于實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，對(duì)緊密層成員企業(yè)實(shí)行計(jì)劃控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制等。即集團(tuán)公司母公司對(duì)緊密層成員實(shí)施較高度的集權(quán)管理，財(cái)務(wù)控制較強(qiáng)半緊密層是由被核心企業(yè)參股的企業(yè)所組成，松散層則由無資產(chǎn)聯(lián)系但有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，由于核心企業(yè)和緊密層企業(yè)對(duì)它們的計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等方面的權(quán)利有限，只能憑借企業(yè)集團(tuán)的章程和契約所維系的穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系來實(shí)施其戰(zhàn)略意圖，相對(duì)而言，半緊密層和松散層是游離于集團(tuán)公司母公司之外的，具有相當(dāng)大的獨(dú)立性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制對(duì)它們的控制相對(duì)較弱。1、職能制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制這是指集團(tuán)公司悶公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)，分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對(duì)下屬公司發(fā)布命令和指示，在職能組織中，下級(jí)不但要聽從直接上級(jí)的指揮，同時(shí)也要聽從上級(jí)職能部門的指揮。這樣，職能制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制中，雖然設(shè)置了二元化的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，即在母、子公司分設(shè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)部，但其財(cái)務(wù)管理體制模式和直線制相似，也是絕對(duì)集權(quán)的，集團(tuán)公司母公司不僅囊括了一切財(cái)務(wù)權(quán)利而且還形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，并不科學(xué)。2、直線職能結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制直線職能制UNITARYSTRUCTURE，亦稱直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，集團(tuán)公司母公司在保證直線指揮的前提下，設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，作為直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但職能人員無權(quán)對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，進(jìn)行指揮直線職能制是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的高度集權(quán)的管理體制，相應(yīng)的，其財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)程度較高，集團(tuán)公司母公司嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)決策權(quán)利并作日常經(jīng)營決策，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心和利潤中心；成員企業(yè)只具有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)，是成本中心。直線職能制是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期采用較多的模式，如美孚石油公司，就是通過L9世紀(jì)8O年代的縱向一體化來經(jīng)營原油開采、運(yùn)輸、銷售等活動(dòng)的。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，這種模式難以適應(yīng)開拓新市場的需要，因此，本世紀(jì)20年代以后，一些大公司紛紛變革，以避免組織僵化和落后。3、事業(yè)部SJM型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制事業(yè)部制MULTIDIVISIONALSTRUCTURE，指把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理模式。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；集團(tuán)公司母公司負(fù)責(zé)在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。與此相應(yīng)的，采用事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)程度較高，主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司R母公司擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)若干個(gè)利潤中心、日常資金使用權(quán)，并對(duì)本事業(yè)部的重大問題有獨(dú)立決策權(quán)，享有利潤中心下設(shè)成本中心的地位。事業(yè)部制的始作俑者為美國通用汽車公司，日本松下公司也為典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱“規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)”，它是U型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的、為執(zhí)行某一項(xiàng)專業(yè)職能而設(shè)立的工作小組領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理體制與事業(yè)部制相似。5、控股制結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制控股型結(jié)構(gòu)HOLDINGSTRUCTURE是在集團(tuán)公司公司、下設(shè)若干子公司，集團(tuán)公司母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。母公司對(duì)子公司既可以通過控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過子公司董事會(huì)出售公司股份資產(chǎn)來控制。H型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)度更高，其子公司相對(duì)于事業(yè)部具有更大的獨(dú)立性，具有投資中心、利潤中心和成本中心的地位，對(duì)本子公司的事務(wù)具有相當(dāng)大的計(jì)劃控制權(quán)、投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、利潤分配權(quán)。母公司持有子公司分公司中全部或部分股份，原則上只負(fù)責(zé)公司資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過董事會(huì)實(shí)施影響，監(jiān)督和控制比較間接，但它牢牢掌握了企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營和影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)。控股型組織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。在美國，H型結(jié)構(gòu)并不普及，但在歐洲，H型結(jié)構(gòu)卻被廣泛采用，如法國的埃爾夫阿奎坦股份公司。組織結(jié)構(gòu)是在不斷發(fā)展變化的，沒有一成不變永勝的寶典，隨著戰(zhàn)略計(jì)劃和環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)將根據(jù)情況不斷選擇具有主導(dǎo)性的組織模式。如美國大型公司在60年代多元化浪潮的推動(dòng)下，紛紛采用I型結(jié)構(gòu)，卻因經(jīng)營不善很快又退回到U型或M型的模式中。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制不但隨組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化而各具其形，并可能隨著組織結(jié)構(gòu)的變化相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展。一13～企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)類型與組織狀況對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析朱戰(zhàn)江劉卡黑龍江龍煤礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司鶴崗分公司154100企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)，無論在水平型企業(yè)集團(tuán)橫向一體化還是垂直型企業(yè)集團(tuán)縱向一體化或綜合型企業(yè)集團(tuán)中，都是普遍存在的。相應(yīng)地，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制也呈現(xiàn)出多層次控制的特點(diǎn)。按照成員企業(yè)與集團(tuán)公司母公司相互關(guān)系的密切程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等四個(gè)層次。核心層企業(yè)一般由一個(gè)或若干個(gè)在企業(yè)集團(tuán)中起骨干、核心作用的大企業(yè)或大銀行所組成，又稱為集團(tuán)公司或母公司。它作為主導(dǎo)企業(yè)，不但對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重大事務(wù)具有最高決策權(quán)，而且還是企業(yè)集團(tuán)的投資中心；緊密層由被核心企業(yè)控股的企業(yè)組成，或是由若干相互持股的大企業(yè)骨干企業(yè)組成，核心企業(yè)基于實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，對(duì)緊密層成員企業(yè)實(shí)行計(jì)劃控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制等。即集團(tuán)公司母公司對(duì)緊密層成員實(shí)施較高度的集權(quán)管理，財(cái)務(wù)控制較強(qiáng)半緊密層是由被核心企業(yè)參股的企業(yè)所組成，松散層則由無資產(chǎn)聯(lián)系但有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，由于核心企業(yè)和緊密層企業(yè)對(duì)它們的計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等方面的權(quán)利有限，只能憑借企業(yè)集團(tuán)的章程和契約所維系的穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系來實(shí)施其戰(zhàn)略意圖，相對(duì)而言，半緊密層和松散層是游離于集團(tuán)公司母公司之外的，具有相當(dāng)大的獨(dú)立性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制對(duì)它們的控制相對(duì)較弱。1、職能制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制這是指集團(tuán)公司悶公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)，分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對(duì)下屬公司發(fā)布命令和指示，在職能組織中，下級(jí)不但要聽從直接上級(jí)的指揮，同時(shí)也要聽從上級(jí)職能部門的指揮。這樣，職能制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制中，雖然設(shè)置了二元化的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，即在母、子公司分設(shè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)部，但其財(cái)務(wù)管理體制模式和直線制相似，也是絕對(duì)集權(quán)的，集團(tuán)公司母公司不僅囊括了一切財(cái)務(wù)權(quán)利而且還形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，并不科學(xué)。2、直線職能結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制直線職能制UNITARYSTRUCTURE，亦稱直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，集團(tuán)公司母公司在保證直線指揮的前提下，設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，作為直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但職能人員無權(quán)對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，進(jìn)行指揮直線職能制是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的高度集權(quán)的管理體制，相應(yīng)的，其財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)程度較高，集團(tuán)公司母公司嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)決策權(quán)利并作日常經(jīng)營決策，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心和利潤中心；成員企業(yè)只具有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)，是成本中心。直線職能制是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期采用較多的模式，如美孚石油公司，就是通過L9世紀(jì)8O年代的縱向一體化來經(jīng)營原油開采、運(yùn)輸、銷售等活動(dòng)的。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，這種模式難以適應(yīng)開拓新市場的需要，因此，本世紀(jì)20年代以后，一些大公司紛紛變革，以避免組織僵化和落后。3、事業(yè)部SJM型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制事業(yè)部制MULTIDIVISIONALSTRUCTURE，指把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理模式。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；集團(tuán)公司母公司負(fù)責(zé)在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。與此相應(yīng)的，采用事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)程度較高，主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司R母公司擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)若干個(gè)利潤中心、日常資金使用權(quán)，并對(duì)本事業(yè)部的重大問題有獨(dú)立決策權(quán)，享有利潤中心下設(shè)成本中心的地位。事業(yè)部制的始作俑者為美國通用汽車公司，日本松下公司也為典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱“規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)”，它是U型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的、為執(zhí)行某一項(xiàng)專業(yè)職能而設(shè)立的工作小組領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理體制與事業(yè)部制相似。5、控股制結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制控股型結(jié)構(gòu)HOLDINGSTRUCTURE是在集團(tuán)公司公司、下設(shè)若干子公司，集團(tuán)公司母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。母公司對(duì)子公司既可以通過控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過子公司董事會(huì)出售公司股份資產(chǎn)來控制。H型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)度更高，其子公司相對(duì)于事業(yè)部具有更大的獨(dú)立性，具有投資中心、利潤中心和成本中心的地位，對(duì)本子公司的事務(wù)具有相當(dāng)大的計(jì)劃控制權(quán)、投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、利潤分配權(quán)。母公司持有子公司分公司中全部或部分股份，原則上只負(fù)責(zé)公司資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過董事會(huì)實(shí)施影響，監(jiān)督和控制比較間接，但它牢牢掌握了企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營和影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)。控股型組織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。在美國，H型結(jié)構(gòu)并不普及，但在歐洲，H型結(jié)構(gòu)卻被廣泛采用，如法國的埃爾夫阿奎坦股份公司。組織結(jié)構(gòu)是在不斷發(fā)展變化的，沒有一成不變永勝的寶典，隨著戰(zhàn)略計(jì)劃和環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)將根據(jù)情況不斷選擇具有主導(dǎo)性的組織模式。如美國大型公司在60年代多元化浪潮的推動(dòng)下，紛紛采用I型結(jié)構(gòu)，卻因經(jīng)營不善很快又退回到U型或M型的模式中。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制不但隨組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化而各具其形，并可能隨著組織結(jié)構(gòu)的變化相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展。一13～

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簡介：,人民衛(wèi)生電子音像出版社出版,下篇第二章其他常見病證,中南大學(xué)湘雅醫(yī)學(xué)院王素娥青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院張玉杰,第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)第二節(jié)閉經(jīng)第三節(jié)崩漏第四節(jié)痛經(jīng)第五節(jié)不孕癥第六節(jié)惡露不盡第七節(jié)缺乳第八節(jié)遺精第九節(jié)疳積第十節(jié)癰第十一節(jié)濕瘡第十二節(jié)腫瘤,,第二章其他病癥,第一節(jié)月經(jīng)不調(diào),返回目錄,,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào),定義,凡是月經(jīng)的周期、經(jīng)期、經(jīng)量、經(jīng)色、經(jīng)質(zhì)等方面發(fā)生異常現(xiàn)象者，稱為“月經(jīng)不調(diào)”。是婦科常見病。若不及時(shí)治療，往往可以因之而不孕。根據(jù)月經(jīng)不調(diào)范圍包括月經(jīng)先期、月經(jīng)后期、月經(jīng)先后無定期、月經(jīng)過多、月經(jīng)過少等諸證。本節(jié)主要介紹月經(jīng)先期、月經(jīng)后期及月經(jīng)先后不定期。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào),月經(jīng)先期,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,學(xué)習(xí)目的,掌握月經(jīng)不調(diào)、月經(jīng)先期的概念。掌握月經(jīng)先期的辨證要點(diǎn)。熟悉月經(jīng)先期各證型的臨床表現(xiàn)。熟悉月經(jīng)先期各證型的病理機(jī)制、治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,診斷要點(diǎn),周期提前7日以上，連續(xù)3個(gè)周期以上，偶然一次者不作月經(jīng)先期論。如提前到10余日，伴有陰道出血者，應(yīng)注意與經(jīng)間期出血鑒別。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,,病因病機(jī),因血為熱迫而妄行，或氣虛不能攝血，導(dǎo)致沖任不固，經(jīng)血失于制約,月經(jīng)提前而至。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先期,月經(jīng)后期,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,學(xué)習(xí)目的,掌握月經(jīng)后期的概念、辨證論治要點(diǎn)。熟悉月經(jīng)后期各證型的病因、病理機(jī)制。熟悉月經(jīng)后期各證型的、臨床表現(xiàn)、治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,定義,月經(jīng)周期延后7天以上，甚至35個(gè)月一行，經(jīng)期正常，并連續(xù)3個(gè)周期以上者，稱月經(jīng)后期。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,,病因病機(jī),本病的病因病機(jī)有虛實(shí)之分，虛者腎虛精虧，陽虛無以溫煦臟腑，氣血乏源，沖任虧虛；實(shí)者肝郁氣滯，寒凝沖任，痰濕阻滯，氣血不暢，沖任受阻，故月經(jīng)后期而至。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)后期,月經(jīng)先后無定期,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,學(xué)習(xí)目的,掌握月經(jīng)先后無定期的概念、辨證論治要點(diǎn)。熟悉月經(jīng)先后無定期各證型的病因、病理機(jī)制。熟悉月經(jīng)先后無定期各證型的臨床表現(xiàn)、治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,診斷要點(diǎn),以月經(jīng)周期提前或延后1周以上，并連續(xù)出現(xiàn)3個(gè)月經(jīng)周期以上者，可診斷為月經(jīng)先后無定期，如僅提前延后三、五天，不作月經(jīng)先后無定期論。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,,病因病機(jī),因腎虛、肝郁導(dǎo)致肝腎臟腑功能、沖任氣血失調(diào)，血海蓄溢失常所致。學(xué)習(xí)時(shí)必須抓住本病的病機(jī)特點(diǎn)，方能辨證明確。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,返回,第二章其他病癥第一節(jié)月經(jīng)不調(diào)月經(jīng)先后無定期,,第二節(jié)閉經(jīng),返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),學(xué)習(xí)目的,掌握閉經(jīng)的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉閉經(jīng)各證型的臨床表現(xiàn)、病因病機(jī)。了解閉經(jīng)各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),,定義,女子年過十八周歲，月經(jīng)尚未初潮，或已行經(jīng)而又中斷3月以上者，稱為閉經(jīng)。前者稱為原發(fā)性閉經(jīng)，后者稱為繼發(fā)性閉經(jīng)。先天性生殖器畸形或后天器質(zhì)性損傷而無月經(jīng)者不在本節(jié)范圍內(nèi)。本病概念與西醫(yī)閉經(jīng)相同。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第二節(jié)閉經(jīng),,第三節(jié)崩漏,返回目錄,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,,學(xué)習(xí)目的,掌握崩漏的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉崩漏各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解崩漏各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,,定義,婦女不在行經(jīng)期間陰道突然大量出血或淋漓下血不斷者，稱為崩漏。前者稱為“崩中”，后者稱為“漏下”，崩與露出血情況雖不同，但病機(jī)相似，且可相互轉(zhuǎn)化，故常并稱為崩漏。西醫(yī)學(xué)的生殖器炎癥、某些生殖器腫瘤引起的不規(guī)則陰道出血及無排卵型功能失調(diào)子宮出血可參考本節(jié)辯證治療。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,,返回目錄,返回本節(jié)首頁,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第三節(jié)崩漏,第四節(jié)痛經(jīng),返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,學(xué)習(xí)目的,掌握的痛經(jīng)概念、辨證要點(diǎn)。熟悉痛經(jīng)各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解痛經(jīng)各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,定義,婦女凡在經(jīng)期或行經(jīng)前后出現(xiàn)周期性小腹疼痛，或痛引腰骶，稱為通經(jīng)。稱為“經(jīng)行腰痛”。西醫(yī)將痛經(jīng)分為原發(fā)性和繼發(fā)性兩類。前者是指生殖器無器質(zhì)性病變的痛經(jīng)，多見于青年婦女，又成為功能性痛經(jīng)。而后者是指由慢性盆腔、生殖器的器質(zhì)性病變引起的痛經(jīng)，多見于育齡期婦女。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第四節(jié)痛經(jīng),,第五節(jié)不孕癥,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,,學(xué)習(xí)目的,掌握不孕癥的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉不孕癥各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解不孕癥各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,,定義,育齡婦女，夫婦同居二年以上，其配偶生殖功能正常，未避孕而未能受孕者，稱不孕癥。其中婚后從未受孕者稱原發(fā)性不孕；婚后曾孕育過，未避孕而又同居二年以上而未再受孕者，稱繼發(fā)性不孕。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,,人民衛(wèi)生出版社出版,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第五節(jié)不孕癥,第六節(jié)惡露不盡,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,學(xué)習(xí)目的,掌握惡露不盡的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉惡露不盡各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解惡露不盡各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,定義,一般而言，正常惡露多在產(chǎn)后15～20天干凈，如超過這段時(shí)間甚或四、五十天還不能干凈者，則為“惡露不盡”。而影響惡露正常排出的原因，則有虛、瘀、熱三個(gè)方面。虛者多為氣虛不攝；瘀者乃血瘀于內(nèi)，血不歸經(jīng)；熱者迫血妄行而致。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第六節(jié)惡露不盡,,第七節(jié)缺乳,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,學(xué)習(xí)目的,掌握缺乳的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉缺乳各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解缺乳各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,定義,產(chǎn)后哺乳期內(nèi)乳汁量少或無乳可下者，稱缺乳。又稱乳汁不足、乳汁不行。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第七節(jié)缺乳,,第八節(jié)遺精,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,學(xué)習(xí)目的,掌握遺精的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉遺精各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解遺精各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,,定義,遺精是指不因性交而精液自行泄出的病證。臨床上可因證候的輕重而有夢(mèng)遺和滑精之分，有夢(mèng)而遺者，曰“夢(mèng)遺”；無夢(mèng)而遺精、甚至清醒時(shí)精液自行滑出者，曰“滑精”。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,,,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第八節(jié)遺精,,第九節(jié)疳積,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,學(xué)習(xí)目的,掌握疳積的概念、疳與積的區(qū)別及辨證要點(diǎn)。熟悉疳積各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解疳積各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,定義,疳積，是“疳”和“積”的合稱。疳，是指由于喂養(yǎng)不當(dāng)或疾后失調(diào)，以致脾胃虛損，運(yùn)化失健，臟腑失養(yǎng)，氣液耗傷而形成的一種慢性病證。積，指乳食停積。滯而不通，脾胃受損，而引起的一種脾胃病證。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第九節(jié)疳積,,第十節(jié)癰,返回目錄,第二章其他病癥第十節(jié)癰,,學(xué)習(xí)目的,掌握癰的概念、辨證要點(diǎn)。熟悉癰各證型臨床表現(xiàn)及病理機(jī)制。了解癰各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十節(jié)癰,,定義,癰是由于六淫邪毒侵襲人體體表，或內(nèi)郁濕熱邪毒外騰肌腠，以致營衛(wèi)不和、經(jīng)絡(luò)阻塞、氣血凝滯而成的一種發(fā)生于皮肉之間的急性化膿性疾患。其特點(diǎn)是局部光軟無頭，紅腫脹痛，病變范圍為6～10厘米，起病迅速，易腫、易膿、易潰、易斂，不易損傷筋骨，屬陽證。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十節(jié)癰,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十節(jié)癰,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十節(jié)癰,,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十節(jié)癰,,第十一節(jié)濕瘡,返回目錄,第二章其他病癥第十一節(jié)濕瘡,,學(xué)習(xí)目的,掌握濕瘡的概念、特點(diǎn)、辨證要點(diǎn)。熟悉濕瘡各證型的臨床表現(xiàn)及各證型的病理機(jī)制了解濕瘡各證型的治法與方藥加減。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十一節(jié)濕瘡,,定義,濕瘡是一種有明顯滲出傾向的過敏性炎癥性皮膚病。通常分為急性、亞急性、慢性三類。其特點(diǎn)是反復(fù)發(fā)作，對(duì)稱分布，多形損害，劇烈瘙癢，易成慢性，全身各部均可發(fā)生。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十一節(jié)濕瘡,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十一節(jié)濕瘡,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十一節(jié)濕瘡,,人民衛(wèi)生出版社出版,,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十一節(jié)濕瘡,,第十二節(jié)腫瘤,返回目錄,第二章其他病癥第十二節(jié)腫瘤,,定義,腫瘤是細(xì)胞增殖和分化異常的一類疾病。腫瘤組織的增生，可破壞正常組織的結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致代謝異常與功能障礙，腫瘤的生長變化還與集體的免疫功能有關(guān)。根據(jù)其對(duì)人體危害的不同，腫瘤又有良性和惡性之分。,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十二節(jié)腫瘤,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十二節(jié)腫瘤,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十二節(jié)腫瘤,,,,,,返回本節(jié)首頁,返回目錄,第二章其他病癥第十二節(jié)腫瘤,謝謝,

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簡介：201104（下）CHINACOLLECTIVEECONOMY集體經(jīng)濟(jì)摘要財(cái)務(wù)管理研究的是在一定的整體目標(biāo)下，企業(yè)如何籌集、使用、管理其經(jīng)營與發(fā)展資金。文章論述了財(cái)務(wù)管理的決策類型，不同企業(yè)組織形式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響，公司制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理等3個(gè)問題，重點(diǎn)從有限責(zé)任公司的特點(diǎn)、股份有限公司的特點(diǎn)兩個(gè)方面對(duì)公司制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞財(cái)務(wù)管理類型；財(cái)務(wù)管理決策；公司制企業(yè)一、財(cái)務(wù)管理的決策類型總地來說，財(cái)務(wù)管理的決策功能大體可以劃分為投資決策、融資決策和資產(chǎn)管理決策等幾個(gè)部分。（一）投資決策投資決策是企業(yè)最重要的決策之一。投資決策涉及的內(nèi)容包括確定投資的方向、在多種備選方案中選擇最佳投資方案；在投資方案確定的前提下決定投資需要的資產(chǎn)總額，也就是公司的規(guī)模；決定企業(yè)資產(chǎn)的組成，即需要多少的現(xiàn)金、多少的應(yīng)收款、多少的存貨、多少的固定資產(chǎn)等，這些資產(chǎn)項(xiàng)目之間如何保持一個(gè)合理的比例。總體而言，投資決策確定了資產(chǎn)負(fù)債表左方資產(chǎn)欄的大小（資產(chǎn)總額）及其構(gòu)成。企業(yè)在進(jìn)行投資決策時(shí)，應(yīng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定投資方向及評(píng)價(jià)投資方案。除了決定要做什么之外，投資決策更重要的另一方面就是還要決定不做什么。所謂“不做什么”至少有三重含義，一是對(duì)于那些被證明沒有經(jīng)濟(jì)效益、不符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的投資，或者收回投資、或者以其他方式替代；二是對(duì)于那些雖然具備盈利性，但是不符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目，也應(yīng)該放棄；三是對(duì)于諸如現(xiàn)金之類不能形成價(jià)值增值，或收益性差，但又是不可或缺的資產(chǎn)項(xiàng)目的資金占用（也是一種投資），要在考慮如何保證生產(chǎn)經(jīng)營順暢進(jìn)行并合理控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，盡可能減少占用。（二）融資決策與股利政策從考察企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的角度看。投資決策影響的是資產(chǎn)負(fù)債表左方資產(chǎn)項(xiàng)目的大小及構(gòu)成，而融資決策考察的是資產(chǎn)負(fù)債表右方項(xiàng)目的構(gòu)成，也就是說融資決策考察的是在投資決策確定了企業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模（也即融資總規(guī)模）的前提下，企業(yè)如何綜合平衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從多種可能的資金渠道中選擇合適的資金來源。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同國家、不同行業(yè)的企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)（負(fù)債權(quán)益比）有著明顯的差異。有的行業(yè)的企業(yè)負(fù)債金額多一些、比例大一些，而有的行業(yè)的企業(yè)又幾乎沒有負(fù)債；美國企業(yè)依靠證券市場籌資的比重大一些，而大部分的日本企業(yè)更主要地是依靠銀行的貸款融資；我國有不少企業(yè)由于受特殊的歷史、經(jīng)濟(jì)條件的影響，幾乎沒有資本金投入。造成不同行業(yè)、不同地區(qū)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)差異的原因是什么是否存在最佳的資本結(jié)構(gòu)如何降低融資成本、合理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這一切都是企業(yè)融資決策要考慮的問題。企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)一經(jīng)確定，企業(yè)還需在多種可能的融資方案之間進(jìn)行比較選擇。因此，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員來說，除了基本的財(cái)務(wù)理論之外，還要熟悉貨幣市場業(yè)務(wù)和資本市場業(yè)務(wù)，熟悉不同金融工具的具體特性和差異，懂得如何借助投資銀行等專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)服務(wù)，掌握如何進(jìn)行長期租賃合約的簽訂以及債券與證券的更新組合等等。企業(yè)經(jīng)營獲得的利潤既可以用來發(fā)放股利也可以用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，因此，股利政策有時(shí)也被視為融資決策的一個(gè)部分。也就是說，股利的發(fā)放比例決定了作為企業(yè)資金內(nèi)部來源之一的留存盈利的多少，股利發(fā)放得越多企業(yè)對(duì)外部資金的依賴度就越大，股利發(fā)放得越少企業(yè)對(duì)外部資金的依賴度就越小。（三）資產(chǎn)管理決策在資產(chǎn)購置之后，企業(yè)還要考慮如何加強(qiáng)資產(chǎn)管理，即如何提高資產(chǎn)使用效率的問題，這也屬于財(cái)務(wù)管理的重要決策類型之一。就大部分企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來說，財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)不同的資產(chǎn)項(xiàng)目承擔(dān)不同的管理責(zé)任。通常而言，財(cái)務(wù)經(jīng)理較多關(guān)注資產(chǎn)的價(jià)值管理較少關(guān)注資產(chǎn)的實(shí)物管理；較多關(guān)注流動(dòng)資產(chǎn)的管理，較少關(guān)注固定資產(chǎn)的管理，固定資產(chǎn)的管理更多地采取誰使用誰管理的原則。在實(shí)務(wù)工作中，許多資產(chǎn)項(xiàng)目的管理已經(jīng)形成了專門的學(xué)科，形成了獨(dú)特的管理方法，如物流管理等，這些學(xué)科、方法有別于財(cái)務(wù)管理但又有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。（四）其他決策由于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)面臨更多、更復(fù)雜的競爭情況，諸如經(jīng)營的國際化趨勢(shì)、收購兼并與企業(yè)重組等成為財(cái)務(wù)經(jīng)理必須面對(duì)的新課題、新決策。對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理而言，一方面需要了解這些新事物，并借助這些新事物、新機(jī)會(huì)進(jìn)入不同的市場多渠道地獲取資源、謀求超常規(guī)的發(fā)展；另一方面在現(xiàn)代金融市場的競爭下，任何企業(yè)隨時(shí)都可能成為俎上魚肉。自20世紀(jì)80年代以來，股票市場不再是單純的股票交易的場所，也成為買賣（大的和小的）企業(yè)的場所，因此，財(cái)務(wù)經(jīng)理必須隨時(shí)具備危機(jī)意識(shí)，提防隨時(shí)可能出現(xiàn)被收購、被兼并的情況，并及時(shí)做出對(duì)策。二、不同企業(yè)組織形式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響（一）不同企業(yè)組織形式企業(yè)財(cái)務(wù)管理的差異比較在經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，個(gè)體業(yè)主企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)是三種主要的企業(yè)組織形式。由于司法實(shí)踐和稅收法規(guī)的差異，不同組織形式的企業(yè)在籌資能力、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、企業(yè)存續(xù)期、所有與控制及稅收等方面存在諸多差異。1、個(gè)體業(yè)主企業(yè)的主要特點(diǎn)包括（1）不是獨(dú)立法人，業(yè)主的個(gè)人財(cái)產(chǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限；（2）業(yè)主對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的決策類型及不同企業(yè)組織形式■李炳政財(cái)務(wù)管理176201104（下）CHINACOLLECTIVEECONOMY集體經(jīng)濟(jì)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任；（3）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)通常是緊密結(jié)合在一起的；（4）是組建費(fèi)用最低的企業(yè)組織形式，需要遵守的規(guī)章制度相對(duì)也最少；（5）企業(yè)所得并入業(yè)主所得繳納個(gè)人所得稅，不需要繳納企業(yè)所得稅；（6）企業(yè)的籌資能力在很大程度上受業(yè)主個(gè)人財(cái)富的限制；（7）企業(yè)存續(xù)期受諸如業(yè)主個(gè)人壽命、意愿等多種因素影響等。2、合伙制企業(yè)的主要特點(diǎn)包括（1）不是獨(dú)立法人；（2）一般合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任；（3）管理控制權(quán)通常屬于一般合伙人；（4）組建的費(fèi)用相對(duì)較低；（5）企業(yè)的收入按合伙人征收個(gè)人所得稅；（6）籌資能力受合伙人自身能力的限制，通常難以籌集大量資金；（7）企業(yè)的存續(xù)期受多種因素的影響等。3、公司制企業(yè)的特點(diǎn)主要包括（1）是獨(dú)立法人；（2）公司的產(chǎn)權(quán)表示為一定的比例或股份，可以自由轉(zhuǎn)讓給新的所有者；（3）股東以其出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任；（4）有可能實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離；（5）存在雙重納稅，公司所得交納企業(yè)所得稅、股東就紅利所得交納個(gè)人所得稅；（6）具有較強(qiáng)的籌資能力；（7）因?yàn)楣镜拇嬖谂c持股人無關(guān)，因此公司具有無限的存續(xù)期等。（二）現(xiàn)代公司的法人財(cái)產(chǎn)制度及其對(duì)財(cái)務(wù)管理的意義公司制企業(yè)是獨(dú)立的法人實(shí)體，股東對(duì)公司的投資形成公司的法人財(cái)產(chǎn)。法人財(cái)產(chǎn)一經(jīng)形成，便具有完全的獨(dú)立性，公司的盈虧即表現(xiàn)為法人財(cái)產(chǎn)的消長。法人財(cái)產(chǎn)雖然歸根到底仍是股東的財(cái)產(chǎn)，但是有別于股東的其他財(cái)產(chǎn)一是公司的法人財(cái)產(chǎn)和股東的除股金以外的財(cái)產(chǎn)之間有明確的界限；二是公司以其法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任，如果公司破產(chǎn)，并不會(huì)影響到股東的其他個(gè)人財(cái)產(chǎn)；三是股東不能以個(gè)人身份直接支配他已投入公司的資本，而只有作為法人組織的一分子，通過一定組織程序，才能參與公司財(cái)產(chǎn)的處分。（三）現(xiàn)代公司的特性和類型及其對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響股份制公司和有限責(zé)任公司是最具代表性的現(xiàn)代企業(yè)制度形式，其最初出現(xiàn)的歷史已相當(dāng)悠久，但直到20世紀(jì)才成為國民經(jīng)濟(jì)中起主導(dǎo)作用的企業(yè)組織形式。二戰(zhàn)以后，由于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化、技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，促進(jìn)了“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離”的深化和經(jīng)理階層的興起，管理逐步成為一種專門職業(yè)，所有者與管理者逐步分離。由新興的企業(yè)家階層掌管企業(yè)的經(jīng)營管理，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標(biāo)志之一。對(duì)比傳統(tǒng)企業(yè)制度，現(xiàn)代公司有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)一是公司是一個(gè)法人團(tuán)體，具有法人地位；二是公司是由一個(gè)法人治理結(jié)構(gòu)來管理的。除此之外，有限責(zé)任公司和股份有限公司還分別具有如下一些特點(diǎn)1、有限責(zé)任公司的特點(diǎn)。有限責(zé)任公司是指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組成的公司。相比股份公司，有限責(zé)任公司具有以下一些基本特性（1）股東人數(shù)較少。如我國現(xiàn)行的公司法規(guī)定有限責(zé)任公司股東人數(shù)從2到50人不等；（2）資本不劃分為等額的股份，也不發(fā)行股票，在股東繳足股本金并經(jīng)驗(yàn)證后公司向股東簽發(fā)出資證明書；（3）股權(quán)的轉(zhuǎn)讓存在一定的限制；（4）董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，兩權(quán)分離程度不如股份有限公司；（5）成立、歇業(yè)、解散的程序相對(duì)簡單，管理機(jī)構(gòu)也較簡單；（6）無需向公眾公開披露公司賬目等。2、股份有限公司的特點(diǎn)。股份有限公司的資本劃分為等額的股份，并發(fā)行可以自由轉(zhuǎn)讓的股票。股份有限公司具有以下一些基本特性（1）股東數(shù)量必須符合法定要求，股東可以是自然人，也可以是法人；（2）總資本劃分為若干均等的股份，股份具有可以自由認(rèn)購、自由轉(zhuǎn)讓的特性，股東不能要求退股，但可以通過買賣股票而實(shí)現(xiàn)股份讓渡；（3）股份有限公司必須向公眾公開披露財(cái)務(wù)狀況及其他必要的信息等。股份公司較有限責(zé)任公司的優(yōu)越之處主要表現(xiàn)在更便于籌集大規(guī)模資本；管理組織更為嚴(yán)密，更便于確保企業(yè)的有效經(jīng)營；有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化和公眾化等。缺點(diǎn)是開設(shè)和歇業(yè)的法定程序較為復(fù)雜；更容易滋生代理問題；公司經(jīng)營情況必須向公眾披露，不利于保守營業(yè)秘密等。三、公司制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)手段不可能也不應(yīng)該成為全社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的主要手段。對(duì)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)活動(dòng)以資金為對(duì)象，管理的目的是為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)高效率地進(jìn)行。財(cái)務(wù)管理通過資金這條紐帶與企業(yè)的其他活動(dòng)相聯(lián)系，財(cái)務(wù)經(jīng)理與其他部門經(jīng)理都應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，絕大部分的企業(yè)決策都涉及財(cái)務(wù)，都會(huì)影響到企業(yè)的資金流動(dòng)，如營銷政策大的變動(dòng)，勢(shì)必會(huì)改變對(duì)企業(yè)產(chǎn)能的要求（投資決策），這就必須考慮相關(guān)的諸如籌集資金（融資決策）、存貨政策、工廠生產(chǎn)能力利用（資產(chǎn)管理決策）的影響等，并對(duì)主計(jì)長和司庫的工作負(fù)有責(zé)任?；谪?cái)務(wù)管理在企業(yè)決策中的核心地位，財(cái)務(wù)主管在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中屬于高層管理者。作為財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）直接向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，他負(fù)責(zé)制定企業(yè)的主要財(cái)務(wù)政策，同時(shí)也與其他高層管理者共同考察各項(xiàng)決策的財(cái)務(wù)影響。典型的財(cái)務(wù)職能在兩個(gè)具體的負(fù)責(zé)人司庫和主計(jì)長之間劃分。主計(jì)長負(fù)責(zé)記賬、報(bào)告和控制，主要與會(huì)計(jì)工作相關(guān)。對(duì)制造業(yè)公司而言，與企業(yè)內(nèi)部消耗有關(guān)的成本核算、成本管理、財(cái)務(wù)預(yù)測也是主計(jì)長的重要工作內(nèi)容；司庫主要負(fù)責(zé)資金的籌集和保管，也即前面所說的投資、融資和資產(chǎn)管理，以及其他重要的金融交易。由于這些決策可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)、甚至是根本性的影響，因此，司庫通常還對(duì)貸款管理、保險(xiǎn)和退休金管理負(fù)責(zé)。這樣容易造成一個(gè)誤解司庫和主計(jì)長之間有著明確的職責(zé)劃分。但實(shí)際上，在小規(guī)模的企業(yè)中，司庫和主計(jì)長可能重疊為一個(gè)崗位，從而將這兩個(gè)職位的職責(zé)混在一起。反過來，也有部分的大型企業(yè)采用財(cái)務(wù)委員會(huì)的形式負(fù)責(zé)重大的財(cái)務(wù)決策。這樣的財(cái)務(wù)委員會(huì)中集中了各種有權(quán)制訂政策和決策的不同背景和能力的管理人員，并在管理資本和經(jīng)營預(yù)算方面承擔(dān)著主要的職責(zé)。也就是說，司庫和主計(jì)長的職責(zé)劃分并不十分明確，各個(gè)公司可能根據(jù)自身情況的差異和個(gè)人能力的不同重新劃分財(cái)務(wù)管理的工作范圍和責(zé)任?？傮w來說，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位和作用越來越突出，企業(yè)在進(jìn)行每一個(gè)重大決策時(shí)都需要考慮其財(cái)務(wù)后果，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用也逐步超越了傳統(tǒng)的簿記角色，而是更多地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策和日常經(jīng)營決策中。參考文獻(xiàn)1、唐志升現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)業(yè)制度與理財(cái)J2、傅元潔企業(yè)理財(cái)學(xué)M遼寧人民出版社2008（作者單位陜煤集團(tuán)神木張家峁礦業(yè)有限公司）財(cái)務(wù)管理177

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簡介：錯(cuò)每到噸AT畝MODERNACCOUNTING機(jī)制設(shè)計(jì)理論及真他李云飛復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院，上海2∞433摘要2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主是明尼蘇達(dá)大學(xué)的萊昂尼德赫維茨LEONIDHURWICZ、普林斯頓大學(xué)的埃里走馬斯金ERICSMASKIN和芝加哥大學(xué)的羅杰邁爾森ROGERBMYERSON。評(píng)獎(jiǎng)委員會(huì)在許獎(jiǎng)致辭中稱他們“進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)制設(shè)計(jì)理論，大大增強(qiáng)了當(dāng)存在個(gè)人激勵(lì)和私人信息的情況下，我們對(duì)最優(yōu)分自己機(jī)制的理解“。本文介紹了該理論的主要內(nèi)容，并提出我國通過深入學(xué)習(xí)，從而理解什么機(jī)制是可行的，什么是不可行的，將其應(yīng)用到政府經(jīng)濟(jì)決策中來，這對(duì)于當(dāng)前正處于制度轉(zhuǎn)型期的中國，其潛在意義是難以估量的OI關(guān)鍵詞機(jī)制設(shè)計(jì)理論諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)2∞7年10月15日，萬眾矚目的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)終于揭曉，本年獲得這一經(jīng)濟(jì)學(xué)最高榮譽(yù)的是明尼蘇達(dá)大學(xué)的萊昂尼德赫維茨LEONIDHURWICZ，普林斯頓大學(xué)的埃里克馬斯金ERICSMASKIN，和芝加哥大學(xué)的羅杰邁爾森ROGERBMYERSON。評(píng)獎(jiǎng)委員會(huì)在評(píng)獎(jiǎng)致辭中稱由赫維茨創(chuàng)建并被馬斯金和邁爾森進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)制設(shè)計(jì)理論，大大增強(qiáng)了當(dāng)存在個(gè)人激勵(lì)和私人信息的情況下，我們對(duì)最優(yōu)分配機(jī)制的理解“。時(shí)至今日，機(jī)制設(shè)計(jì)理論已經(jīng)深入到經(jīng)濟(jì)學(xué)的多個(gè)方面，在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中扮演越來越核心的角色。與此同時(shí)，與機(jī)制設(shè)計(jì)理論相關(guān)的應(yīng)用非常廣泛，比如，獲得1972年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的阿羅KENHJARROW的社會(huì)選擇理論，獲得1996年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的維克里WILLIAMVICKREY的拍賣理論，都能在其中發(fā)現(xiàn)機(jī)制設(shè)計(jì)理論的身影。從本屆諾貝爾獎(jiǎng)選擇了更加抽象艱深的機(jī)制設(shè)計(jì)理論，可以看出諾貝爾獎(jiǎng)委員會(huì)對(duì)于基礎(chǔ)理論研究非常重視。機(jī)制設(shè)計(jì)理論可簡單理解為設(shè)計(jì)一種機(jī)制以達(dá)到某一特定目的。機(jī)制設(shè)計(jì)理論的起源與歷史上一次有名的爭論相關(guān)。20世紀(jì)30年代，社會(huì)主義國家發(fā)展迅猛，在經(jīng)濟(jì)學(xué)界產(chǎn)生了一場關(guān)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)制度的著名爭論。哈耶克FRIEDRICHHAYEK參與其中并主張，由于信息不能完全充分獲得，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)不能解決資源的配置效率問題，而競爭情況下的市場經(jīng)濟(jì)能夠達(dá)成這一目標(biāo)。而其反對(duì)者則認(rèn)為計(jì)劃者能夠通過對(duì)信息集中處理解決資源配置問題。姑且不論這次爭論的結(jié)果，從其爭論的焦點(diǎn)可看出信息問題是關(guān)鍵所在。赫維茨以此為切人點(diǎn)，從更抽象的角度思考，開創(chuàng)建立了機(jī)制設(shè)計(jì)理論，希望通過一個(gè)共同的框架，比較不同經(jīng)濟(jì)機(jī)制的效率問題。在赫維茨那里，機(jī)制設(shè)計(jì)理論可以理解為一個(gè)信息中心，不同的參與者發(fā)出不同信息，在特定的信息處理機(jī)制下，每個(gè)參與者獲得一個(gè)收益。在這里，每個(gè)參與者發(fā)出的信息可能是真實(shí)的也可能是虛假的，主要依賴于是否能使其收益最大化。這樣的一個(gè)框架，能夠把不同的體制基于一種共同平臺(tái)進(jìn)行比較。在此，赫維茨給出激勵(lì)相容INCENTIVECOMPATIBLE的概念如果在給定機(jī)制下參與者的占優(yōu)策略DOMINANTSTRATEGY是披露真實(shí)信息，則稱此機(jī)制是激勵(lì)相容的。在此分析框架下，赫維茨證明了一個(gè)不容樂觀的結(jié)論在一個(gè)交換經(jīng)濟(jì)中，滿足參與者約束的激勵(lì)相容的機(jī)制不能夠達(dá)到帕累托最優(yōu)PARETOOPTIMALOUTCOMES。就是說由于私人信息的存在，總會(huì)導(dǎo)致效率的浪費(fèi)。這種情況在現(xiàn)實(shí)中并非罕見，從而擊中古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的軟肋。在古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中，市場機(jī)制可實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的有效配置，但前提是必須滿足一系列苛刻的條件參與者具有完全信息，參與者是價(jià)格接受者，參與者不具有壟斷能力等。通過完全競爭的市場交換，資源配置能夠達(dá)到帕累托最優(yōu)，市場正是通過斯密ADAMSMITH所謂“看不見的手“發(fā)揮著巨大作用。然而，實(shí)際情況是，參與者的信息往往是不完全的，一個(gè)賣者往往不知道買者的真實(shí)需要。人人或多或少總會(huì)通過隱瞞自己的真實(shí)信息以希望獲得更大的收益。比如，買賣中的討價(jià)還價(jià)。更為嚴(yán)重的是，在解決公共品PUBLICGOODS問題上，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)顯得尤為無力。因?yàn)槊總€(gè)人總希望自己付出較少，而能夠獲得別人提供的便利，即搭便車問題。在此情況下，1970年以前經(jīng)濟(jì)學(xué)家甚至普遍認(rèn)為公共品問題無法有效解決。薩繆爾森PAULSAMUELSON懷疑根本不存在有效的1“MECHANISMDESIGNTHEOLΓINITIATEDBYLEONIDHURWICZFURTHERDEVELOPEDBYERICMASKINROGERMYERSONHASGREATLYENHANCEDOURUNDERSTINGOFOPTIMALALLOCATIONMECHANISMSINSUCHSITUATIONSACCOUNTINGFINDIVIDUALSINCENTIVESPRIVATEINFMATION“諾貝爾頒獎(jiǎng)委員會(huì)新會(huì)計(jì)2儀J96資源配置機(jī)制以解決公共品問題，因?yàn)椤懊總€(gè)人的自私本性使他給出虛假和錯(cuò)誤的信息“。比如，中國傳統(tǒng)故事里的三個(gè)和尚沒水喝，現(xiàn)代社會(huì)中，需要各國共同合作解決的全球溫室效應(yīng)問題等，都反映了搭便車行為導(dǎo)致市場機(jī)制失效，資源無法達(dá)到有效配置。既然私人信息的存在和激勵(lì)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)存在的問題，那有沒有辦法降低激勵(lì)相容所要求的占優(yōu)均衡條件以達(dá)到帕累托最優(yōu)呢或者怎么才能衡量特定機(jī)制下所浪費(fèi)的社會(huì)福利程度呢進(jìn)一步，有沒有辦法找到能夠使社會(huì)福利損失最小的機(jī)制設(shè)計(jì)呢凡此種種，在隨后兩位大師的里程碑式工作中得到了進(jìn)一步解決。邁爾森及其顯示理論REVELATIONPRINCIPLE，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)或者效率，存在的不同機(jī)制可謂繁多，怎樣才能找到最有效的一個(gè)顯示理論告訴我們，任何一種機(jī)制總能夠被一個(gè)激勵(lì)相容的直接機(jī)制DIRECTMECHANISM所復(fù)制，即達(dá)到相同效果。其原理可簡單理解如下比如參與者的真實(shí)類型為P，在特定機(jī)制A下，其給出虛假信號(hào)MP能最大化其個(gè)人收益AMP那么，機(jī)制設(shè)計(jì)者可設(shè)計(jì)出機(jī)制，使得參與者給出的任意信號(hào)Q首先映射為MQ，然后給出參與者的收益為AMQ，這樣，參與者的最優(yōu)策略便是給出真實(shí)類型P。因?yàn)椋绻麉⑴c者依然給出虛假信號(hào)MP，則其收益為AMMP，這青定是小于其最大受益AMP的。這樣設(shè)計(jì)出來的機(jī)制B滿足激勵(lì)相容的定義，并且效果與A等價(jià)，因此便能夠把原來較大的機(jī)制選擇范圍縮小到一個(gè)由直接機(jī)制所構(gòu)成的子集里。隨后一大批學(xué)者做了關(guān)于尋找直接機(jī)制的工作并取得了豐富的成果。顯示理論可謂非常有力，能夠保證激勵(lì)相容機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。但可能引發(fā)的問題是，許多機(jī)制可能有多個(gè)甚至無限個(gè)均衡解，那么如何找到最優(yōu)的一個(gè)呢這被稱為實(shí)施問題IMPLEMENTATIONPROBLEM。馬斯金在其論文納什均衡與福利最優(yōu)化NASHEQUILIBRIUMWELFAREOPTIMALITY中對(duì)這一問題給出解決。他證明如果單調(diào)性MASKINMONOTONICITY和無否決權(quán)NOVETOPOWER同時(shí)成立，并且至少有三個(gè)代理人，則實(shí)現(xiàn)納什均衡的機(jī)制實(shí)施是存在的。顯示原理和實(shí)施問題作為兩大基石，支撐起機(jī)制設(shè)計(jì)理論的大廈。機(jī)制設(shè)計(jì)理論蓬勃發(fā)展，為分析其他經(jīng)濟(jì)理論提供了深入和統(tǒng)一的框架，并且在研究現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)問題方面得到廣泛應(yīng)用，比如拍賣理論，規(guī)制理論和社會(huì)選擇理論等。拍賣問題屬于典型的信息不對(duì)稱問題，在拍賣中，每個(gè)參與者都希望隱藏私人信息以獲取最大收益。在這種信息不對(duì)稱情況下，均衡并非帕累托最優(yōu)的。通過拍賣實(shí)現(xiàn)拍賣者的收益最大化還是實(shí)現(xiàn)社會(huì)福利的最大MODEMACCOUNTING海外視窗化，是兩個(gè)不同的目標(biāo)，因此機(jī)制設(shè)計(jì)方式并不相同。馬斯金證明了在特定情況下，英式拍賣ENGLISHAUCTION能夠最大化社會(huì)福利，即使存在競標(biāo)者的私人信息時(shí)也會(huì)如此。讓馬斯金感到欣慰的是機(jī)制設(shè)計(jì)理論在國有資產(chǎn)拍賣中得到有效應(yīng)用，最著名的例子莫過于美國無線電頻譜的拍賣，結(jié)果非常成功，甚至被譽(yù)為最偉大的世紀(jì)拍賣。在我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，因?yàn)橹贫炔煌晟苹蛘邫C(jī)制不健全引起的問題比比皆是。以房地產(chǎn)為例，為什么國家的調(diào)控政策總是到了地方政府那里大打折扣分析發(fā)現(xiàn)，中央政府和地方政府之間存在委托代理關(guān)系。中央政府希望地方政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)，但是又不希望房價(jià)上漲過快，地方政府卻需要房地產(chǎn)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。當(dāng)中央政府命令地方政府對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)行調(diào)控時(shí)，這與地方政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)的動(dòng)機(jī)矛盾，從而形成明顯激勵(lì)不相容。地方政府會(huì)通過隱瞞信息一一對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控手段和成效，來實(shí)現(xiàn)利益最大化。中央政府如果能夠就這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)，設(shè)計(jì)出一套撒勵(lì)相容的機(jī)制來，也許能達(dá)到讓地方政府主動(dòng)調(diào)控房地產(chǎn)的目的。否則房價(jià)調(diào)控也許會(huì)適得其反，“上有政策，下有對(duì)策“的局面會(huì)持續(xù)下去。在收入再分配問題上，中國面臨貧富差距日益擴(kuò)大問題。而由于制度的不完善，工薪階層承擔(dān)了稅收的很大部分比例，絕大多數(shù)高收入的非工薪階層人群則能夠通過各種方式逃避稅賦。那么，能否采用機(jī)制設(shè)計(jì)的理念，使得稅賦一方面能夠有效進(jìn)行財(cái)富的再分配，實(shí)現(xiàn)特定標(biāo)準(zhǔn)上的社會(huì)公平，另一方面又不損害經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力呢這對(duì)于建立和諧社會(huì)也許能夠提供有效的實(shí)施手段。機(jī)制設(shè)計(jì)理論最典型的應(yīng)用例子是在分散化經(jīng)營中的各種拍賣行為。馬斯金說在不同國家，許多掌握在政府手里的資產(chǎn)被賣給私人部門，以期望實(shí)現(xiàn)更有效率的配置，這些資產(chǎn)將得到更好的使用。因此，他們將通過拍賣來實(shí)施，因?yàn)榕馁u機(jī)制將會(huì)推動(dòng)進(jìn)行更好地配置。拍賣是機(jī)制理論有效實(shí)施特別典型的例子。“中國目前在國有資產(chǎn)的處理上面臨許多問題，一方面擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，另一方面又擔(dān)心效率低下。如何合理設(shè)計(jì)拍賣機(jī)制，使得國有資產(chǎn)真正到有能力的企業(yè)家于中，避免國有資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)社會(huì)福利的最大化呢這同樣是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題。機(jī)制設(shè)計(jì)理論是當(dāng)今主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心，然而在中國缺少深入的研究和探討。如果我們能夠通過深入學(xué)習(xí)，從而理解什么機(jī)制是可行的，什么是不可行的，將其應(yīng)用到政府經(jīng)濟(jì)決策中來，這對(duì)于當(dāng)前正處于制度轉(zhuǎn)型期的中國，其潛在意義是難以估量的。作者系復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系博士生2侃96新會(huì)計(jì)

簡介：企業(yè)文化企業(yè)文化的類型的類型關(guān)于企業(yè)文化的類型，國內(nèi)外一些權(quán)威性著作，有不同的歸類。在此，本文列出一些典型的分法，供企業(yè)文化師們參考美國學(xué)者迪爾肯尼迪在企業(yè)文化企業(yè)文化現(xiàn)代的企業(yè)精神支柱一書中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中風(fēng)險(xiǎn)的大小和信息反饋的快，將企業(yè)文化劃分為“強(qiáng)人型”、“干／玩型”、“攻堅(jiān)型”、“過程型”四種類型。這可以說是最早的企業(yè)文化分類了。1、“強(qiáng)人型”，或者強(qiáng)悍型文化這是所有企業(yè)文化中極度緊張的一種。這種企業(yè)格守的信條是要么一舉成功，要么一無所獲。因此，員工們敢于冒險(xiǎn)，都想成就大事業(yè)。而且，對(duì)于所采取的行動(dòng)是正確與錯(cuò)誤，能迅速地獲得反饋。具有這類文化的企業(yè)往往處于投資風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)。2、“干／玩型”，或者工作和娛樂并重型文化這種企業(yè)文化奉行拼命地干、痛快地玩的信念。職工很少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所有一切均可迅速獲得反饋。3、“攻堅(jiān)型”，有的書也叫賭注型文化這種企業(yè)文化適用于風(fēng)險(xiǎn)高、反饋慢的環(huán)境，企業(yè)所做決策承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很大，但卻要在幾年之后才能看到結(jié)果。其信念是注重未來、崇尚試驗(yàn)，相信好的構(gòu)想一定要給予機(jī)會(huì)去嘗試、發(fā)展。4、“過程型”，也叫按部就班型文化這類企業(yè)文化常存在于風(fēng)險(xiǎn)低、資金回收慢的組織中，由于職工很難衡量他們所作所為的價(jià)值，因此，人們關(guān)心的只是“怎樣做”，人人都在追求技術(shù)上的完美，工作上的有條不紊，極易產(chǎn)生官僚主義作風(fēng)。德國學(xué)者海能在企業(yè)文化理論與實(shí)踐的展望一書很據(jù)企業(yè)文化的牢固程度、一致程度及其與企業(yè)系統(tǒng)和諧性標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)文化分為了由強(qiáng)到弱、再到“無”的十六種類。美國哈佛大學(xué)教授科特赫斯克特在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績一書中，是按照企業(yè)文化促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L的具體情況，將企業(yè)文化分成了三種類型“強(qiáng)力型企業(yè)文化”、“策略合理型企業(yè)文化”、“靈活適應(yīng)型企業(yè)文化”。艾博斯把企業(yè)文化類型分為合法型文化、有效型文化、傳統(tǒng)型文化、實(shí)用主義型文化。這幾種對(duì)企業(yè)文化類型劃分和中華民族的語言習(xí)慣和思維模式，不是十分吻合。我國當(dāng)代不少專家學(xué)者，也對(duì)企業(yè)文化作了類型分析。其中比較有影響的我們也略舉幾例中國人民大學(xué)羅長海先生在其所著企業(yè)文化學(xué)一書中，將企業(yè)文化分為四大類型二十個(gè)小類型。其四種類型的企業(yè)文化是按所有制劃分的企業(yè)文化類型；按生長點(diǎn)劃分的企業(yè)文化類型；按引進(jìn)程度劃分的企業(yè)文化類型；按內(nèi)容特色劃分的企業(yè)文化類型。在“按所有制劃分的企業(yè)文化類型”項(xiàng)下，又分為七個(gè)小類型國有獨(dú)資企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是革新型文化；集體所有制企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是趕超型文化；個(gè)體企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是靈巧型文化；私有企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是自我型文化；外商獨(dú)資企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是異國型文化；中外合資企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是融合型文化；混合所有企業(yè)所對(duì)應(yīng)形成的企業(yè)文化，是股權(quán)型文化。羅長海先生對(duì)企業(yè)文化類型的劃分，很全面，很細(xì)致，但在實(shí)際運(yùn)用中，我們覺得和企業(yè)不一定能對(duì)號(hào)人座，和當(dāng)今企業(yè)的實(shí)際生活不很吻合。清華大學(xué)教授魏杰先生在其新著企業(yè)文化塑造一書中，把企業(yè)文化歸納為三種類型，即經(jīng)營性企業(yè)文化，管理性企業(yè)文化，體制性企業(yè)文化。魏杰先生主要是從價(jià)值理念的方面去劃分企業(yè)文化類型，但從具體營造企業(yè)文化來說，這樣劃分失之籠統(tǒng)。還有論者按企業(yè)追求價(jià)值劃分企業(yè)文化類型，如改革型、創(chuàng)新型、質(zhì)量型、服務(wù)型、市場型、主人型、嚴(yán)管型、育人型、報(bào)國型、發(fā)展型。對(duì)于當(dāng)代中國任何一家企業(yè)，都很難用一種簡單的類型去歸納它的企業(yè)文化。企業(yè)文化是邊緣學(xué)科，企業(yè)文化是思想意識(shí)，往往你中有我，我中有你，互相依存，相得益彰，形成各式各樣的交叉與綜合。

簡介：光伏發(fā)電系統(tǒng)的工作原理和系統(tǒng)類型光伏發(fā)電系統(tǒng)的工作原理和系統(tǒng)類型DOC光伏發(fā)電系統(tǒng)的工作原理和系統(tǒng)類型DOC光伏發(fā)電系統(tǒng)的工作原理和系統(tǒng)類型1離網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)離網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)亦稱為獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)，圖4為其典型結(jié)構(gòu)示意圖。圖4中的蓄電池是離網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)中必不可少的儲(chǔ)能器件，光伏陣列受太陽光照發(fā)出的電能通過控制器、DCDC變換器對(duì)蓄電池進(jìn)行高效、快速充電而蓄電池儲(chǔ)存的電能可通過放電器向直流負(fù)載饋電或經(jīng)DCAC變換向交流負(fù)載供電?？刂破鞲鶕?jù)當(dāng)前工況通過對(duì)DCDC變換器控制調(diào)整光伏陣列等效負(fù)載的大小，實(shí)現(xiàn)MPPT另一方面，控制器采用正弦波調(diào)制（SPWM）或空間矢量脈寬調(diào)制（SVPWM）技術(shù)對(duì)電壓源型DCAC逆變器進(jìn)行控制以輸出總諧波畸變率低、穩(wěn)定可靠的交流電。防反充二極管可防止蓄電池對(duì)光伏陣列放電，以避免反向電流損壞光伏陣列。離網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)主要應(yīng)用于遠(yuǎn)離公共電網(wǎng)的無電地區(qū)或容量較?。ㄒ话悴怀^幾百瓦）的戶用光伏系統(tǒng)。2并網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)并網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)與公共電網(wǎng)相聯(lián)接，其典型結(jié)構(gòu)示意圖如圖5所示。圖5中，實(shí)現(xiàn)MPPT的前級(jí)DCDC變換控制與實(shí)現(xiàn)逆變、并網(wǎng)控制的后級(jí)DCACPWM控制獨(dú)立，降低了后級(jí)逆變器并網(wǎng)工作與光伏陣列輸出功率的相互影響，在提高太陽能利用率的同時(shí)，提高并網(wǎng)電流品質(zhì)。并網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)具有太陽能利用率高、可省略蓄電池儲(chǔ)能環(huán)節(jié)、發(fā)電成本較獨(dú)立型光伏發(fā)電顯著降低等優(yōu)點(diǎn)，其是光伏發(fā)電技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，主要有大型聯(lián)網(wǎng)光伏電站和住宅聯(lián)網(wǎng)型光伏系統(tǒng)兩大類，其中，光伏系統(tǒng)與建筑相結(jié)合（BAPV）的住宅屋頂聯(lián)網(wǎng)型光伏系統(tǒng)已成為光伏產(chǎn)業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)。并網(wǎng)型光伏發(fā)電系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)包括光伏陣列MPPT、逆變、并網(wǎng)控制、并網(wǎng)保護(hù)及孤島效應(yīng)檢測等。

簡介：２００６１２月號(hào)科技進(jìn)步與對(duì)策收稿日期２００６－０５－１６基金項(xiàng)目國家自然科學(xué)基金優(yōu)秀創(chuàng)新研究群體基金資助（７０１２１００１）作者簡介萬濤（１９７０－），男，西安交通大學(xué)管理學(xué)院講師，在職博士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)理論與人力資源開發(fā)管理、生產(chǎn)管理系統(tǒng)論。摘要簡單回顧了沖突研究的文獻(xiàn)，分析了團(tuán)隊(duì)與群體的差異，探討了不同類型團(tuán)隊(duì)沖突研究的必要性，提出不同類型團(tuán)隊(duì)沖突管理的研究重點(diǎn)和進(jìn)一步的研究方向，最后提出用和諧管理理論研究不同類型團(tuán)隊(duì)沖突問題的思路及其展望。關(guān)鍵詞沖突；不同類型團(tuán)隊(duì)；沖突管理；和諧管理理論中圖分類號(hào)Ｃ９３６文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼Ａ文章編號(hào)１００１－７３４８（２００６）１２－００９７－０４萬濤（西安交通大學(xué)管理學(xué)院，陜西西安７１００４９）不同類型團(tuán)隊(duì)沖突管理研究的構(gòu)思與展望０前言沖突是一種廣泛存在的社會(huì)現(xiàn)象，它不僅存在于正式組織的各項(xiàng)活動(dòng)之中，而且存在于人類社會(huì)活動(dòng)的各種形式、各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域和所有主體之中。導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的原因是多方面的，目標(biāo)、期望、價(jià)值觀、行為過程、建議的不同，沖突不可避免。當(dāng)前，由于技術(shù)變化快、市場競爭的全球化、政治不穩(wěn)定、金融環(huán)境難以預(yù)測等方面的因素，使得沖突加劇［１］。對(duì)于沖突的研究，有的研究對(duì)象是團(tuán)隊(duì)，有的是自我管理的群體，有的則限定在實(shí)際組織中的高層管理團(tuán)隊(duì)。本文簡單回顧了沖突研究的文獻(xiàn)，分析了團(tuán)隊(duì)與群體差異，探討了不同類型團(tuán)隊(duì)沖突研究的必要性，來引起管理學(xué)者對(duì)這一領(lǐng)域的重視，并展望今后團(tuán)隊(duì)沖突研究的方向。１沖突研究的簡單回顧企業(yè)管理中的沖突具有如下特性［２］①原因的復(fù)雜性。沖突既可以由物質(zhì)性原因引起，也可以由非物質(zhì)性原因引起，而在這兩類原因內(nèi)又可以細(xì)分出眾多的原因，呈現(xiàn)出多樣性的特點(diǎn)。②利益關(guān)系上的對(duì)立性或?qū)剐浴⑴c沖突的各方往往存在利益上的矛盾，這是誘發(fā)沖突的前提。③對(duì)這種矛盾性利益關(guān)系的認(rèn)識(shí)。換言之，即使存在矛盾性利益關(guān)系，如果人們尚未認(rèn)識(shí)到這種對(duì)立性關(guān)系，沖突仍然不可能發(fā)生。④類型的多樣性。有時(shí)人們把沖突作為達(dá)到特定目的的手段，以引起有關(guān)方面的注意，求得問題的解決，這種沖突是現(xiàn)實(shí)性沖突。有時(shí)沖突對(duì)象并非沖突的根源，沖突的目的就是沖突本身，人們參與沖突完全是為了渲泄敵對(duì)情緒，這種沖突是非現(xiàn)實(shí)性沖突。除此之外還可以根據(jù)沖突的原因、破壞程度等多種沖突進(jìn)行其它類型的劃分。⑤行為上的攻擊性。人們僅僅停留在思想層面的分歧和對(duì)立如果沒有外化為具體的攻擊性行為，則不能稱為沖突。對(duì)于沖突的理解，早期的學(xué)者ＢＲＯＷＮ（１９９５）把沖突當(dāng)作不同的各方之間相互作用的一種形式，這種形式的不同體現(xiàn)在利益、感知和偏好方面［３］。沖突的類別區(qū)分一般是根據(jù)沖突的來源（ＲＡＨＩＭ，１９９２；ＤＲＵＣＫＭＡＮ，１９９３）［４，５］，沖突可以分為利益沖突，即雙方或者多方在相互作用過程中對(duì)于利益有不同的占有傾向；價(jià)值沖突，雙方或者多方有不同的價(jià)值觀念；意見沖突，不同方面在看待達(dá)到共同目標(biāo)時(shí)候應(yīng)采取不同的方法。根據(jù)沖突來源的思路，組織中的沖突一般被認(rèn)為存在以下兩種關(guān)系沖突，來自不同的個(gè)人在價(jià)值和觀念的不同；任務(wù)沖突，包括在追求組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面的不同意見以及存在的利益沖突［６］。另外一種區(qū)分沖突是根據(jù)沖突的產(chǎn)生，分為角色沖突；人際沖突；群體內(nèi)沖突和群體間沖突。群體間沖突指的是發(fā)生在一個(gè)組織中的不同部門之間，某個(gè)群體內(nèi)部和外部的沖突［７］。傳統(tǒng)的沖突管理理念把沖突管理僅僅等同于“消除沖突”、“解決沖突”或“處理危機(jī)”，其隱含的前提假設(shè)是“沖突是破壞性的”，“沖突管理是沖突事件發(fā)生以后的工作”，這顯然是片面的?，F(xiàn)代沖突管理觀念認(rèn)為，沖突不僅具有客觀存在性和主觀知覺性，而且具有作用影響的兩重性，即沖突對(duì)于組織或群體既具有建設(shè)性、推動(dòng)性等正面屬性，又具有破壞性、阻滯性這類的反面屬性。學(xué)者ＢＬＡＫＥ和ＭＯＵＴＯＮ（１９６４）最早提出了管理者由于非常關(guān)注人才和產(chǎn)品的競爭，主要使用５種不同的沖突管理類型［８］。ＳＩＮＧＨ和ＶＬＡＴＥＳ（１９９１）把這５種類型細(xì)致的描寫為退出型（ＷＩＴＨＤＲＡＷＡＬ）、緩和型（ＳＭＯＯＴＨＩＮＧ）、強(qiáng)制型（ＦＯＲＣＩＮＧ）、折衷型（ＣＯＭＰＲＯ－ＭＩＳＩＮＧ）問題解決型（ＰＲＯＢＬＥＭ－ＳＯＬＶＩＮＧ）［９］。２不同類型團(tuán)隊(duì)沖突研究的必要性對(duì)于沖突的研究，有的研究對(duì)象是團(tuán)科技管理創(chuàng)新９７２００６１２月號(hào)科技進(jìn)步與對(duì)策協(xié)、緩和或調(diào)停、競爭或逼迫、回避或撤出。關(guān)于沖突管理的類型，ＥＶＥＲＴＶＡＮＶＬＩＥＲＴ（１９９０）［２９］討論了沖突管理在實(shí)證研究中問卷的設(shè)計(jì)問題，其中談到了最為經(jīng)典的ＴＨＯＭＡＳＡＮＤＫＩＬＭＡＮＮ（１９７４）和ＲＡＨＩＭ（１９８３）的研究，指出了很多在問卷調(diào)查實(shí)證研究中值得借鑒的觀點(diǎn)。因此如果沖突處理得當(dāng)，它能極大地促進(jìn)項(xiàng)目的工作。沖突能將問題及早暴露出來并引起團(tuán)隊(duì)成員的注意；沖突迫使不同類型團(tuán)隊(duì)尋求新的解決方法，培養(yǎng)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，它還能引發(fā)隊(duì)員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進(jìn)不同類型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。正是在這樣一個(gè)沖突的環(huán)境中，不同類型團(tuán)隊(duì)才能得以不斷地發(fā)展和創(chuàng)新［３０］。近來，國內(nèi)關(guān)于沖突管理的研究表明，沖突的價(jià)值，沖突管理對(duì)于團(tuán)隊(duì)績效的研究并未在中國或者其它集體主義的社會(huì)中被應(yīng)用。清華大學(xué)的學(xué)者認(rèn)為沖突在團(tuán)隊(duì)中改進(jìn)了公平，以至于沖突的管理帶來了好的團(tuán)隊(duì)績效［３１］。此外相關(guān)國內(nèi)的研究，例如ＤＥＡＮＴＪＯＳＶＯＬＤ，ＣＨＵＮＨＵＮ（２００３）［３２］采用結(jié)構(gòu)方程模型側(cè)重研究了沖突管理與任務(wù)反省性之間的聯(lián)系，經(jīng)過大量的調(diào)查實(shí)證的結(jié)論支持沖突的管理有助于不同類型團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)進(jìn)行反省，從而有助于不同類型團(tuán)隊(duì)的績效提高。ＧＵＯＱＵＡＮＣＨＥＮ，ＣＨＵＮＨＯＮＧＬＩＵ等人［３３］研究了沖突管理與組織創(chuàng)新的問題，采用結(jié)構(gòu)方程模型得出結(jié)論，認(rèn)為合作型的沖突管理可以促進(jìn)富有成果性的沖突涌現(xiàn)，提高不同類型團(tuán)隊(duì)的績效，從而更有效地導(dǎo)致組織創(chuàng)新。我國社會(huì)有很多的特殊性，例如很多研究認(rèn)為國人看重人與人之間的和諧、尊重以及面子［３４－３７］。ＬＥＵＮＧ（１９９６，１９９７）［３６，３８］認(rèn)為在中國社會(huì)中個(gè)體和諧傾向的行為動(dòng)機(jī)發(fā)揮著作用。這種動(dòng)機(jī)使得人們防止產(chǎn)生扭曲和分裂的人際關(guān)系。在這種動(dòng)機(jī)下，和諧傾向的行為會(huì)強(qiáng)化個(gè)人的利益并且避免與其他人潛在的沖突，避免沖突是一種有隱蔽原因的策略，并且會(huì)形成未來的表面的和諧而脆弱的關(guān)系。研究表明，在中國要形成真正的和諧需要容納針對(duì)沖突的直接爭論，只有通過公開、合作的方式，人們才有公平的感覺和良好的關(guān)系。避免沖突帶來的往往是無公平感及人和人之間脆弱的不和諧的關(guān)系。４不同類型團(tuán)隊(duì)沖突研究展望席酉民教授１９８７［３９］年提出的和諧管理理論為研究沖突管理提供了理論平臺(tái)。和諧理論研究具有可持續(xù)發(fā)展特性的組織，認(rèn)為任何系統(tǒng)之間及系統(tǒng)內(nèi)部的各要素都是相關(guān)的，且存在一種系統(tǒng)目的意義下的和諧機(jī)制，系統(tǒng)和諧性是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)能動(dòng)性、創(chuàng)造性的條件及環(huán)境，以及系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)活動(dòng)的總體協(xié)調(diào)性?！痹诓煌愋蛨F(tuán)隊(duì)中，和諧與沖突是兩個(gè)永恒的話題。不同類型團(tuán)隊(duì)當(dāng)中存在著各種各樣的沖突，通過對(duì)沖突管理研究的回顧，發(fā)現(xiàn)我們對(duì)沖突管理的很多研究都很有必要進(jìn)一步深化、擴(kuò)展，并使之為我們的管理實(shí)踐服務(wù)。例如，ＲＡＨＩＭ的沖突理論中研究了追求人與人之間和諧的沖突解決機(jī)制，按照對(duì)雙方的關(guān)注程度劃分了５種解決沖突的模式整合（ＩＮＴＥＧＲＡＴＩＮＧ）、支配（ＤＯＭＩ－ＮＡＴＩＮＧ）、折衷（ＣＯＭＰＲＯＭＩＳＩＮＧ）、逃避（ＡＶＯＩＤＩＮＧ）或幫助（ＯＢＬＩＧＩＮＧ）［４０］，這些沖突的解決方式在具體實(shí)施的過程中某些行為傾向于和諧管理中的和諧法則。和諧管理中的和諧法則對(duì)沖突問題的解決提供了分析思路。面對(duì)復(fù)雜多變的未來世界，管理問題有很強(qiáng)的環(huán)境依賴性［４１］。組織沖突的研究重點(diǎn)在于如何解決沖突問題。對(duì)于沖突可以采用多種方式，例如消減或者中止沖突。有些沖突對(duì)于不同類型團(tuán)隊(duì)或者組織的績效有負(fù)面的作用，例如人身攻擊、種族問題等；有些沖突有積極的作用，例如不同類型團(tuán)隊(duì)中的成員對(duì)于不同任務(wù)或者問題的不同觀點(diǎn)。在管理中，不同類型團(tuán)隊(duì)或者組織成員之間需要通過適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)方式，針對(duì)彼此不同的意見進(jìn)行建設(shè)性的溝通，才能使得不同類型團(tuán)隊(duì)或者組織發(fā)揮更大的作用，獲得滿意的績效。這就需要管理者學(xué)習(xí)和研究不同的沖突類型，并且在不同的情景下運(yùn)用沖突管理方法處理和解決沖突問題。雖然沖突管理的研究已經(jīng)形成了很多固有的理論和模型，但是針對(duì)中國文化背景下的團(tuán)隊(duì)中的沖突的研究并不多見，特別是不同類型團(tuán)隊(duì)中沖突以及沖突管理存在什么樣的特殊性，在中國社會(huì)現(xiàn)實(shí)的世界中，存在沖突的數(shù)據(jù)、證據(jù)或者實(shí)證的結(jié)果是否支持西方?jīng)_突管理理論的觀點(diǎn)，東方文化下團(tuán)隊(duì)中沖突的解決需要哪些協(xié)調(diào)機(jī)制，不同類型團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突管理的差異性的問題以及如何管理好沖突從而達(dá)到真正的和諧，都是今后需要考慮和應(yīng)當(dāng)解決的問題。參考文獻(xiàn)［１］ＪＯＨＮＲＤＡＲＬＩＮＧ，ＷＥＡＲＬＷＡＬＫＥＲＥＦＦＥＣＴＩＶＥＣＯＮＦＬＩ－ＣＴＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＵＳＥＯＦＴＨＥＢＥＨＡＶＩＯＲＡＬＳＴＹＬＥＭＯＤ－ＥＬＬＥＡＤＥＲＳＨＩＰＡＮＤＯＲＧＡＮＩＺＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴＪＯ－ＵＲＮＡＬ２００１，２２（５）２３０－２４２［２］青平現(xiàn)代企業(yè)的新型管理模式?jīng)_突管理［Ｊ］科技進(jìn)步與對(duì)策，２００２，（１０）［３］ＢＲＯＷＮ，ＬＤＭＡＮＡＧＩＮＧＣＯＮＦＬＩＣＴＡＭＯＮＧＧＲＯＵＰＳＴＨＥＯＲＧＡＮＩＺＡＴＩＯＮＡＬＢＥＨＡＶＩＯＲＲＥＡＤＥＲ，６ＴＨＥＤ，ＤＡＫＬＯＢ，ＪＳＯＳＬＡＮＤ，ＡＮＤＩＭＲＵＢＩＮ，ＥＤＳ，ＰＲＥＮＴＩＣＥ－ＨＡＬＬ，ＩＮＣ，ＥＮＧＬＥＷＯＯＤＣＬＩＦＦＳ，１９９５，ＮＪ，３１７－３２８［４］ＤＲＵＣＫＭＡＮ，ＤＡＮＡＮＡＬＹＴＩＣＡＬＡＧＥＮＤＡＦＯＲＣＯＮＦＬＩＣＴＡＮＤＣＯＮＦＬＩＣＴＲＥＳＯＬＵＴＩＯＮＣＯＮＦＬＩＣＴＲＥＳＯＬＵＴＩＯＮＴＨＥＯＲＹＡＮＤＰＲＡＣＴＩＣＥＤＪＤＳＡＮＤＯＬＥＡＮＤＨＶＡＮＤＥＲＭＥＲ－ＷＥ，ＥＤＳ，ＭＡＮＣＨＥＳＴＥＲＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＰＲＥＳＳ，ＮＥＷＹＯＲＫ，１９９３，ＮＹ，２５－４２［５］ＲＡＨＩＭＭＡＭＡＮＡＧＩＮＧＣＯＮＦＬＩＣＴＩＮＯＲＧＡＮＩＺＡＴＩＯＮ，２ＮＤＥＤＰＲＡＥＧＥＲＷＥＳＴＰＯＲＴ，ＣＯＮＮ，１９９２［６］ＪＥＨＮ，ＫＡＡＭＵＬＴＩＭＥＴＨＯＤＥＸＡＭＩＮＡＴＩＯＮＯＦＴＨＥＢＥＮＥＦＩＴＳＡＮＤＤＥＴＲＩＭＥＮＴＳＯＦＩＮＴＲＡＧＲＯＵＰＣＯＮＦＬＩＣＴＡＤＭＩＮＩＳＴＲＡＴＩＶＥＳＣＩＱＵＡＲＴＥＲＬＹ，１９９５，４０２５６－２８２［７］ＳＨＥＲＩＦ，Ｍ，ＡＮＤＳＨＥＲＩＦ，ＣＷＩＮＧＲＯＵＰＡＮＤＩＮＴＥＲＧＲ－ＯＵＰＲＥＬＡＴＩＯＮＳＥＸＰＥＲＩＭＥＮＴＡＬＡＮＡＬＹＳＩＳＴＨＥＯＲＧＡＮＩ－ＺＡＴＩＯＮＡＬＢＥＨＡＶＩＯＲＲＥＡＤＥＲ６ＴＨＥＤ，ＤＡＫＬＯＢ，ＪＳＯＳＬＡＮＤ，ＡＮＤＩＭＲＵＢＩＮ，ＥＤＳ，ＰＲＥＮＴＩＣＥ－ＨＡＬＬ，ＩＮＣ，ＥＮＧＬＥＷＯＯＤＣＬＩＦＦＳ，ＮＪ１９６９，３２８－３３２［８］ＢＬＡＫＥ，ＲＲ，ＡＮＤＭＯＵＴＯＮ，ＪＳＴＨＥＭＡＮＡＧＥＲＩＡＬＧＲＩＤＧＵＬＦＰＵＢＬＩＳＨＩＮＧＣＯ，ＨＯＵＳＴＯＮ，ＴＥＸ，１９６４［９］ＳＩＮＧＨ，Ａ，ＡＮＤＶＬＡＴＥＳ，ＤＡＵＳＩＮＧＣＯＮＦＬＩＣＴＭＡＮＡ－ＧＥＭＥＮＴＦＯＲＢＥＴＴＥＲＤＥＣＩＳＩＯＮＭＡＫＩＮＧＪＭＧＭＴＥＮ－ＧＲＧ，１９９１，７（１）ＡＳＣＥ，７０－８２［１０］ＧＯＲＤＯＮ，ＪＷＯＲＫＴＥＡＭＨＯＷＦＡＲＨＡＶＥＴＨＥＹＣＯＭＥＴＲＡＩＮＩＮＧ，（ＯＣＴＯＢＥＲ），１９９２５９－６５［１１］ＬＡＷＬＥＲ，ＥＥＩＩＩ，ＭＯＨＲＭＡＮ，ＳＡ＆ＬＥＤＦＯＲＤ，ＧＥＪＲＣＲＥＡＴＩＮＧＨＩＧＨＰＥＲＦＯＲＭＡＮＣＥＯＲＧＡＮＩＺＡＴＩＯＮＳＰＲＡＣＴＩＣＥＳＡＮＤＲＥＳＵＬＴＳＯＦＥＭＰＬＯＹＥＥＩＮＶＯＬＶＥＭＥＮＴＡＮＤＴＯＴＡＬＱＵＡＬＩＴＹＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＩＮＦＯＲＴＵＮＥ１０００ＣＯＭＰＡＮＩＥＳＳＡＮＦＲＡＮＣＩＳＣＯＪＯＳＳＥＹ－ＢＡＳＳ，１９９５［１２］ＧＥＯＲＧＥ，ＪＭＥＸＴＲＩＮＳＩＣＡＮＤＩＮＴＲＩＮＳＩＣＯＲＩＧＩＮＳＯＦＰＥＲＣＥＩＶＥＤＳＯＣＩＡＬＬＯＡＦＩＮＧＩＮＯＲＧＡＮＩＺＡＴＩＯＮＳＡＣＡＤ－ＥＭＹＯＦＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＪＯＵＲＮＡＬ，１９９２３５１９１－２０２［１３］ＫＡＴＺＥＮＢＡＣＨ，ＪＲ＆ＳＭＩＴＨ，ＤＫＴＨＥＷＩＳＤＯＭＯＦＴＥＡＭＳＣＲＥＡＴＩＮＧＴＨＥＨＩＧＨＰＥＲＦＯＲＭＡＮＣＥＯＲＧＡＮＩＺＡ－ＴＩＯＮＢＯＳＴＯＮ，ＭＡＨＡＲＶＡＲＤＢＵＳＩＮＥＳＳＳＣＨＯＯＬＰＲＥ－ＳＳ，１９９３［１４］ＷＨＡＴＭＡＫＥＳＴＥＡＭＳＷＯＲＫＧＲＯＵＰＥＦＦＥＣＴＩＶＥＮＥＳＳＲＥＳＥＡＲＣＨＦＲＯＭＴＨＥＳＨＯＰＦＬＯＯＲＴＯＴＨＥＥＸＥＣＵＴＩＶＥＳＵＩＴＥＢＹＣＯＨＥＮ，ＳＵＳＡＮＧ；ＢＡＩＬＥＹ，ＤＩＡＮＥＥＪＯ－ＵＲＮＡＬＯＦＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ，１９９７ＳＰＥＣＩＡＬＩＳＳＵＥ，２３Ｉ－科技管理創(chuàng)新９９

簡介：2007年第5期湖南行政學(xué)院學(xué)報(bào)雙月刊NO52007總第47期JOURNALOFHUNANADMINISTRATIONINSTITUTEGENERALNO47文章編號(hào)10093605200705001702不同類型組織的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)決策成本的影響汪斌湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院湖南長沙410205收稿日期20070618作者簡介汪斌男湖南長沙人湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)院教師主要研究方向管理學(xué)。摘要官僚制體系組織與學(xué)習(xí)型組織在領(lǐng)導(dǎo)方式方面存在很大的差別前者采取相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式后者采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式而不同的組織在不同的環(huán)境條件下采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)導(dǎo)致不同的決策成本。關(guān)鍵詞學(xué)習(xí)型組織官僚制體系組織領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)Q策成本中圖分類號(hào)C9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A從組織的發(fā)展歷史來看我們可以將組織的類型概括為兩種一種是等級(jí)權(quán)力控制型如官僚制體制組織另一種非等級(jí)權(quán)力控制型典型的組織類型即學(xué)習(xí)型組織。領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力實(shí)施影響的過程中采取的行為方式。官僚制體系組織與學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)方式有很大的差別其差別在于官僚制體系組織采取高度集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式而學(xué)習(xí)型組織采取分權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同的組織在不同的環(huán)境條件下采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式將導(dǎo)致不同的決策成本。領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)劣主要取決于擁有權(quán)力的人是否能夠作出科學(xué)的決策而能否作出科學(xué)決策又取決于擁有權(quán)力的人是否擁有足夠的知識(shí)和信息優(yōu)勢(shì)。因此最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式是權(quán)力與知識(shí)及信息優(yōu)勢(shì)的合理匹配即將權(quán)力交給擁有知識(shí)和信息的人權(quán)力資源才能得到最佳利用同量的權(quán)力資源才能獲得最大的效益。官僚制體系組織所采取的高度集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式將決策權(quán)力集中在組織的上層其優(yōu)點(diǎn)是政令統(tǒng)一上下左右行動(dòng)協(xié)調(diào)有利于各部門與組織的目標(biāo)保持一致。但是由于高層決策者或決策者集團(tuán)所擁有的知識(shí)有限知識(shí)結(jié)構(gòu)也有差別而企業(yè)科學(xué)決策所需要的信息和知識(shí)非常之多因此采取這種領(lǐng)導(dǎo)方式要作出科學(xué)的決策必然存在知識(shí)和信息的轉(zhuǎn)移過程即將知識(shí)和信息轉(zhuǎn)移給為企業(yè)作決策的高層領(lǐng)導(dǎo)者而將知識(shí)和信息轉(zhuǎn)移給高層的決策者需要成本這些成本包括三個(gè)方面第一高層領(lǐng)導(dǎo)者為了作出科學(xué)決策必須購買知識(shí)和信息所需的費(fèi)用。董事長或總經(jīng)理可以通過各種方式獲取知識(shí)和信息這些都要花費(fèi)企業(yè)大量的費(fèi)用。第二由于受人的自然能力的限制包括時(shí)間的限制、智力的限制等決策者所能獲得的知識(shí)和信息是有限的從而限制了企業(yè)的發(fā)展造成決策失誤或喪失許多機(jī)會(huì)由此造成的損失也應(yīng)該記入成本。第三知識(shí)的獲取往往滯后于決策需求知識(shí)轉(zhuǎn)移給決策者需要一個(gè)過程而企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化經(jīng)常需要作出決策決不可能等到?jīng)Q策者有了足夠的知識(shí)和信息以后再作決策因而在這個(gè)過程中存在知識(shí)和信息與權(quán)力的不匹配從而引起決策失誤而造成的損失也必須記入成本。總而言之官僚制體系組織采取的高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式使決策者在取得決策所需知識(shí)和信息時(shí)需要花費(fèi)巨額的成本因此將獲取知識(shí)和信息的成本考慮在內(nèi)這種高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式并沒有使同量的權(quán)力資源獲得最大的效益。學(xué)習(xí)型組織采取分權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。分權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式中決策權(quán)往組織的結(jié)構(gòu)下層移動(dòng)盡最大可能讓當(dāng)決策者面對(duì)所有的課題這種分權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)現(xiàn)了權(quán)力與知識(shí)的最佳匹配即向有知識(shí)的人分配和下放決策權(quán)而不是讓有決策權(quán)的人去獲取知識(shí)。從而使擁有決策權(quán)的人正是擁有作出正確決策所需的知識(shí)和信息的人使獲取知識(shí)的成本非常低甚至為零。但是用這種分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式向擁有知識(shí)優(yōu)勢(shì)的人分配和下放決策權(quán)也是有成本的這個(gè)成本就是代理成本。因?yàn)榉止净虿块T的目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)往往存在差異和利益沖突當(dāng)企業(yè)總經(jīng)理將決策權(quán)下放給這些擁有知識(shí)優(yōu)勢(shì)的代理人如分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理等他們可能為了部門或個(gè)人的短期利益不惜犧牲企業(yè)總體利益。總經(jīng)理將決策權(quán)下放給這些擁有知識(shí)優(yōu)勢(shì)的代理人其結(jié)果可能是決策權(quán)不是與它的知識(shí)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合作出更科學(xué)的決策而是為了其部門利益或自利利益作出更糟糕的決策這種更糟糕的決策對(duì)企業(yè)所帶來的損失可能比不具有知識(shí)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)理自己利用權(quán)力并作出錯(cuò)誤決策對(duì)企業(yè)所帶來的損失更大。最終使分公司或部門所擁有的短期利益完全喪失。綜上所述我們得出結(jié)論企業(yè)面臨兩種錯(cuò)誤決策所導(dǎo)17致的成本一種是集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式下因決策者缺乏必要的知識(shí)和信息而進(jìn)行錯(cuò)誤決策所導(dǎo)致的成本另一種是分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式下由于個(gè)體目標(biāo)、部門目標(biāo)、組織目標(biāo)不一致的情況下個(gè)體或部門過多的考慮個(gè)體及部門目標(biāo)和利益而作出錯(cuò)誤決策所導(dǎo)致的成本。這兩種成本即缺乏知識(shí)和信息引起的決策成本與代理人因利益目標(biāo)不一致而引起的成本具有一定的替代關(guān)系。權(quán)力越是集中在少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者手中因缺乏知識(shí)和信息引起的錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的成本就越高但由于目標(biāo)和利益不一致而作出錯(cuò)誤決策所導(dǎo)致的成本就越低反過來權(quán)力越是下放到下層與決策相關(guān)的知識(shí)和信息相匹配的問題就會(huì)解決得越好由缺乏信息和知識(shí)而引起的錯(cuò)誤決策所導(dǎo)致的成本就越低但是由于目標(biāo)與利益的不一致而引起的錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的成本就會(huì)相應(yīng)上升。因此就領(lǐng)導(dǎo)方式而言我們不能一味地否定官僚制體系組織的相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式而盲目地崇尚學(xué)習(xí)型組織的分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)該針對(duì)不同企業(yè)組織的實(shí)際情況來處理好集權(quán)和分權(quán)的度的問題力求采取最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式使等量的權(quán)力資源獲得最大的效益。要達(dá)到此目標(biāo)必須考慮幾個(gè)方面的因素第一要考慮企業(yè)作決策所需要的知識(shí)和信息總量以及信息的復(fù)雜程度。例如對(duì)一個(gè)企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小客戶集中客戶需求變化不大的企業(yè)可以采取集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式這樣既不存在信息缺乏所造成的決策失誤又不存在利益目標(biāo)不一致所造成的決策成本決策總成本因權(quán)力相對(duì)集中而達(dá)到最低成本。反之對(duì)一個(gè)企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大客戶分散且客戶需求變化較快的企業(yè)企業(yè)有必要及時(shí)了解市場需求的變化少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者不可能掌握和處理如此眾多和繁雜的信息這就需要采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式將決策權(quán)下放給各地區(qū)的銷售經(jīng)理使他們能夠根據(jù)市場需求信息變化的情況及時(shí)做出正確的決策降低決策成本。第二企業(yè)總裁的知識(shí)量、接受信息和進(jìn)行決策的能力?？偛玫倪@種能力強(qiáng)即可采取相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式反之采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。第三目標(biāo)的一致程度。在企業(yè)內(nèi)部如果能夠形成共同的組織目標(biāo)且個(gè)體目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致的話則為追求個(gè)人目標(biāo)與利益而犧牲企業(yè)目標(biāo)與利益的錯(cuò)誤決策就會(huì)很少。這時(shí)由利益目標(biāo)不一致所導(dǎo)致的決策成本就比較低可采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式反之采取相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。第四企業(yè)的專業(yè)化程度和外部環(huán)境。企業(yè)的專業(yè)化程度越高外部的市場環(huán)境越完善則決策權(quán)集中后因知識(shí)和信息缺乏所導(dǎo)致的成本就越低企業(yè)的決策權(quán)就可適當(dāng)集中相反如果企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)同時(shí)進(jìn)入多個(gè)行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品面臨多個(gè)市場則應(yīng)采取分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式以降低因信息缺乏而導(dǎo)致的成本。所以對(duì)于特定的企業(yè)組織而言應(yīng)該在綜合考慮以上各種因素的情況下來確定企業(yè)組織所應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式。官僚制體系組織即傳統(tǒng)的層級(jí)制組織是一種被動(dòng)式的企業(yè)組織體系在產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期這個(gè)組織工具被用來組織和指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并日趨完善。在當(dāng)時(shí)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境較穩(wěn)定企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度非常高決策所需要的知識(shí)和信息非常簡單另一方面官僚制體系組織采取制度化管理強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致因目標(biāo)不一致而引起的決策成本也較低而相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式可使目標(biāo)利益不一致而導(dǎo)致的成本更低企業(yè)也不會(huì)因缺乏信息而導(dǎo)致決策成本增加。在這種情況下企業(yè)采取相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式其總的決策成本是最低的。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代科學(xué)的飛速發(fā)展、智能技術(shù)的發(fā)展、研究開發(fā)活動(dòng)的增長等正在深刻地影響著組織環(huán)境的結(jié)構(gòu)面貌三個(gè)環(huán)境方面的進(jìn)展重塑了環(huán)境。一方面由于環(huán)境變革的速度加快企業(yè)組織不可能像從前一樣隨心所欲地取得成功為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)必須研究環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與威脅結(jié)合企業(yè)的資源在目標(biāo)市場上取得比競爭對(duì)手更有效的競爭優(yōu)勢(shì)另一方面企業(yè)的組織邊界變得相對(duì)模糊經(jīng)營管理者必須同相關(guān)的環(huán)境要素即政府、分銷商、顧客、股東、競爭對(duì)手、原料供應(yīng)商、勞動(dòng)力市場、工會(huì)組織和企業(yè)內(nèi)各種團(tuán)體建立復(fù)雜而積極的聯(lián)系再者各種環(huán)境力量之間的因果關(guān)系是相互作用、相互影響和相互依存的。所有這一切都說明官僚制體系組織已不適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的需要官僚制體系組織應(yīng)向?qū)W習(xí)型組織過渡其相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式也因無法獲得足夠的知識(shí)和信息而使決策成本增加而應(yīng)向分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式過渡。我們已經(jīng)論述分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式也存在因目標(biāo)利益不一致的問題而導(dǎo)致決策成本增加但是學(xué)習(xí)型組織由于其五項(xiàng)修煉即自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考而能夠克服組織中存在的目標(biāo)不一致的問題同時(shí)使目標(biāo)不一致而導(dǎo)致的成本降致最低。學(xué)習(xí)型組織理論強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)、人類共同目標(biāo)的共融這種價(jià)值觀是建立在系統(tǒng)思考的原理基礎(chǔ)上。以系統(tǒng)思考的原則來考慮組織的目標(biāo)時(shí)組織的目標(biāo)不可能是單一的目標(biāo)而是一個(gè)目標(biāo)體系。在這個(gè)目標(biāo)體系中是強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的共融。這樣就可使原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來從而產(chǎn)生分力之和大于各分力相加的強(qiáng)大的綜合效應(yīng)并使個(gè)體、組織或團(tuán)體朝向真正的目標(biāo)邁進(jìn)。共同愿景既是個(gè)體行為的目標(biāo)誘因也是個(gè)體行為目標(biāo)還是個(gè)體行為的結(jié)果我愿中有你你愿中有我才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景與共同愿景的共生、共存與共融其二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織目標(biāo)與他人目標(biāo)的共融。其三是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與人類共同目標(biāo)的共融。正是由于學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)共融的價(jià)值觀、系統(tǒng)思考的管理方法、鼓勵(lì)個(gè)體和組織的學(xué)習(xí)和超越及心智模式的改善等修煉一方面使學(xué)習(xí)型組織成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最理想的組織另一方面為學(xué)習(xí)型組織采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式打下了良好的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)型組織采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式既可以降低因缺乏知識(shí)和信息而引起的決策成本又可以使目標(biāo)利益不一致而導(dǎo)致的成本降到最低。因此與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適用的理想組織應(yīng)為學(xué)習(xí)型組織而學(xué)習(xí)型組織所采取的分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式可使決策成本達(dá)到最低。參考文獻(xiàn)1彼得圣吉第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)上海上海三聯(lián)書店19982任浩現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)北京清華大學(xué)出版社20053理查德L達(dá)夫特組織理論與設(shè)計(jì)第七版北京清華大學(xué)出版社2003責(zé)任編輯王習(xí)賢18

簡介：不同建筑類型的色彩運(yùn)用和功能分析不同建筑類型的色彩運(yùn)用和功能分析趙莎莎（邯鄲市建筑設(shè)計(jì)研究院河北邯鄲056000）【摘要】“建筑是凝固的音樂”，那么建筑色彩就是建筑這首音樂中不可缺少的一個(gè)樂篇。從古至今色彩結(jié)合建筑的造型、功能在建筑作為城市重要組成部分中起著重要的作用。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，色彩對(duì)建筑的意義除了裝飾、標(biāo)志、象征，還應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，分析表明色彩對(duì)建筑功能方面使用上也起到非常重要的作用，探討色彩在建筑中應(yīng)用，是建筑設(shè)計(jì)不可缺失的一個(gè)環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞色彩；建筑；功能；象征早期標(biāo)志性建筑的色彩傾向于象征性，藝術(shù)性的表達(dá)，從北京故宮建筑群明黃色的大琉璃瓦屋面，對(duì)皇權(quán)的具象化；到印度泰姬陵的白色建筑群落，清冷安靜氣氛的渲染，這類建筑把建筑色彩的象征、藝術(shù)性運(yùn)用到極致。觀現(xiàn)代建筑色彩則無論是巴黎的埃菲爾鐵塔，還是美國的超高層大樓，建筑色彩都與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)結(jié)合表達(dá)建筑，更注重建筑本身的實(shí)際使用意義。再觀現(xiàn)代建筑色彩學(xué)的發(fā)展研究表明，人們對(duì)不同的色彩所引起的心理、生理等情感反應(yīng)的不同，讓建筑設(shè)計(jì)對(duì)不同的建筑空間采取不同的色彩表達(dá)。本文就色彩在建筑中的各項(xiàng)應(yīng)用進(jìn)行初步探析。備悅目、舒適、溫馨的居住空間。（2）商業(yè)建筑色彩設(shè)計(jì)。城市中最繁華、最吸引人流的地方一定是商業(yè)區(qū)。因此商業(yè)類建筑的色彩竭力通過炫目、個(gè)性的表達(dá)，使人產(chǎn)生好奇感而激發(fā)購買欲望。色彩對(duì)商業(yè)建筑空間的細(xì)部處理，對(duì)所陳列商品面對(duì)不同市場所劃分的商品屬性能起到獨(dú)有的烘襯提升作用，比如年輕化、平價(jià)化、成年化、高端化等等，比如奢侈品專賣這種不需吸引大量人流的商業(yè)通常運(yùn)用黑白灰等冷色調(diào)的設(shè)計(jì)烘托商品的附加價(jià)值，而平價(jià)超市則是運(yùn)用視覺感覺熱鬧的黃色、紅色來吸引大量人流。比如IKEA家居商場，采用高明度高彩度的深藍(lán)、明黃進(jìn)行色彩搭配的建筑外墻。（3）工業(yè)建筑色彩設(shè)計(jì)。工業(yè)建筑中的色彩設(shè)計(jì)功能性強(qiáng)于其他性。工業(yè)建筑群常以各種鮮明的色彩來區(qū)分工業(yè)區(qū)中的生產(chǎn)設(shè)備、廠房和配套辦公設(shè)施等。利用色彩之間的反差效果，以警示人們注意不同建筑的區(qū)域安全則是很普遍的方式。此外柔和、悅目的色彩能幫助人們緩解疲勞，提高效率。對(duì)于企業(yè)而言，設(shè)計(jì)出特點(diǎn)鮮明、印象深刻的代表色彩是采用低成本換取高影響的品牌戰(zhàn)略手段之一。（4）公共建筑色彩設(shè)計(jì)。公共建筑類型繁多，醫(yī)院、學(xué)校、各類政府機(jī)構(gòu)、公共體育設(shè)施等等均有各自所屬的定位，建筑色彩在公共建筑中的實(shí)質(zhì)

簡介：1專業(yè)人力資源100項(xiàng)工具6、組織變革的戰(zhàn)略類型組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。組織變革的原因頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。組織變革的策略選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織成員抵制變革的思想原因不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革應(yīng)力求做到實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。專業(yè)人力資源100項(xiàng)工具6組織變革的戰(zhàn)略類型100項(xiàng)工具1專業(yè)人力資源100項(xiàng)工具6、組織變革的戰(zhàn)略類型組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。組織變革的原因頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。組織變革的策略選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織成員抵制變革的思想原因不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革應(yīng)力求做到實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。專業(yè)人力資源100項(xiàng)工具6組織變革的戰(zhàn)略類型100項(xiàng)工具