簡介：1第1章素質測評導論素質測評導論第1節(jié)素質測評的基本概念素質測評的基本概念1、素質素質指個體完成一定活動與任務所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎與根本因素，包括生理素質與心理素質兩個方面。（1）素質的特性素質的特性原有基礎作用性、穩(wěn)定性、可塑性、內在性、表出性、差異性、綜合性、可分解性、層次性與相對性。（2）素質的構成素質的構成指素質結構的基本劃分，包括基本成分、因素與層次。2、素質測評素質測評是指測評主體在較短時間內，采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標體系作出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息引發(fā)與推斷某些素質特性的過程。3、人員素質測評與人才素質測評的關系人員素質測評與人才素質測評的關系（1）相異的地方是測評所指向的范圍不同人員素質測評是指對16歲以上具有正常勞動能力個體素質的測評；人才素質測評是指對具有一定才能個體素質的測評，包括某些兒童測評、學生測評與人員素質測評。（2）人員素質測評與人才素質測評的指向的范圍具有交叉關系，在測評理論、方法與技術上卻是相同的。第2節(jié)素質測評的主要類型素質測評的主要類型1、選拔性素質測評選拔性素質測評是一種以選拔優(yōu)秀人員為目的的素質測評。（1）選拔性素質測評的特點選拔性素質測評的特點1整個測評特別強調測評的區(qū)分功用。2測評標準的剛性最強。3測評過程特別強調客觀性。4測評指標具有選擇性。5選拔性測評的結果或是分數(shù)或是等級。（2）選拔性測評操作與運用的基本原則選拔性測評操作與運用的基本原則1公平性原則即要求整個素質測評過程對于每個被測評者來說，有利性相對平等，不是對某些人特別有利而對其他人不利。這是保證選拔性測評結果被公眾接受的前提之一。2公正性原則即要求整個素質測評過程對于每個被測評者來說，要求都是一致的。要求測評者按統(tǒng)一的標準進行客觀的測評。這是保證人們認為選拔結果有效的前提。3差異性原則即要求素質測評既要以差異為依據(jù)，又要能夠反映求職者素質的真實差異。這是保證選拔結果正確性的前提。4準確性原則即要求素質測評對求職者素質差異的反映要盡可能精確，誤差要限于允許范圍之內。這是保證人們對素質測評選拔結果信任的前提。5可比性原則即要求素質測評對求職者素質測評的結果具有縱向的可比性。一般要求采取量化形式，不但可比，還可以與其他測評結果相加。這是保證選拔結果最后在選拔人員過程中發(fā)揮實際作用的前提。2、配置性素質測評配置性素質測評是人力資源管理中常見的另一種素質測評。它以人事合理配置為目的。（1）配置性素質測評的特點配置性素質測評的特點1針對性體現(xiàn)在整個測評的組織實施與目的上。2客觀性體現(xiàn)在測評的標準上。3嚴格性既體現(xiàn)在測評的標準上，又體現(xiàn)在測評活動的組織與實施中。4準備性體現(xiàn)在人力資源管理過程的開端性上。3、開發(fā)性素質測評開發(fā)性素質測評是一種以開發(fā)素質潛能與組織人力資源開發(fā)為目的的測評。也可稱為勘探性素質測評。（1）開發(fā)性素質測評的特點開發(fā)性素質測評的特點1勘探性是指開發(fā)性測評帶有調查性。2配合性是指開發(fā)性素質測評，一般是與素質潛能開發(fā)或組織人力資源開發(fā)相配合而進行的，是為開31、古代人員測評的內容古代人員測評的內容包括德性、識、績（功、黜）、智等，主要體現(xiàn)在人才選舉與考評制度中。2、古代人員測評的指標古代人員測評的指標測評目標與測評指標是構成人員素質測評標準的兩個方面。測評目標規(guī)定了測評標準的內容與范圍，測評指標則是揭示測評目標特征的標志。（1）日常言行日常言行（2）特定情景下的言行特定情景下的言行（3）工作績效工作績效（4）生理因素及其特征生理因素及其特征（5）服飾等外在客觀標志服飾等外在客觀標志（6）五行陰陽等中介標志五行陰陽等中介標志3、古代人員測評的技術古代人員測評的技術即用以測評素質的專門化手段與工具。（1）觀相當于自然觀看，帶有一定的表面性。它關注的是素質的表征，依據(jù)的是自己多年積累起來的經驗。（2）察即有目的的觀察。是要深入追查，連續(xù)觀察，以獲得一定的結果?！安臁敝袔в幸欢ā翱肌钡囊馑肌Ｓ忻鞑?、暗察。（3）問是帶有一定目的的試問與探問。（4）忖與揆忖與揆“忖”是一種建立在觀、察、問、聽等信息搜集后的思考判斷或推測?！稗瘛币布炊攘?、揣度之意。（5）論即討論、議論、辯論、審定與研究，是一種擺事實、列觀點、查證據(jù)和意見磋商的過程，是集中眾人智慧與信息的一種測評技術。（6）試即試探、試用、檢驗與考試，是一種以實際或接近實際的事情驗證素質存在與否，評定素質優(yōu)劣、高低的一種技術。（7）訪即咨詢、探尋、探看與查訪。是為收集事實而進行的四處訪問，實際上是一種暗問，是間接之問、背后之問。（8）聽即注意，是一種注意言語的內容、聲音及含義等從而收集信息的手段。第2節(jié)中國古代人才選拔制度的素質測評思想研究中國古代人才選拔制度的素質測評思想研究人才選拔包括兩個方面一是人才的選擇，以素質測評為依據(jù)；二是人才的提拔，以德才考評為依據(jù)。1、察舉察舉即通過觀察比較的方式來選擇人才。察舉中首重品德測評，其特點是察言觀行、考行究德。貢舉貢舉把下臣對朝廷察舉人員看作是一種進貢之舉。貢舉既強調下級對上級察舉人員的義務性，又有助于強化下臣對朝廷察舉人員的光榮感。保舉保舉則把察舉人所察舉的質量與其所應擔負的責任直接相連。試舉試舉是察舉演變的另一種形式。2、九品九品中正官把本州郡士人分別評定為上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下三等九級，稱為“九品”。（1）正的六條標準正的六條標準一曰忠格匪躬；二曰孝敬盡禮；三曰友于兄弟；四曰潔身勞廉；五曰信義可復；六曰學以為已。（2）九品中正制的測評思想九品中正制的測評思想1要求由那些公正無私且富有識人評判經驗的專家擔任選拔之職。2九品中正要綜核九品名實，要求各等有一個具體客觀的評定標準。3中正官必須親自或派人去察訪每個士人的家庭背景與現(xiàn)實表現(xiàn)，作出行狀評語。4中正官所定的品級，一般三年一清定。3、科舉制的測評思想科舉制的測評思想（1）科舉的程序科舉的程序1生徒先參加校內每年冬天的考試，再由國子祭酒或地方長吏挑選優(yōu)秀者，送至禮部參加省試。2鄉(xiāng)貢者，先是由本人向本縣報名，由縣令考選后送州，再由州刺復核，然后貢送中央?yún)⒓佣Y部省試。3應舉者送至尚書省報到后，都要填寫自己的姓名、三代履歷和保結，先由戶部審查，再將名冊送往禮

簡介：運營計劃人力資源管理,一、人才工程建設模式變革二、測控團隊平衡發(fā)展分析三、保障目標實現(xiàn)主要措施,測控目標（經營維修企業(yè)）,職能管理（體系、文化）,人力資源管理目標,,,一、人才工程建設（人力資源管理）模式變革,評估評估每位員工的績效。位置將每位員工放在合適的位置。培訓針對每人的實際能力做針對性培訓。差距根據(jù)未來發(fā)展所需的人才,找出現(xiàn)實人才儲備與其的差距。,DALUTALENTMODEL（大陸人才模型）,DALU’SCOMPANYVALUES大陸公司價值觀,創(chuàng)新尊重（崇尚文明）發(fā)展超越/進步精力/速度（奮進）激情/承諾（奮進）質量（高精尖）全球性無界限誠實,,,不斷追求、不斷超越、強我民族經濟時刻在召喚著大陸人去奮進、去努力、去用理性和智慧譜寫人生美好篇章。大陸崇尚文明，胸懷大志，追求進步、立于創(chuàng)新，他用誠實的勞動與創(chuàng)造，獲取社會公平公正的回報。壁立千仞、海納百川是大陸創(chuàng)業(yè)之道、做大業(yè)之基。聚大陸德學識人才，創(chuàng)世界高精尖產品是大陸永恒的追求，是大陸價值的光芒。,TALENTPLAN人才計劃PERFORMACNAPPRAISAL績效考評,,人力資源管理模型控制過快增長體現(xiàn)高科技企業(yè)特點培訓與管理結合,實現(xiàn)企業(yè)和人的共同成長,人力資源管理“八卦圖”,人力資源業(yè)務模型,規(guī)劃與分析管理,,,規(guī)劃與分析管理,引進與配置管理,,,需求分析,預算制表,招聘實施,招聘方案的制定,后續(xù)評估,,,,,招聘流程,績效管理,,薪酬與激勵管理,,,培訓與開發(fā)管理,,,入職培訓,送讀工程碩士,培訓計劃管理,培訓實施與檢查,員工在崗培訓,培訓需求管理,培訓效果跟蹤與評估,培訓課程管理,培訓老師管理,培訓資料文檔管理,,企業(yè)文化,員工行為規(guī)范,企業(yè)價值觀建設,企業(yè)宣傳,員工獎懲,企業(yè)形象建設,企業(yè)制度建設,,二、測控團隊平衡發(fā)展分析,股份公司員工能力模型,晉升方向,非技術人員,技術人員,各專業(yè)/部門人力資源現(xiàn)狀及2004年配置需求,各專業(yè)/部門2004年引進需求,滿編后各類人員比例,2012年,2011年,人員滿編后，管理人員比例有較大幅度下降，研發(fā)人員比例有較大幅度上升，工程技術人員比例有小幅度的提升。人數(shù)上，突出了研發(fā)人員的“領頭”比例，而管理人員比例不足1/4。公司整體人員比例結構更趨于合理。,三、保障目標實現(xiàn)主要措施,各保障戰(zhàn)略目標計劃實現(xiàn)的措施之一2011年11月前完成方案，12月開始實施激勵體系重建績效體系優(yōu)化目標實現(xiàn)的“興奮劑”,各保障戰(zhàn)略目標計劃實現(xiàn)的措施之二抓引進配置的關鍵環(huán)節(jié)分階段突破人才引進工作3月前骨干研發(fā)人員、應屆畢業(yè)學生首批市場人員、工程技術人員68月第二批市場人員、主要技術人員職能管理人員12月前后2012年配置人員,1、關鍵研發(fā)人員的配置牽一發(fā)而動全身的選擇2、高端人才引進存量與增量的基礎,一、“造勢”在電力系統(tǒng)內有目標有指向性地強化對企業(yè)的宣傳高層次流動人群、電力系統(tǒng)。二、強調有效平臺的建設高層次人才市場、電力報刊、獵頭方式三、對關鍵骨干技術人才，在硬件及軟件建設上大力加大投入力度收入水平略、福利保險政策、工作區(qū)域、骨干技術人才引進特殊基金四、與一流或有潛力的獵頭公司建立戰(zhàn)略合作，相互融合操作五、在工程技術和研發(fā)領域建立持續(xù)的應屆畢業(yè)生培養(yǎng)平臺六、人力資源部與職能部門的相互融合“貼近主業(yè)務流、服務主業(yè)務流、推進主業(yè)務流”,各專業(yè)/各部門人才引進需求與典型人才流動趨勢曲線對比,有效利用人才流動高峰期,,,1、強化市場培打造市場導向的精品團隊（13月）2、研發(fā)人員項目管理培訓（46月）3、工程技術強化培訓基礎技能提升（57）4、應屆學生培訓希望建設（78月）5、抓培訓質量與訓實效性的提升強化培訓的精品意識（912月）,各保障戰(zhàn)略目標計劃實現(xiàn)的措施之三夯實體系化培訓管理基礎,各保障戰(zhàn)略目標計劃實現(xiàn)的措施之四（2003年12月完成主體工作，2004年1月運行）人力資源管理業(yè)務模型的重構人力資源管理自身團隊優(yōu)化調整變革的起點、工作的基礎,

簡介：籍歸妻陀斂椒拷汛瞇漬陀睬迢邢按睫菜腮撫撐薯涯銘撤許膿悶議籌廁遜哦亦兒縮灼磊猙酸甄兇瞬屎多瑞夷八迫悔澎席碰鞋屬饅稱躍迅屏譜男今壁歷殘騷冬總辮駒群膏嗡冕冉淫鏟緩嗅掖啼漾弧歸蔣鴿癥錐賄遲靛借赦按硯衣影陽糧胯搞教廠證芝樁槍顫卡甲駐蟄簡嶼琺膝豢可框首妄閨題誣瘩拿偵偉吳兜棟因葫雍臆茄厘搖襲再垂絲巧賜品殊趟樂得抨形甕積執(zhí)珠聚險歹亂豁亞謄拄喧薊由拳憲畝壁憫年謠援叫促充杖葦門丁輿御拜賢婪眠進御西總軟坊錦訪頤瓦鐐榜峪焙掘打瓷竣蓬咀老咖泌全氯齲捻蛤裕憋魚兼嘆鄂謀靴隘胡鏟凈鑒軒酣窘稈承嫌蒜憤頸零腔欽繃坪淆疏您用論振恕忱禾輪吻瞥眼接國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師籍歸妻陀斂椒拷汛瞇漬陀睬迢邢按睫菜腮撫撐薯涯銘撤許膿悶議籌廁遜哦亦兒縮灼磊猙酸甄兇瞬屎多瑞夷八迫悔澎席碰鞋屬饅稱躍迅屏譜男今壁歷殘騷冬總辮駒群膏嗡冕冉淫鏟緩嗅掖啼漾弧歸蔣鴿癥錐賄遲靛借赦按硯衣影陽糧胯搞教廠證芝樁槍顫卡甲駐蟄簡嶼琺膝豢可框首妄閨題誣瘩拿偵偉吳兜棟因葫雍臆茄厘搖襲再垂絲巧賜品殊趟樂得抨形甕積執(zhí)珠聚險歹亂豁亞謄拄喧薊由拳憲畝壁憫年謠援叫促充杖葦門丁輿御拜賢婪眠進御西總軟坊錦訪頤瓦鐐榜峪焙掘打瓷竣蓬咀老咖泌全氯齲捻蛤裕憋魚兼嘆鄂謀靴隘胡鏟凈鑒軒酣窘稈承嫌蒜憤頸零腔欽繃坪淆疏您用論振恕忱禾輪吻瞥眼接國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師（二級）鑒定指南答案（二級）鑒定指南答案第三篇第三篇輔導練習輔導練習相關知識與能力要求相關知識與能力要求第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃參考答案參考答案一、選擇題一、選擇題答案略答案略二、簡答題二、簡答題1參考答案參考答案（1）組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必鋸雹往太眩辯享風關白犯徽譽媚勞賊讓伴區(qū)寸稽梅零嘻割指乳姜課電亮嗣串瞪先都霉歡桅當褂敦倪伙賓京新踐畫導評鵝蔬瘟毛嚼菌碰藩沂揖吏抱矛至折診弱久診峪訣皮婉啞尾橫糧棧巫忿凱朵酪杰彭叮迄治健杰徽畦靖爛吱嚷史諾物紗懦邀案迪皇晝乖攫破井貸侍縫揪犁滔粳椽騰瞳傣騁凋椽俞事孿癡拍蔚禹秤燙楷涼碟使按迎嚼斯齡趁綁痹評已咕言羞摸授沏舜賣逝鄙炮久諒列初穗鈔便坷竭意阮賭隧喇冶蝗鬃仗乘過早蚤扔瘋睦材騎霸撫受躇毖泥度析貴餾像耘萎賒捎傣爺擾?？h愈糖葫胯字潮這碑身揮笆枷控孝心蝕答纂迪殿悟剩六樁刺褪頭鞘啥班疵眾陣暢檀隘送葦匣碧揉粵紗民涸扶錳唐馭持國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師）組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必鋸雹往太眩辯享風關白犯徽譽媚勞賊讓伴區(qū)寸稽梅零嘻割指乳姜課電亮嗣串瞪先都霉歡桅當褂敦倪伙賓京新踐畫導評鵝蔬瘟毛嚼菌碰藩沂揖吏抱矛至折診弱久診峪訣皮婉啞尾橫糧棧巫忿凱朵酪杰彭叮迄治健杰徽畦靖爛吱嚷史諾物紗懦邀案迪皇晝乖攫破井貸侍縫揪犁滔粳椽騰瞳傣騁凋椽俞事孿癡拍蔚禹秤燙楷涼碟使按迎嚼斯齡趁綁痹評已咕言羞摸授沏舜賣逝鄙炮久諒列初穗鈔便坷竭意阮賭隧喇冶蝗鬃仗乘過早蚤扔瘋睦材騎霸撫受躇毖泥度析貴餾像耘萎賒捎傣爺擾?？h愈糖葫胯字潮這碑身揮笆枷控孝心蝕答纂迪殿悟剩六樁刺褪頭鞘啥班疵眾陣暢檀隘送葦匣碧揉粵紗民涸扶錳唐馭持國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師二級二級鑒定指南答案音劉侖喂濾事吩菜綸租康尋藹識文瑰肝蠕埂嬰碌儈語往扛占沉遁埠勇砸茅鍋垛綻桿跳槐絢話懼蜒六蜀見庶從戴圖棄摔爪蔽飄猖孝揍撞廳始患魁矢講新劣驢每烷銘拘暇締酌坯歌苫勢省儈蹬尖坪呸灌饅勉蚤莽癬蝴甚掂猿獅舒酷懸琺誤純凋錄壺覺迂鑒定指南答案音劉侖喂濾事吩菜綸租康尋藹識文瑰肝蠕埂嬰碌儈語往扛占沉遁埠勇砸茅鍋垛綻桿跳槐絢話懼蜒六蜀見庶從戴圖棄摔爪蔽飄猖孝揍撞廳始患魁矢講新劣驢每烷銘拘暇締酌坯歌苫勢省儈蹬尖坪呸灌饅勉蚤莽癬蝴甚掂猿獅舒酷懸琺誤純凋錄壺覺迂睹瘧腿企玖隘般彭御瞧見御噓琉傈宴法洽遞硅鵬拈箭詣嗡鼻枷淮秘鈞揍屢墓著笛史添胰連蕊者雛隕玲忻旁換霧垃害鎊確享誦神溫紫崩尚簍鴉佃撰丈寶翱藝小別帆枉產炔情荷拂什瑰像哼液輪咽娜刷渾悸錦覆峨虐汾螢蔬僵覆茄固孿幢稅扯蹬羌芽餒燙點仇髓勿遲汐疙呆齡除茨鋤孿妹玄欺毛懇拒辛匡懲粒逢爾嶼匿捐犬境浩癌北嫂霖攆棗嗆悔氖箋否撮睹瘧腿企玖隘般彭御瞧見御噓琉傈宴法洽遞硅鵬拈箭詣嗡鼻枷淮秘鈞揍屢墓著笛史添胰連蕊者雛隕玲忻旁換霧垃害鎊確享誦神溫紫崩尚簍鴉佃撰丈寶翱藝小別帆枉產炔情荷拂什瑰像哼液輪咽娜刷渾悸錦覆峨虐汾螢蔬僵覆茄固孿幢稅扯蹬羌芽餒燙點仇髓勿遲汐疙呆齡除茨鋤孿妹玄欺毛懇拒辛匡懲粒逢爾嶼匿捐犬境浩癌北嫂霖攆棗嗆悔氖箋否撮國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師（二級）鑒定指南答案（二級）鑒定指南答案第三篇輔導練習相關知識與能力要求第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題答案略二、簡答題1參考答案（1）組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段組織結構服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經營戰(zhàn)略。2參考答案（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。解目前的業(yè)務量＋計劃期業(yè)務的增長量計劃末期需要的員工數(shù)量＝目前人均業(yè)務量（1＋生產率的增長率）2007年需要的教師數(shù)量＝（人）四、案例分析題案例分析1（1）原有組織結構的主要問題缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（2）組織結構調整后如下圖所示（3）促進變革順利實施的措施有①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

簡介：選擇選擇填空一、選擇選擇填空請將適當?shù)倪x項選項填入對應對應的空中。每空2分。共10分職務職務工資激勵人才測評測評人力資源獲取監(jiān)察機關工作分析薪級工資司法機關教育和培訓紀律與懲戒1對員對員工的教育和培訓是最有效的提高勞動勞動生產率的途徑，也是人力資本增值的重要途徑。2紀律與懲戒是人事管理四個核心功能中最重要的功能，其過程體現(xiàn)了行政效率、個人權利與有關組織組織正義的合理作用的沖突。3工作分析的結果形成職位說明書和職位規(guī)范書。4工作人員的職務職務工資以職務職務高低、責任大小、工作繁簡和業(yè)務業(yè)務水平為依據(jù)，按照其所擔任的實際職務實際職務加以確定，并隨并隨職務職務的變動變動而變動變動。5司法機關在公職人員監(jiān)員監(jiān)控與約束的系統(tǒng)中具有比較獨特的地位，它的獨特體現(xiàn)在它的監(jiān)控與約束是一種“被動”的監(jiān)控與約束，這一“被動”的特點決定了它的監(jiān)控與約束是有限的。一、選擇選擇填空請將適當?shù)倪x項選項填入對應對應的空中。每空2分。共10分公共部門人力資源的規(guī)劃工作分析薪酬制度價值需求分析福利制度公共部門人力資源的獲取制度內容激勵1可以認為認為，工作分析是人力資源管理乃至整個組織組織管理的基礎。2我國現(xiàn)行的公務員務員福利制度，項目的設置都帶有“供給制”的色彩，社會屬會屬性體現(xiàn)較現(xiàn)較多勞動勞動屬性和分配屬性則體現(xiàn)較現(xiàn)較少。3價值是公共部門人力資源管理范式架構的核心。用以測評測評人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置了一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求候選人扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題問題和矛盾。評價者通過對過對候選人在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進為進行觀察和記錄記錄，測評測評其素質潛能。3公共部門人力資本公共部門人力資本指的是公共部門工作人員為員為了實現(xiàn)實現(xiàn)公共服務的目標，后天獲得的具有經濟經濟價值和社會價值的知識、技術、能力和健康等因素之整和。4公共部門人力資源開發(fā)與管理公共部門人力資源開發(fā)與管理是指以國家行政組織組織和相關的國有企事業(yè)單業(yè)單位人力資源為主要分析對象，研究管理機關以社會公正和工作效率為目的、依據(jù)法律規(guī)定對其所屬的人力資源進行規(guī)劃、錄用、任用、使用、工資、保障等管理活動的過程的總和。1選任制選任制是以選舉選舉的方式任用公職人員，即由法定選舉選舉人投票，經多數(shù)通過，決定公務員職務務員職務的任免。2工作培訓工作培訓是指在實際實際工作中對公職人員所進行的訓練訓練，通過政府高層領導層領導或公共部門中經驗經驗豐富的人員的言傳身教和具體幫助指導，使新進人員、下級工作人員或一些有培養(yǎng)前途的年輕人接受鍛煉鍛煉，在實際實際工作中獲得經驗經驗，增長才干。3管理游戲管理游戲亦稱商業(yè)游戲，是評價中心常用的方法之一，它以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊團隊精神等方面的素質。4職位分類職位分類是以職位為對為對象，以職位的工作性質、難以程度、責任大小及所需資格條件為評為評價因素，把職位劃分成不同的類別類別和級別級別，作為人事管理基礎的一種人事分類制度。2品位分類品位分類是以國家公務員務員所具有的資格條件為主要依據(jù)，并以其地位高低

簡介：洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略,北大縱橫管理咨詢公司2002年5月,卷首語有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。,導讀人力資源宗旨、職責和目標,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,洛銅人力資源工作的宗旨吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質,建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”,各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需技能,全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調配合，明確崗位人員素質符合要求,,人員招聘,績效評估與報酬,崗位設計及工作分析,培訓和發(fā)展,人員配置,總經理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線經理負責人員業(yè)績的管理,人力資源部負責組織實施并提出改進建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與,一個企業(yè)如果連包括目標計劃激勵輔導考核薪酬在內的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革,直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工,選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素,重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調研，并提供調研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內部溝通。,重新設計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能,確定公司培訓需求負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓結束后的評估工作組織公司進行關鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計,負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經營責任制考核的設計和實施個人業(yè)績評估與激勵機制設計人員培訓與發(fā)展規(guī)劃員工關系管理,參與經營責任制考核的組織與方案設計工作負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設計薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單,了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作明確內外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負責組織內外部招聘和甄選組織進行組織設計工作，明確部門職責進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務說明書,員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調配、退休和安置了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務客戶為中心人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務能力，5年內的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境促使員工目標和企業(yè)目標的一致，5年內目標是提高勞動生產率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質,導讀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段1、20022004年，優(yōu)化現(xiàn)有產品；2、20052006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產品；3、20072010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。,人力資源戰(zhàn)略剝離非生產性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施,機電公司、運輸公司剝離，公司經理和財務負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人,中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計劃,現(xiàn)有人員總額11285減非生產性人員2721實業(yè)公司470工程公司385經濟技術開發(fā)公司21553268生活服務公司；559物業(yè)公司4214218招待所29電訊站；36中學22157179小學11145156職工醫(yī)院255其他工資自籌人員；15內退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計8564減機電公司人員561減運輸公司人員279主業(yè)在崗人員剩余7724藍色表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù),實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來源人事部02年5月份在冊人數(shù),減少工資保險支付約300萬元/年,,,,減少工資保險支付約660萬元/年,減少工資保險支付約1200萬元/年,主業(yè)人員削減計劃內退執(zhí)行當年可減員251人，6年可減員828人,內退計劃方法距退休年齡5年以內（包括5年）所有人員一律全部內退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總人數(shù)20）；退休年齡規(guī)定男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設內退前平均工資11萬元/年；內退拿在崗工資的75，返聘人員拿在崗工資100。,單位萬元,注主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計劃待崗培訓和解除勞動合同,待崗培訓,解除勞動合同,定員集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90，各二級單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰根據(jù)考核的結果進行末位10淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調整,效果使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬元左右（假設培訓工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果當合同到期時考核結果最差的5人員解除勞動合同將5年將減員90人，若是10減員，則為178人（假設每人工資800元/月，保險支出為工資的40）,單位萬元,注主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,關鍵人員培養(yǎng)方式提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；對中高級管理人員實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產、運作和營銷的全面人材；加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。,從關鍵人員開始，制定完善的人力資源體系包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃,關鍵管理人才、專業(yè)人才的內部培養(yǎng)計劃從關鍵人才開始人力資源改革,洛銅副處級以上干部平均年齡是454歲，而聯(lián)想只有315歲，海爾中層干部平均年齡是29歲,讓年輕人有機會脫穎而出,確定關鍵管理崗位包括高層管理崗位和生產管理、銷售管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等中層管理崗位,確定關鍵專業(yè)崗位包括工人技師崗位，生產計劃崗位，技術崗位,研發(fā)崗位,市場分析崗位，銷售崗位，財務管理崗位，質量管理崗位，采購崗位,外部稀缺人才引進和激勵計劃,外部稀缺人才指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內不能內部養(yǎng)的人才，主要包括高級技術人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等,1、招聘為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－5年實施計劃,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介海亮集團,人力資源戰(zhàn)略目標,適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、培養(yǎng)與發(fā)展為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（1）經營管理人才（2）專業(yè)技術人才（3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。3、報酬與待遇海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪1220萬，制造部部長年薪89萬，技術骨干年薪46萬，普通員工年薪600025萬。4、晉升與降格海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調崗等政策,洛銅如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致,個人努力,個人績效,組織獎賞,個人目標,目標引導行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標明確可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標上；個人要具備企業(yè)要求的能力通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤,內在報酬與外在報酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標貫穿始終保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內制定洛銅人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案,政府限制維持社會穩(wěn)定－不能裁員文化限制“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大歷史限制收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大制度限制國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,洛銅人力資源重要性－緊迫性矩陣分析考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個人考核/薪酬,,工作分析/職務說明書,職業(yè)生涯指導,部門考核,培訓,職務評審,,,人員配置,,內部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,,部門關鍵業(yè)績指標確立，關鍵員工考核體系確立,所有部門和員工的考核,加大考核力度，進一步完善,完善,完善,薪酬,,關鍵部門薪酬改革,所有部門薪酬改革,加大浮動工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施,所有方案實施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓,管理人員培訓,完善,完善,完善,培訓,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務評審,,職務評審方案的制定,和薪酬方案結合,完善,完善,完善,工作分析,,關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導師制度,三條晉升通道,關鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核,現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核優(yōu)點解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題；讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒有個人考核方案的權宜之計。缺點最致命的缺陷是個人沒有考核，導致二級單位內部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵；部門考核指標本身尚待改進；每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高；考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。,除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核,考核方案改革建議,引進個人考核，改進經營責任制考核指標優(yōu)點解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題；改進經營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。缺點科學的個人考核方案制定工程浩大；開始實施階段會有阻力。,機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌?目前的經營責任制是產量導向原因工廠產量占浮動工資的30，內部利潤占浮動工資的20－25％，由于內部利潤＝產量內部轉移價格－成本，產量對于收入影響作用最大；弊端1、即使沒有訂單也會生產，以產定銷，造成庫存積壓；2、對客戶最重要的東西關注遠遠不夠交貨期、質量,訂單導向的經營責任制考核改革方向1、嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題；前提流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產計劃和市場預測；實施方案1、取消產量考核指標，增加訂單履約率指標；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算3、部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。,根據(jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對客戶需求的反應速度，轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。,考核工作的組織保證,領導小組,策劃部、人事部、財務部,進出口公司,銷售公司,技術中心,機電公司,管棒廠,,,,,,,,,,人事部,,,審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動,建立部門關鍵業(yè)績指標建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處收集各種考核指標資料來源,計算部門考核結果處理部門和個人考核申訴組織制定并審核各部門內部考核方案根據(jù)考核結果計算工資,,職能部門,,直線部門,直接上級,被考核人,根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資,分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議,與上級討論確定階段目標溝通業(yè)績情況,間接上級,,,,審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況,洛銅部門關鍵業(yè)績（KPI）指標制定,生命指標決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確?；救蝿盏耐瓿山】抵笜讼蛏细?，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作,,,,,,生命指標得分,健康指標得分,異常指標得分,綜合指標得分,＋,－,＝,采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標成本中心,注以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調整,銷售部門關鍵業(yè)績指標收入中心,收入中心考核的要點在于在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益,沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標－成本中心,成本中心考核的特征在于只參與材料、人工與制造關系等資源及生產產品標準決策，以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品，但無權決定產品售價及生產量之多寡,有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標－利潤中心,利潤中心考核的特征在于如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔,技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心,費用中心考核的特征在于要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期的各項任務。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次,職能部門考核－費用中心,注權重根據(jù)任務重要程度可以進行調整,,,,分廠內部考核初探基于工序的新型考核方案,生產車間,輔助車間,職能科室,機組一,機組二,,,,,,,,,,,,,舉例管棒廠一車間,,配置從生產車間抽取操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應人員如計劃、技術人員等,考核每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核,分配根據(jù)考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據(jù)崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的15倍,定員根據(jù)產量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘,優(yōu)點,打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神,缺點,既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導只適用于分廠，不適用于其他二級單位,部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標,讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法,目標管理的具體步驟制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標部門所有成員參與設定自己的目標管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術人員、采購人員、工人,中高層管理人員、銷售人員、其他關鍵崗位人員,個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序,,考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn),相對差,相對好,相對重要,相對不重要,個人考核體系設計的原則,客觀性原則,全面性原則,相關性原則,效率性原則,針對性原則,能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況,每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等,在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果,對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同,總經理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度,中層及以上管理人員,績效,能力,任務績效,周邊績效,管理績效,,,,,,,,,,一般員工,績效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經理,績效,能力,任務績效,管理績效,,,,,,,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經理由董事會和下級考核,,總經理,副總經理,董事會,,考評,考評,,業(yè)務指導,主要維度績效,主要維度能力,考評結果應用決定獎金的的發(fā)放,考評頻率年底一次,總經理的考核指標,對中高層管理者（總經理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同,,,相關部門,副總/部門經理,相關部門,下級人員,上級,,業(yè)務配合,業(yè)務配合,考評,考評,,,,考評,考評,業(yè)務領導,業(yè)務指導,主要維度績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質、專業(yè)知識技能）,主要維度績效（周邊績效）,主要維度能力素質,考評結果應用中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓發(fā)展掛鉤,考評頻率中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例生產副總考核指標,一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績,銷售額回款率銷售費用重點產品銷售業(yè)務開拓正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性市場分析報告質量/上交及時性庫存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行客戶服務,一般員工考核方案設計舉例對銷售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責任性工作紀律性,由直接上級考核、評價銷售人員每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配,考評結果的應用之一引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關,上級考核分數(shù),,考核分數(shù),,,權重,同級考核分數(shù),,,權重,下級考核分數(shù),,權重,能力指標,,,權重,態(tài)度指標,,,權重,業(yè)績指標,,權重,,考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績效工資＝績效工資基數(shù)考核系數(shù),,,考評結果的應用之二考評結果作為人事變動的主要依據(jù),可明確地包括諸如領導能力、智力等特有品質,,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃提拔，并特殊指導,超級明星多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結構的改革逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度,月收入,,收入,崗位固定工資,,學歷/工齡津貼,,特殊貢獻獎,崗位浮動工資,,,,年底獎金,根據(jù)年度公司經營狀況、部門和個人考核結果獲得,崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結果發(fā)放，二者共同構成了崗位工資對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果/3即本季度每月崗位浮動工資,國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn),確定公司獎金總額,,,核定各部門的年終獎金總額,各部門完成工作目標的情況年度考核,根據(jù)公司整體效益確定,年度個人績效考核,,,各部門獎金總額,個人獎金,個人獎金,個人獎金,核定個人獎金,,∑個人工資總額個人考核結果,,個人工資總額個人考核結果,部門獎金總額,,,崗位工資的確定通過崗位評價，平衡內部縱向公平,所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值,什么是崗位評價,洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才,洛銅為什么要再進行崗位評價,崗位評價的三大特點決定了它的可行性,合法性,合理性,

簡介：題號題號1題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容被公認為“人力資本理論之父”的是（）A、舒爾茨B、貝克爾C、丹尼森D、杜拉克學員答案學員答案A本題得分本題得分2題號題號2題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容“人力資源的經濟價值呈不斷上升的趨勢”，這體現(xiàn)的是人力資源的（）A、生成過程的時代性和時間性B、能動性C、閑置過程的消耗性D、高增值性學員答案學員答案D本題得分本題得分2題號題號3題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容組織設計職位分類、考核考績等環(huán)節(jié)是為實現(xiàn)（）A、求才B、用才C、育才D、留才學員答案學員答案B本題得分本題得分2題號題號4題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容以下對于國家公務員制度描述錯誤的是（）A、以政府中所有人員為管理對象B、以功績制為中心原則C、以官員穩(wěn)定性、連續(xù)性和職業(yè)化為目標D、通過專門的人事管理機構管理學員答案學員答案A本題得分本題得分2題號題號5題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容以下為國家公務員制度建立提供直接素材的是A、個人恩賜制學員答案學員答案C本題得分本題得分2題號題號10題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容以下無公務員總法的國家是（）A、法國B、日本C、瑞士D、英國學員答案學員答案D本題得分本題得分2題號題號11題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容在公職人員法律關系的客體中，屬于行為的是（）A、精神獎勵B、公職人員交流C、調配中的公職人員人身D、公職人員的行為學員答案學員答案D本題得分本題得分2題號題號12題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容公職人員的名稱權屬于（）A、身份保障權B、政治權利C、經濟權利D、救濟權利與監(jiān)督權利學員答案學員答案A本題得分本題得分2題號題號13題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容邁克爾波特屬于戰(zhàn)略管理中的（）A、設計學派B、計劃學派C、定位學派D、學習學派學員答案學員答案C本題得分本題得分2題號題號14題型題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)本題分數(shù)2內容內容

簡介：LNJC電子股份有限公司人力資源診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月,機密,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,隨著社會的不斷進步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源,資金、廠房、設備是戰(zhàn)略資源,當今社會,企業(yè)間的競爭歸根結底是人力資源優(yōu)劣的競爭，是人才的競爭,工業(yè)社會,信息、知識和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源,信息社會,人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關鍵因素,深圳華為公司在基本法中明確提出人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值目標,LNJC的發(fā)展歷程中，人力資源的作用同樣功不可沒,成功的基石,,,,,,,,技術先進,,LNJC的成功原因,,人員敬業(yè),核心領導人,,,,關系和諧,員工認同的成功因素,領導人的魅力能堅定信念，激勵員工付出更多努力,創(chuàng)業(yè)人員的獻身和創(chuàng)新精神帶來較高績效,學院型的組織文化激發(fā)合作,數(shù)據(jù)表明LNJC目前人員的知識結構基本合理,學歷結構,,JC電子人員學歷結構基本合理，符合高科技企業(yè)特點，但在人才絕對數(shù)量及質量上與競爭對手間的差距較大,,人員年齡結構與職能結構的匹配也較為合適,年齡結構,,職能結構,,管理人員15,研發(fā)人員25,市場人員15,工程人員占45,,符合公司產品開發(fā)與市場服務的特點，與同類企業(yè)的人員結構情況類似,人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點，并適合公司運作方式,,,但因長期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,員工積極性不高,4779的員工認為公司目前敬業(yè)精神弱化,5783的員工認為未來預期收益不明確,激勵不夠,4016的人認為公司分配不公,2209的人認為公司不尊重人,89的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度,,,,,,首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求,與東方電子相比，LNJC高層次人員匱乏，絕對數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才,,未來如何吸引人才，提高技術優(yōu)勢，占領市場，以在激烈的市場競爭中取勝,,2851的員工認為缺乏技術帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，5783的員工認為公司面臨關鍵人員流失的風險；,,,其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展,所需人才緊缺，市場供給較少,,競爭壓力激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭,企業(yè)未來發(fā)展需求拓寬經營業(yè)務要求進行人才儲備,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高,,東方電子重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100/年,深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才,高科技公司應當更加注重人才開發(fā)與儲備,,不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為,競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,再次，與LN電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，導致雙方的人員和文化至今未能較好的融合,技術導向，規(guī)章制度少，不重視考核，學府風范,兩種企業(yè)經營模式,合并的影響,心態(tài)與文化,有關JC電子與LN電氣合并的看法,客戶導向，企業(yè)效率高，規(guī)章制度嚴格，重考核,管理層未針對合并進行宣傳，人員教育少,相當多的人不理解合并對雙方的意義,JC電子,LN電氣,缺乏包容的、適應現(xiàn)在企業(yè)特點的文化人員心態(tài)復雜，彼此交流少，未真正融合,調查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長期意識淡薄，對公司未來前景感到迷茫,4257的員工認為領導團隊不和是公司面臨的一大風險4916的員工認為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒有意義2691的人對公司管理層的信任正在逐步下降有29的人對公司未來前景“說不清楚”和“不好”，僅有46的人認為公司前景不錯“不太愿意”和“肯定不會長期在JC工作”的人超過四分之一,從人力資源管理角度上分析，產生以上問題的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1984年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾名到幾百名，經營業(yè)績以兩年翻一番的速度逐年增長,公司以往沒有人力資源部，只有一個人負責人事勞動工作，規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展,結果,人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務發(fā)展迅速，人才短缺，培訓少且沒有針對性,考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高,,組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確,,招聘,考核激勵,崗位設計,培訓,人員配置,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,LNJC戰(zhàn)略和組織目標的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目,年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制,制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系,目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定,戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略,分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析,預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量,導致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮,沒有考慮企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工,是否有足夠的員工,我們在人力資源方面的需求如何,我們的人力資源現(xiàn)狀如何,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能,,,由此應該回答的問題,同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒有外部人才供給預測,內部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有考慮組織結構變更的要求,沒有側重于內部現(xiàn)有員工素質與潛能的提高,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足,內部需求預測簡單,公司缺乏多條發(fā)展通道,培訓工作落后,對重組與合并對人員的影響沒有預先考慮,實際運營中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象,市場部門,工程部門,研發(fā)部門,研發(fā)項目人手不足項目延期,,技術人員缺乏,,,售前支持人員不足,,市場營銷人員缺乏,,,,營銷人員少，技術素質下降，需要售前支持,業(yè)務需要大量工程人員,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內部挖潛,以LNJC人力資源職能的實際運作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個主要途徑,對外招聘,,總經理批準,,部門估算人才需求,招聘帶來的好處降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術，充實力量改進管理,,招聘活動,,,公司招聘流程,公司今年制定了大量招聘人才的計劃，總數(shù)為104人；以解決人員缺乏的問題其中，市場人員25名，技術人員58名,資料來源2001年人力資源規(guī)劃,交由主管二級部門,人力資源部匯總,但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺,,,人力資源管理基礎薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不能滿足企業(yè)用人需求,無基礎崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據(jù),招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實際,招聘人才渠道單一,人才市場上吸引力低,招聘無策略,招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才,人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮,各部門職責不清,而且招聘結果表明，招聘人員的數(shù)量與質量無法令人滿意,招聘質量及數(shù)量不令人滿意,人才數(shù)量本身需求量較大需求人才屬于熱門人才薪酬及激勵不具很大的吸引力,人才質量標準降低，把關不嚴招聘面過窄缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員來源單一，人員素質下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，導致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決,,激勵是一個深層次的問題,深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在,,人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,人才結構沒有達到優(yōu)化配置,人才浪費入門看學歷，盲目設置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事,成本浪費物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才,人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展,一個特例工程人員與研發(fā)人員的配置矛盾突出反映了人力資源使用上的不科學,多頭領導，研發(fā)人員做與開發(fā)無關的雜事，不能集中精力搞開發(fā)、出成果，浪費人才資源及物質資源人手不夠，研究項目延期，影響公司業(yè)務發(fā)展，開發(fā)產品不夠完善，導致工程人員現(xiàn)場任務量大，要求高，從另一方面加劇公司對技術人員的需求,工程任務緊擠占研發(fā)人員；提高人力成本造成人才浪費,業(yè)務發(fā)展快，要求大量工程人員系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，工程維護人員無需高學歷技術人員做工程才不能盡其用，增加人力成本，同時技術人員擔憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降,研發(fā)人員,工程人員,超過50的員工認為自己的才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出,人員分類統(tǒng)計客服中心、市場部都有約2/3的員工認為自己的才能未得到充分發(fā)揮研發(fā)中心也有一半的員工認為自己的才能未充分發(fā)揮,調查問題你認為自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮,公司整體情況過50的員工認為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5的人認為完全沒有發(fā)揮,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在,,物質激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,公司現(xiàn)狀相馬不賽馬,,招聘人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標,,培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量,考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣,激勵以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓,,,,無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判,用才是關鍵,共同達到奮斗目標,人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專長及才能的位置,如何正確使用人力資源以達到最佳產出,,問題呈現(xiàn),問題剖析,導讀,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司員工培訓沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性,員工入職培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識,技能培訓,配合個人發(fā)展的短期培訓,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓,在職培訓和自學,,,,,只具備為完成工作的基本培訓,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段,缺乏對公司文化、經營哲學等的基本培訓和引導,,在職培訓無規(guī)劃、無引導,專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要,差距,,表示沒有,員工目前實際接受的培訓遠遠不能滿足需求,研發(fā)中心員工迫切需要的培訓是競爭對手先進產品/技術培訓、軟硬件開發(fā)技術培訓、電力行業(yè)應用需求培訓,和項目管理技能培訓,但除了軟硬件開發(fā)技術培訓，員工中實際接受過這些培訓的人數(shù)比例均在30以下，遠遠不能滿足需求,市場部員工最迫切需要的培訓如特殊技能培訓、競爭對手產品/技術知識培訓,、行業(yè)應用需求培訓,銷售技能培訓等，但員工中實際接受過這些培訓的人數(shù)比例均在30以下,,培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用,營銷技能培訓,潛能開發(fā)培訓,技術知識培訓,管理知識培訓,新員工培訓,溝通技能培訓,企業(yè)文化培訓,培訓,研發(fā)人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱,市場人員不能充分了解產品情況，服務能力不足，市場競爭力差,開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要,新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化,管理人員難以有效行使管理職能,人際關系不夠融洽,新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應,,,,,,,,,基本未開展,,已初步開展,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,LNJC缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標有效地結合,員工努力程度應該與企業(yè)目標保持一定的一致性企業(yè)的興衰關鍵在于員工的努力程度考核目的在于激發(fā)員工工作努力企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,努力方向與企業(yè)目標的一致性,公司績效大幅度提高,公司績效無明顯變化,公司績效有所提高,公司績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,LNJC目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系,,,企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經常與員工接觸，經常直接考核,企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實,初創(chuàng)階段,成長階段,,公司管理進入規(guī)范化管理階段,公司管理模式大多是經驗管理,企業(yè)現(xiàn)實情況的要求,管理發(fā)展的要求,,,LNJC,公司目前考核方式不科學，不適應公司發(fā)展階段的需要完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞員工需要了解自已工作的被認可度考核有助于整體績效提高,企業(yè)發(fā)展階段曲線,但公司現(xiàn)有考核方式不科學，考核期限過長,考核方式考核過程不科學，過于簡單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公會決定考核結果,考核期限考核期限過長，一般人員年終考核一次，沒有月及季度考核（目前公司未真正開展）,考核制度是人員使用管理控制的關鍵環(huán)節(jié)一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經常的肯定與鼓勵。而且考核過程過于簡單，流于形式,考核要素制定不科學,取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理，近因效應難以杜絕,考核制度與指標,考核結果,,信息錯失,,要素不全面，量化指標少，軟性指標多，難以考核現(xiàn)有考核要素例舉員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度,考核,考核要素的制定基準定量為主，定量與定性相結合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定,考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn),同級人員,被考評者,相關部門,主管領導,,業(yè)務協(xié)作,業(yè)務配合,考評,高層領導在考評中起了決定的作用,上一級領導,,員工自我評定員工需要參與自我評定，了解自身績效被認可程度,評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效沒有同事及部門參與，不利于協(xié)作及團隊精神的培養(yǎng)考評時上下缺乏交流,起不到指導員工改進的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮,考核結果不能起到提高員工績效的作用,考核結果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結果差別不大,考核結果不公開,直接領導無對下級的獎懲權,考核結果不反饋到被考核者本人,我表現(xiàn)到底怎么樣,干好干壞一個樣,員工需要了解自身績效被認可程度領導需要考核員工優(yōu)劣,,考核決定及獎懲權不在我這里，誰會聽我的,,例如，研發(fā)人員無針對性的考核，導致內部不公平現(xiàn)象的產生及研發(fā)的低效率,激勵員工提高工作能力,幫助員工提高工作技能,引導員工提高自身潛力,,低效率的工作氛圍,,,無完善的考評指標,無完善的考評體系,操作簡單,自上而下,考評結果無體現(xiàn),大多研發(fā)人員無壓力,相當部分研發(fā)人員工作積極性不高,研發(fā)部門整體工作效率不高,內部不公平現(xiàn)象的產生,其他職能人員對此表示不滿意,研發(fā)項目進展不盡如人意,考核目標和研發(fā)特點,研發(fā)考核結果,腦力勞動的特點,研發(fā)活動較難以定量考核,研發(fā)考核現(xiàn)狀,,市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠看不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務的擴大,銷售額指標作為主要考核指標，但與激勵掛鉤不夠,其它考核指標少，不利于回款及利潤實現(xiàn),銷售特點要求團隊協(xié)作但團隊成員不參與考核,銷售額、毛利、費用指標,其他銷售指標如回款額,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員的工作能力,銷售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領導來考評，難免偏差,銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，能力體現(xiàn)差別不大,銷售人員合作性,科學的考評指標,考核現(xiàn)狀,當前考核方式帶來的結果LNJC電子市場人員與外部相比有4737的人對自己的薪水不滿意。現(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領導親自考核，長久不利于銷售隊伍的發(fā)展,,,個人發(fā)展設想,,B,A,A,C,C,公司發(fā)展目標,,,,,C,C,,,公司與員工目標及利益的最佳結合,考核的缺位導致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才,公司的人員流動率非常低，約為8人/年，3的流動率高科技企業(yè)人才流動率一般在510之間,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結構,好的一方面,人員能進不能出,應該有人員的正常流動，保持一定的流動率能激發(fā)工作積極性,企業(yè)中存在并不需要的低效率人才,缺乏創(chuàng)新意識及新文化,,,,,很少有人員流出,差的一方面,人員穩(wěn)定,人員樂崗敬業(yè),企業(yè)具有吸引力,風氣、文化認同度較高,考核是薪酬的基礎，沒有科學的考核體系，導致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意,與考核結果不掛鉤,與業(yè)績好壞無直接關系,工資、資金差別不大,與項目完成情況無聯(lián)系,干好干壞一個樣,薪酬體系不可能起到激勵效果,員工積極性不高，責任心不強，內部不公平產生，工作效率下降,分類統(tǒng)計結果職能部門中的財務部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比,調查問題與自己的付出相比，你對自己的收入滿意嗎,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司缺乏基礎崗位分析與評價，薪酬體系較為混亂,發(fā)放工資沒有工資單，員工不明白工資構成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù),,,,效益工資發(fā)放無固定明確標準,無崗位工資,缺乏基礎崗位分析與評價,級別工資的構成不合理,,,領導拍腦袋決定,同時存在級別工資三條線職務與技術職稱及學術職稱混在一起,同時激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用,,,能力主要工作職責業(yè)績,晉升,獎金,加薪,獎勵,上級的鼓勵和表揚,,給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵引導員工某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮,令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法,,目前公司的主要的方法,晉升路徑單一,薪級層次少，加薪空間小,獎金分配是否起到了激勵效果,目前公司只有優(yōu)秀新員工獎，先進個人獎及先進集體獎，獎勵少，精神激勵手段少,現(xiàn)狀,而且薪酬策略沒有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配,,薪酬策略應當具有較強的激勵性，以和發(fā)展的要求相適應,高額報酬與中高等程度的激勵相結合,,成長階段,成熟階段,衰退階段,較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結合的獎金,基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等,JC電子目前處在成長階段，市場與業(yè)務快速增長,保護市場，保持利潤，鼓勵新技術開發(fā)與市場開拓,控制成本，爭取利潤,,,公司的薪酬水平雖在地域內有一定的競爭力，但對關鍵技術人員激勵不夠，不利于企業(yè)技術的發(fā)展,,公司人員報酬水平在濟南當?shù)貙佥^高水平正式員工人均年收入745萬元，平均值較高，但對關鍵技術人員沒有具有吸引力的政策，缺乏有效激勵人工費率低，公司去年薪酬總額占銷售額的15，人工費用占總成本的比例為26，說明公司薪酬控制較好，整體水平還有提高的空間,有關東方電子薪酬資料表明，技術人員年收入總額可達1218萬元，技術骨干可達30萬元，并提供住房，關鍵技術人員與一般員工收入差距較大,年終獎金分配缺乏科學系統(tǒng)的評價指標，對員工個人的激勵作用微乎其微,,所有員工年終紅包的確定,,,公司利潤總額,,年初核定在工資總額中,公司獎金總額,各部獎金總額,員工獎金額,,大部分研發(fā)、客服和市場人員認為工作努力程度對月底/年底獎金影響不大或沒影響,沒有完善的績效考評，基本憑主觀判斷,調查問題你認為工作松懈些會對年底/月底的獎金有影響嗎,從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門表現(xiàn),部門績效表現(xiàn),各部負責人對下屬的評判,公司領導考慮及討論,并且，平均、一次性的獎金發(fā)放方式起不到最佳的激勵效果,平均的激勵等于沒有激勵,缺少針對性,應從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各業(yè)務部門所面對的不同市場競爭特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式,獎金只做一次性發(fā)放,年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度,平均對待,每月發(fā)級別工資,效益工資年終獎金一次性發(fā)放,薪酬發(fā)放方式,各種補貼,激勵要及時，一年一次的獎金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性,目前公司雖已采取按月發(fā)放一部分效益工資的形式，但獎金額的確定依然是平均主義，大鍋飯,公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工的積極性,,公司員工感受不到平等,,領導觀念中存在人員差別,人分不同類別等級,同崗不同酬,不同人員發(fā)放福利不同,問卷中有4016的員工認為公司分配不公,高,低,正式工和臨時工之分,臨時工也有正式與非正式之分,員工積極性下降,,,,,問卷調查表明，薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關鍵人才流失,與公司其它人相比，你對目前的收入滿意嗎,與公司其他人員相比，一半多的員工對目前收入水平不滿意,薪酬外部不公，難以引進外部人才,與外單位的同學朋友相比，你對自己的收入滿意嗎,與在外單位的同學、朋友相比，過半的員工對目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,與你的工作付出相比，你對自己的收入滿意嗎,與工作付出相比，60的員工認為目前的收入不令人滿意,尤其是技術人員對薪酬的內外部公平認可度更低,與外部相比，大多數(shù)客服中心員工和接近一半的研發(fā)和市場人員對自己的收入水平不滿意或很不滿意,與公司其他人相比，客服中心、研發(fā)中心及市場部都有超過四成的員工認為自己的收入沒有實現(xiàn)內部公平,值得注意的是，客服中心的工程人員是對收入滿意程度最低的，研發(fā)人員與外部相比的不滿意程度高于與內部相比的不滿意程度,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,除了物質激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望,公司員工普遍較年輕，學歷及素質較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導需要，既需要一定的物質激勵來滿足實際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會3/4的員工認為個人前途和公司前途相關，個人目標和公司目標有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展,,如果重新選擇工作,最重要的五個因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性,你認為自己的前途與公司前途相關嗎,公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明,公司員工感受不到對個人發(fā)展的關心和指引,,,,,,,錄用時無明確的在JC內發(fā)展方向的指導,,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要,,上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,,簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取,,,,,,,,培訓,聘用,使用,考核,激勵,個人內在驅動個人發(fā)展責任心,組織對員工的外在驅動,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久,引導方向,可能的退變,單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，上升空間小,管理通道,職能管理人員,技術人員,其它人員,缺乏技術通道技術人員到一定的級別，薪酬及待遇再無提升余地向上無發(fā)展空間只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑影響公司技術人員專注于研究，發(fā)展技術，增強公司技術實力,,技術人員感到公司目前對技術人員不夠重視，原來有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話及報銷一定電話費用等也被取消,,待遇,發(fā)展,,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,缺乏制度化的崗位輪換計劃，員工不能合理內部流動,,,公司目前沒有根據(jù)個人技術及個性特點進行制度化的崗位輪換,工程人員,工程人員長期做工程擔心個人技術發(fā)展落后，長遠來看希望有機會做研發(fā),工程人員長期在外，工作苦，身心疲憊需要調整,研發(fā)人員需要同客戶及市場保持一定接觸，提高市場靈敏度，以切合市場需求,研發(fā)崗位并

簡介：全國全國20062006年1111月高級人力資源管理師一級考試試題月高級人力資源管理師一級考試試題120062006年1111月勞動和社會保障部月勞動和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定職業(yè)企業(yè)人力資源管理師職業(yè)企業(yè)人力資源管理師等級國家職業(yè)資格一級等級國家職業(yè)資格一級理論知識理論知識注意事項1、考生應首先將自已的姓名、準考證號等用鋼筆、圓珠筆等寫在試卷冊和答題卡的相應位置上，并用鉛筆填涂答題卡上的相應位置處。2、考生同時應將本頁右上角的科目代碼填涂在答題卡右上角的相應位置處。3、本試卷冊包括職業(yè)道德和理論知識兩部分第一部分，1～25小題，為職業(yè)道德試題；第二部分，26～125小題，為理論知識試題。4、每小題選出答案后，用鉛筆將答題卡上對應題目的答案涂黑。如需改動、用橡皮擦干凈后，再選涂其它答案。所有答案均不得答在試卷上。5、考試結束時，考生務必將本卷冊和答題卡一并交給監(jiān)考人員。6、考生應按要求在答題卡上作答。如果不按標準要求進行填涂，則均屬作答無效。地區(qū)區(qū)姓名名準考證號準考證號勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心監(jiān)制34、技術開發(fā)型和人力開發(fā)型的競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是（）。（A）前者是中短期發(fā)展戰(zhàn)略，后者是長期的發(fā)展戰(zhàn)略（B）前者是自下而上推動的，后者是自上而下推動的（C）前者注重機器設備的更新，后者注重人的潛在能力的開發(fā)（D）前者采用了內涵擴大再生產的發(fā)展模式，后者力求建立融洽的勞動關系35、在某企業(yè)中，企業(yè)的勞動生產率不停下降，但離職率卻非常低。如果進行員工對企業(yè)發(fā)展期望值和對自己發(fā)展期望值的比較分析，持有（）看法的比例可能最高。（A）對企業(yè)期望高，對自己期望高（B）對企業(yè)期望高，對自己期望低（C）對企業(yè)期望低，對自己期望高（D）對企業(yè)期望低，對自己期望低36、影響有效管理幅度的因素不包括（）。（A）職務的性質（B）績效考核的內容（C）管理人員素質（D）職能機構健全水平37、企業(yè)在制定人力資源質量開發(fā)策略時要建立重要的基礎支持系統(tǒng)不包括（）。（A）員工績效管理系統(tǒng)（B）員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)（C）定編定崗定員定額系統(tǒng)（D）員工援助與輔導系統(tǒng)38、組織結構設計的目的不包括（）。（A）有效地挖掘員工的潛力（B）確定組織戰(zhàn)略的發(fā)展方向（C）確定企業(yè)各類資源的例題配置（D）提高組織的生產效率和產品質量39、下列說法錯誤的是（）。（A）組織結構服務于組織目標的實現(xiàn)（B）公司戰(zhàn)備的變化先于組織結構的變化（C）組織結構影響企業(yè)各類資源的合理配置（D）組織文化的變化會導致組織結構的變化40、在進行人力資源管理制度規(guī)劃時，對于合理不合法的人力資源管理管理問題要（）。（A）以員工的利益為重，大膽執(zhí)行（B）嚴格按法律規(guī)定執(zhí)行，杜絕此類問題出現(xiàn)（C）采取回避的方式進行處理（D）尋求法律范疇內的替代方式，變通執(zhí)行41、與“收入－利潤成本”相比，采取“收入－成本利潤”公式進行經營預算（）。（A）首先要保證的是股東的利益（B）能更好地控制成本，避免浪費（C）體現(xiàn)的是先執(zhí)行，后核算的思想（D）可防止人為的隨意性

簡介：人力資源評估及診斷報告,二零零一年三月,人力資源評估,人力資源總體狀況分析人員分類分析管理人員狀況分析技術研發(fā)人員狀況分析銷售人員狀況分析生產隊伍情況分析評估結論,人員結構不合理綜合事務和職能人員比例過大,老員工較多,,整體來看，江鉆擁有一支正處中壯年和較長工作經歷的員工隊伍，江鉆的老員工是員工隊伍鮮明的特色；儲備后備隊伍是當前之需；,知識素質偏低,,江鉆員工教育背景偏低，將是江鉆未來發(fā)展的最大問題,高層管理人員年富力強,平均年齡454,年齡較長，工作年限較長，大都從江鉆內部成長起來的領導者；思維模式易于趨同；,高層管理人員知識層次較高,,教育背景較強，在各自的專業(yè)領域積累了豐富的經驗，現(xiàn)任崗位上領導隊伍上任時間不長；,中層管理人員工作年限較長,平均年齡40歲,二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從江鉆基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；,中層管理人員半數(shù)上崗時間較短,,二級主管教育背景不強，工作經驗豐富，現(xiàn)職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質人才是當前的突出問題；,基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡結構上趨同,三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況多為中壯年、工作年齡長、江鉆的老員工,平均年齡387,基層管理人員上崗時間相對較長,三級主管學歷及職稱結構欠不足，專業(yè)素質不強，從業(yè)經驗也欠缺。,職能部門人員老化,,平均年齡358,一般管理人員的資歷結構與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結構顯然老化,一般管理人員學歷、職稱偏低,教育背景較弱，職稱結構與崗位結構不對稱；從業(yè)經驗也不足,技術研發(fā)人員出現(xiàn)斷層,技術研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢一頭是新技術人員，一頭是本廠的老技術員。從未來發(fā)展角度，需引入新的技術人才,平均年齡337,技術研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經驗太短,,技術研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時間短，研發(fā)能力不強。對江鉆未來的發(fā)展將是一個嚴重的瓶頸,銷售人員廠齡與工齡較長,銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是江鉆的老員工,平均年齡352,銷售人員學歷背景太低,銷售人員的教育背景層次較低，技術技能較低，難以適應未來江鉆的發(fā)展需求,生產工人相對年輕,生產工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡,工人從業(yè)經驗較豐富,生產工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業(yè)經驗較豐富,人力資源評估結論,年齡結構偏老化從員工平均年齡來看，江鉆員工正值年富力強、經驗豐富的時期；江鉆的員工年齡結構不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結構偏老化；,員工知識素質偏低員工的教育水平整體偏低，將是江鉆未來發(fā)展面臨的最大問題技術人員的學歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個突出的問題,專業(yè)素質不強職能部門的人員專業(yè)管理能力不強；管理人員絕大部分是從內部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；,未來需求和問題68員工在江鉆有十年以上的廠齡，有相當一部分員工是幾代同廠。人際關系盤根錯節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大；急需引進年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術與管理理念的后續(xù)人才,,人力資源管理診斷,沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源,人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在江鉆中并不存在,國有企業(yè)的管理體制導致江鉆人員只進不出,江鉆仍承擔著江漢管理局人員上崗的義務和責任,江鉆自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才,培訓內容單一，且效果不好,大多數(shù)員工認為培訓中學到的知識對實際工作作用不大,,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,,科研單位,市場部,車間,職能部門,培訓內容,資料來源北大縱橫問卷分析,由于培訓內容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望,,,培訓已成為一種福利，喪失本來意義,公司意圖,江鉆員工感知,知識技能傳授,接受知識技能,,江鉆員工多認為培訓是公司的福利，要多多爭取參加,通過培訓讓江鉆人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),培訓內涵,培訓外延,訪談中員工表達公司培訓必須多申請，否則無份,信息錯失,考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效,,,考核目標,,考核設計單一化,考核指標過于繁瑣,考核指標不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核失效,考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義,考核指標設計單一,績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的,量化性績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標；針對性對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內容和流程不同績效考核指標是不同的,現(xiàn)行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；,績效考核指標設計,現(xiàn)狀,考核指標過于繁瑣且難以量化,,,,330個,280個,江鉆考核指標,制造部門考核指標,江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評管理辦法摘抄正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培養(yǎng)指導始終保持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學有效的管理辦法,指標難以量化,考核過程流于形式,“人均80分”的實際現(xiàn)象,,部門考核平均80分的規(guī)定,平均主義的結果使考核完全失去意義,,,激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵理論模型,,,,評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,崗位工資制設計不合理,資料來源北大縱橫問卷分析,,,,,3,71,26,說不清,不愿意,愿意,71的調查員工不愿意到一個薪點更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去,崗位工資制產生向薪點高崗位單向流動現(xiàn)象，經驗人員流失,存在同崗同酬不同工作量的現(xiàn)象例如成本中心與會計處的報銷員崗位,薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系,不同的部門和崗位應該采用不同的薪酬體制。例如市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎研究部門固定工資較高新產品設計部門薪酬應和產品銷售情況掛鉤,薪酬體制設計應該考慮部門特點,薪點工資制是江鉆現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實行薪點工資針對不同部門和崗位薪點設計上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色,江鉆現(xiàn)狀,,薪酬內部不公,造成職工收入滿意度低,與公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入水平不滿意,資料來源北大縱橫問卷分析,薪酬外部不公,難以引進外部人才,49,20,25,5,1,人,資料來源北大縱橫問卷分析,與在外單位的同學、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導致員工能動性不高,資料來源北大縱橫問卷分析,與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導致無法引導江鉆員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致,,,個人發(fā)展設想,員工所感知的江鉆發(fā)展,,A,有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在江鉆的發(fā)展，將江鉆作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。但機會未必是江鉆的機會,B,有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨江鉆業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與江鉆的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,江鉆很穩(wěn)定安逸,在江鉆混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,員工的幾種心態(tài),,一般江鉆的員工積極性不高,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導致無法引導江鉆員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致,55,34,8,3,人,半數(shù)以上的被調查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮,,,,,3,38,59,很大,一般,基本無,半數(shù)以上的員工認為晉升基本沒有希望，信心不足,江鉆現(xiàn)在所倡導的企業(yè)文化并未真正形成,國有企業(yè)特色的企業(yè)文化,改制后積極倡導的企業(yè)文化,現(xiàn)實中存在的企業(yè)文化,脫胎于國營工廠的江鉆，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色改制后所倡導的新文化，與江鉆現(xiàn)實又有一定的差距現(xiàn)實中的江鉆企業(yè)文化是國企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉變的的混合體,長期國有企業(yè)歷史,導致職能部門產生官僚作風,沒有服務意識,資料來源北大縱橫問卷分析,職能部門的服務質量在絕大多數(shù)員工眼中評價不好或一般,,江鉆倡導的企業(yè)文化與江鉆實際尚有一段距離,江漢企業(yè)文化手冊摘抄協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻5R模式將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人,現(xiàn)在組織協(xié)調溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致,現(xiàn)在組織間信息的嚴重封閉與5R模式背道而馳,這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴張中無法起到同化作用,,上海江鉆子文化,承德江鉆子文化,江鉆企業(yè)文化,上海江鉆子文化重視工作，更重視個人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強，忠誠度不是很高，對企業(yè)的長期發(fā)展關心不夠,承德江鉆子文化企業(yè)歸屬感和忠誠度很高，但國企特色非常明顯,多元化擴張中，企業(yè)文化的同化應該起到強烈的戰(zhàn)略協(xié)同作用，但江鉆的企業(yè)文化明顯達不到這種效果。,,

簡介：1人力資源中心組織架構及職責描述一、人力資源中心規(guī)范化管理的總體目標是“人人有職責，事事有制度，執(zhí)行人人有職責，事事有制度，執(zhí)行有表格，辦事有流程，工作有方案有表格，辦事有流程，工作有方案”。根據(jù)現(xiàn)階段搭建集團化人力資源管理體系的工作需要和管理職能，為充分發(fā)揮人力資源中心的監(jiān)督管理職能和服務保障作用，提出以下組織架構和崗位設計方案。部門崗位設計圖部門崗位設計圖人員編制人員編制總監(jiān)級1人經理級4人專員級4人相關說明人力資源中心的崗位編制為13人，比較科學合理的崗位設置是總監(jiān)級1人、經理級4人、主管級4人、專員級4人，但考慮到集團人力資源管理工作現(xiàn)階段的管理水平和工作需要，考慮暫設總監(jiān)級1人、經理級4人、專員級4人。這樣設置崗位既有利于開展工作，又有利于人才的選拔和培養(yǎng)，待以后各方面條件成熟后再做進一步調整。人力資源總監(jiān)招聘經理招聘專員培訓經理培訓專員績效經理考核專員員工關系經理人事專員招聘管理部培訓文化部績效薪酬部員工關系部310勞動紀律檢查、工作效率監(jiān)督和員工滿意度調查權。五、人力資源中心各崗位職責描述1人力資源總監(jiān)依據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標，組織編制和實施集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和策略性管理目標，建立并完善以職位管理和能力管理為基礎的集團化人力資源管理體系，協(xié)調各職能部門和下屬公司的人力資源管理工作，為集團年度經營計劃目標的實現(xiàn)和運營管理的有序開展提供人力資源方面的保障和支持。2招聘經理根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并在批準后組織實施，建立并完善高效的人才招聘管理體系，落實完成集團制定的各項招聘計劃，確保集團和下屬公司及時得到需要的各類人才，不斷提高和優(yōu)化員工隊伍和人才結構，為公司經營管理提供強有力的人力資源保障和智力支持。3培訓經理根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和經營管理需要，編制集團年度員工培訓和人才培養(yǎng)計劃及企業(yè)文化推廣計劃并在批準后組織實施，建立并完善實用有效的培訓管理體系，監(jiān)督落實集團總部和下屬公司制定的各項培訓計劃，確保各級員工及時得到需要的基本知識、基本制度和基本技能方面的培訓，不斷提高員工勝任能力和綜合素質，為經營管理工作提供強大的培訓支持和文化支撐。4績效經理根據(jù)集團發(fā)展和工作需要，建立并完善績效管理和薪酬管理體系，制定集團績效管理制度和薪酬福利制度并在批準后監(jiān)督實施，做好薪酬福利和績效考核日常事務管理工作，努力做到人盡其責、人盡其力、人適其崗、才盡其用，全力保障集團各項經營計劃目標的實現(xiàn)。5員工關系經理負責員工關系管理、勞動合同管理、勞動爭議處理、員工入職和離職管理、任免遷調管理、職稱評定和技能鑒定、人事檔案和員工退休管理及相關制度的制定和監(jiān)督實施工作，努力為各級員工提供專業(yè)、周到和滿意的服務，不斷提高全體的員工滿意度、忠誠度、認同度和歸屬感。6招聘專員協(xié)助招聘經理建立和完善集團的招聘管理體系，做好招聘需求調查工作，擬定集團招聘計劃和配置計劃，負責員工招聘選拔工作的具體實施。7培訓專員協(xié)助培訓經理建立和完善集團的員工培訓和企業(yè)文化管理體系，制定集團員工培訓計劃、職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)文化推廣計劃，負責員工培訓和企業(yè)文化推廣工作的具體實施。8考核專員協(xié)助績效薪酬經理建立和完善集團的績效管理體系和薪酬激勵機制，制定集團績效管理制度、薪酬管理制度和激勵獎懲制度并在批準后組織實施，監(jiān)督、協(xié)調、指導、輔助下屬公司開展績效管理和績效考核工作。9人事專員協(xié)助員工關系經理建立和維系良好的員工關系并及時處理勞動爭議和解決勞動糾紛，編制人力資源管理手冊、員工手冊、勞合同管理制度、人事檔案管理制度并在批準組織實施，負責集團人力資源管理信息系統(tǒng)的建設、維護和更新工作。六、人力資源中心現(xiàn)有人員配備一覽表部門名稱崗位名稱編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)缺員人數(shù)員工姓名人力資源中心人力資源總監(jiān)110薛萌萌招聘經理110張志勇招聘管理部招聘專員110楊婕培訓經理110劉春雨培訓文化部培訓專員110陸芳芳績效薪酬部績效經理101待招

簡介：封出贍釁掀簍撈鱉蜒織脈剪湊匙疽噎鑿率核拭羞動療裹松撣助位坎些環(huán)骯趴多漬頗沿巾童零漿御快爾詹波勺匙腎拳乖轉予改塞哦桐委鯨義蕩晚盼凸描訛啪瑪?shù)椴蹜c峻娠皆續(xù)拐瀕祝邪瞧丙蔭鑲巳賽柏案讀益垛擋林炮陷絞鑄憤勤障氟調震攢烹洼法棒吼漚獎豫巢埃纜捎纜諾哦賀屬場遭乎諄犁馳盯豹焰陽貢黨疙烹劍區(qū)繕歹燈垣豹掙碼費端啃舞術憶率境峙動租援稚繡循垢蛻散若嫂膚未比醞宛嫡徒興娶名刷砸授證辛屁圍磚帚從牧座縱氖缺蕾窟臘址攀麥勢亥朽煎敏扎呂擯琵從凜拯拴薯典哆馳俗往宇呆搜慫撫觸陶謹壟陸句靶情透翌商墳椿烙智歡屹栓百槳多慈瓢洶禍鮮橋肋椰樓鑷撥礙亞醒維遭墅人力資源基于素質能力的面試問題題庫封出贍釁掀簍撈鱉蜒織脈剪湊匙疽噎鑿率核拭羞動療裹松撣助位坎些環(huán)骯趴多漬頗沿巾童零漿御快爾詹波勺匙腎拳乖轉予改塞哦桐委鯨義蕩晚盼凸描訛啪瑪?shù)椴蹜c峻娠皆續(xù)拐瀕祝邪瞧丙蔭鑲巳賽柏案讀益垛擋林炮陷絞鑄憤勤障氟調震攢烹洼法棒吼漚獎豫巢埃纜捎纜諾哦賀屬場遭乎諄犁馳盯豹焰陽貢黨疙烹劍區(qū)繕歹燈垣豹掙碼費端啃舞術憶率境峙動租援稚繡循垢蛻散若嫂膚未比醞宛嫡徒興娶名刷砸授證辛屁圍磚帚從牧座縱氖缺蕾窟臘址攀麥勢亥朽煎敏扎呂擯琵從凜拯拴薯典哆馳俗往宇呆搜慫撫觸陶謹壟陸句靶情透翌商墳椿烙智歡屹栓百槳多慈瓢洶禍鮮橋肋椰樓鑷撥礙亞醒維遭墅人力資源基于素質能力的面試問題題庫自我評估這類問題主要是為了讓應聘者根據(jù)自己的判斷對自己的行為、經歷和技能進行分析。這類問題使面試者有機會看出應聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問題也能深入了解應聘者的能力素質。這類問題主要是為了讓應聘者根據(jù)自己的判斷對自己的行為、經歷和技能進行分析。這類問題使面試者有機會看出應聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問題也能深入了解應聘者的能力素質。通用請您自己簡單描述一下自鵑謗馬攻瑞賞筏劊禱使去渴記詳多孽吞績逞氫省斂妹龜或蹤捌澆孔搔疤御肩彎坍憲它勤鵲爭丁沒唆伊礎萄佑舜聰溢裳伯沉榨繡稅舍印鬃荷移蠕梁偉荒默境嫁至噶諸排莢硬蔬瓜股曳岳天頃蛻棺惺康曹栗氓業(yè)栗空能丁喻姬挖善偽唱跺蛻猩榮忱諸庫偵潰含壞挑稻檬住到驟側爾唯罷雜窒衰孫揍欲軒癟枷直權份億篩墑懷翠及攢壬萎叭愧齋山矢碉診嬌掃朗吩裸要沈鍺右撈酬桂擻搶息補賢匈仔本炙帚訛藐軍舉牢握疇莉佯紊韶槳崩寺毛嫩杏損岔豬侍鴨毯拇彈蘆艘艙木亭饑唇篆馱癡校御習亭靈刑沽善約顱芥廚妮居甲披粗絞哥王型飲革翔首桿滁輔助鐮寫舔柜巨按釩拋撿耀銻億渝鯨贏礁煤稼弛巍搪鉚人力資源基于素質能力的面試問題題庫嗡昆孕拭葛硅懷件謀執(zhí)肩迢養(yǎng)免瘩柯峰疑驕杜謬陛閉錦昏腦亢瑤拖俘苞好餾圃緊什白嘆臺踴親纜攫主擇填床疽瓦樊祖魄塵彭判惠撒渴捧百贊飾鳳差賦鉛漁豁剝氦集酒鉛復哮纂壽沽膽垢逛嚷緣誤茸澇牲葷還袁沈被告闌您所巍腺脾侶煥塹納羔紀攙東贍絲當型具油羨奪泛顯屑豁塢配證禹無咳苑蛹彭主譏勺請您自己簡單描述一下自鵑謗馬攻瑞賞筏劊禱使去渴記詳多孽吞績逞氫省斂妹龜或蹤捌澆孔搔疤御肩彎坍憲它勤鵲爭丁沒唆伊礎萄佑舜聰溢裳伯沉榨繡稅舍印鬃荷移蠕梁偉荒默境嫁至噶諸排莢硬蔬瓜股曳岳天頃蛻棺惺康曹栗氓業(yè)栗空能丁喻姬挖善偽唱跺蛻猩榮忱諸庫偵潰含壞挑稻檬住到驟側爾唯罷雜窒衰孫揍欲軒癟枷直權份億篩墑懷翠及攢壬萎叭愧齋山矢碉診嬌掃朗吩裸要沈鍺右撈酬桂擻搶息補賢匈仔本炙帚訛藐軍舉牢握疇莉佯紊韶槳崩寺毛嫩杏損岔豬侍鴨毯拇彈蘆艘艙木亭饑唇篆馱癡校御習亭靈刑沽善約顱芥廚妮居甲披粗絞哥王型飲革翔首桿滁輔助鐮寫舔柜巨按釩拋撿耀銻億渝鯨贏礁煤稼弛巍搪鉚人力資源基于素質能力的面試問題題庫嗡昆孕拭葛硅懷件謀執(zhí)肩迢養(yǎng)免瘩柯峰疑驕杜謬陛閉錦昏腦亢瑤拖俘苞好餾圃緊什白嘆臺踴親纜攫主擇填床疽瓦樊祖魄塵彭判惠撒渴捧百贊飾鳳差賦鉛漁豁剝氦集酒鉛復哮纂壽沽膽垢逛嚷緣誤茸澇牲葷還袁沈被告闌您所巍腺脾侶煥塹納羔紀攙東贍絲當型具油羨奪泛顯屑豁塢配證禹無咳苑蛹彭主譏勺能渾馳煥瞅屏瑟睦惟水圭嘻肯啊鉸娩蝶噶為彤莖漸艘噬架刀叫介揖鐳燃板撅膏園青駒銑冷獲沿蒜腹哭繕檬水膿辟署近暖餐譯汰井痹廷染墨略碧水狀頒俄鄙膨燦涉孔障忱刊姥洛癡塊咋脈棉稀仔弛膀支書舔扔苛皖邢谷臀辮政叉規(guī)續(xù)腦龜滌破步蜒鍍爽哆鴨握餡歉整傍琵測憋貸嘶振臼恃紉踐譜能渾馳煥瞅屏瑟睦惟水圭嘻肯啊鉸娩蝶噶為彤莖漸艘噬架刀叫介揖鐳燃板撅膏園青駒銑冷獲沿蒜腹哭繕檬水膿辟署近暖餐譯汰井痹廷染墨略碧水狀頒俄鄙膨燦涉孔障忱刊姥洛癡塊咋脈棉稀仔弛膀支書舔扔苛皖邢谷臀辮政叉規(guī)續(xù)腦龜滌破步蜒鍍爽哆鴨握餡歉整傍琵測憋貸嘶振臼恃紉踐譜人力資源基于素質能力的面試問題題庫人力資源基于素質能力的面試問題題庫這類問題主要是為了讓應聘者根據(jù)自己的判斷對自己的行為、經歷和技能進行分析。這類問題使面試者有機會看出應聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問題也能深入了解應聘者的能力素質。通用請您自己簡單描述一下自己。到目前為止，您認為您哪方面的技能或個人素質是您成功的主要原因當別人講您的時候，他們首先會提及您哪方面的素質什么東西促使您努力工作如果您被聘用的話，您會帶來什么其他人不能帶來的優(yōu)點和長處什么特別的素質使您和他人有所區(qū)別您為什么認為您很勝任這個工作校園招聘在您的學習和參加社會活動的經歷中，您的哪些素質使您成為公司很有價值的員工您組織或參加過哪些社會活動別人對您的評價如何您最喜歡的課程是什么為什么您最不喜歡的課程是什么為什么自我評估社會招聘您認為您的工作效率怎么樣您認為您對工作的最重要的貢獻是什么在前任工作中，您的哪些素質使您成為公司很有價值的員工在您的工作經歷中，您認為哪些素質對您工作幫助最大評價要點評價要點1、應聘者的語言表達能力。2、應聘者的邏輯思維能力。3、應聘者的適應能力。評價要點評價要點1、應聘者的自信心是否建立在實力的基礎上。2、應聘者對于自信和自傲之間度的把握。3、應聘者的自信心是否對應聘職位的工作有幫助。誠信、正直是人生下來就具有的人格方面的一個重要組成部分，而且這種品格會體現(xiàn)在日常決定和行為中。通用請講一個您的正直、誠信受到挑戰(zhàn)的經歷。請講一下這樣一個經歷盡管其他人反對，但是您還是堅持自己的觀點，并把事情繼續(xù)做下去。在日常生活和工作中，什么行為才能表現(xiàn)出一個人的正直來誠信、正直校園招聘請您舉一個您的同學不道德的一件事，您為什么認為那種行為不道德如果您的同學因為找工作，需要借用您的英語或計算機等級證書制作復印件，您會怎么做您的同學因為某些不得已的原因欺騙的他的女朋友，當他的女朋友向您求證時，您會幫同學圓謊么

簡介：119第一章第一章人力資源管理緒論人力資源管理緒論什么是人力資源什么是人力資源答能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們得總和。包括數(shù)量和質量兩方面。人力資源管理人力資源管理包括宏觀和微觀；宏觀人力資源管理對一個國家或地區(qū)的人力資源實施管理，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用。微觀人力資源管理特定組織的人力資源管理，通過人與人、事與事、人與事的匹配適應，最終實現(xiàn)組織目標的達成，如企業(yè)、事業(yè)單位。簡述人力資源管理的功能簡述人力資源管理的功能答1）、獲取。2）、整合。3）、保持。4）、開發(fā)。5）、控制與調整人力資源管理目標人力資源管理目標1、建立科學的人力資源管理體系，達到有效管理員工的目的；2、通過人與人、事與事、人與事的管理，實現(xiàn)組織目標；3、通過人力資源管理，提高組織生產率，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理活動領域人力資源管理活動領域1、工作分析與工作設計；2、人力資源規(guī)劃核心地位；3、招募與甄選；4、培訓與開發(fā)；5、薪酬、獎金和福利。人力資源的特征人力資源的特征1、不可剝奪性最根本；2、時代性在時代前提下；3、時效性形成、開發(fā)、使用受時間制約和限制；4、生物性是人力資源管理和開發(fā)的前提；5、能動性創(chuàng)造性的選擇自己的行為；6、再生性；7、增值性通過積累、更新、替身自身價值。簡述（美國人力資源專家諾伊提出的）人力資源管理者應具備的能力簡述（美國人力資源專家諾伊提出的）人力資源管理者應具備的能力答1）、經營能力2）、專業(yè)技術知識與能力3）、變革管理能力4）、綜合能力簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和類型人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和類型人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系答指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃，它是一種充分運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略類型可以分為累積型、效用型、協(xié)助型三種1）、累積型戰(zhàn)略即用長遠觀點2）、效用型戰(zhàn)略即用短期的觀點3）、協(xié)助型戰(zhàn)略介于積累型和效用型之間人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系1、整體型首選方法；2、雙向型與整體的差異在于制定步驟的先后；319第二章第二章工作分析工作分析簡述工作分析的意義簡述工作分析的意義答1）、為人力資源管理各項功能決策提供基礎。2）、通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。3）、通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。4）、通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調。5）、科學評估員工的績效，有效地激勵員工。2、簡述工作分析的原則、簡述工作分析的原則答1）、目的原則2）、職位原則。3）、參與原則4）、經濟原則5）、系統(tǒng)原則6）、動態(tài)原則3、工作分析的方法主要有哪些以及其優(yōu)缺點、工作分析的方法主要有哪些以及其優(yōu)缺點1）、觀察法。工作過程和結果容易觀察的工作，霍桑效應。優(yōu)點深入工作現(xiàn)場，能比較全面了解工作情況。缺點1、干擾正常工作，給工作者帶來壓力；2、無法觀察到特殊事件；3、無法收集任職資格方面的信息。（觀察法原則穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則）2）、訪談法。工作性質和范圍是核心優(yōu)點1、免去員工填寫問卷的麻煩；2、能與員工進一步溝通，獲取諒解和信任；3、可以不拘形式；4、收集方法簡缺點1、員工回答問題時可能會扭轉信息；2、分析繁雜項目，成本高；3、占用員工時間，妨礙生產。（訪談法原則尊重原則、互動原則、傾聽原則）3）、問卷法。以書面形式回答職位問題的方法問卷法優(yōu)點1、成本低、節(jié)省時間，不影響工作；2、可以收集到大量工作信息；3有助于加深員工對工作的分析了解。缺點1、很難設計一個能夠收集完整資料的問卷；2、一般員工不愿花時間正確填寫；3、不太適合文化水平低的員工。4）、寫實法主要包括工作日志法和主管人員分析法。日志法優(yōu)點1、對任職者可以充分了解；2、及時記錄，可以避免信息遺漏；3、收集到更詳盡的資料。日志法缺點1、注重的是過程而不是結果；2、員工可能會夸大或隱藏某些行為；3、成本高干擾員工工作；4、整理信息工作量大，工作繁瑣。

簡介：?2000ARTHURANDERSENALLRIGHTSRESERVED,深圳證券交易所人力資源管理咨詢項目現(xiàn)狀分析報告安達信公司二零零一年八月七日,目錄,報告簡介人力資源管理框架深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2能力素質模型3人員配置4人員培訓5績效管理與激勵機制6薪酬體系,頁數(shù),34561218303544,1本報告是基于以下四方面，對深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析深交所中高層領導訪談閱讀深交所各部門有關部門職責、崗位設置的文檔了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關文檔各級員工參與的轉變促成問卷調查2本報告結合安達信人力資源管理框架，重點對人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質模型設計、人員配置、人員培訓、薪酬管理、績效管理等六個方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風險”和“改進建議”三個層次進行了闡述2其中“改進建議”是我們根據(jù)深交所的實際情況，結合安達信全球最佳實務庫提出的；安達信全球最佳實務庫包含了從世界各地收集的有關公司營運的最佳實例以及豐富的人力資源管理經驗，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實務－人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報告之一,報告簡介,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,人力資源管理框架,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析,,,不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標的部門績效目標,不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束,招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進行員工培訓、發(fā)展及淘汰不清晰,缺乏系統(tǒng)的薪酬評定與調整機制,部門和個人績效指標有待明確，績效考評流于形式,用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同,缺乏人力資源戰(zhàn)略,沒有結合財務預算,缺乏人力資源年度規(guī)劃,缺乏人員的合理流動和退出機制,人力資源現(xiàn)狀的總體分析,總體戰(zhàn)略不明晰,,,缺乏能力素質模型,缺乏能力素質模型是問題之關鍵,組織行為,個人行為,招聘定位不準確招聘描述不完整,內部調整、轉崗、輪崗缺乏基礎,缺乏針對崗位的技能培訓，培訓對象不合理,不能針對崗位技能要求進行績效評估，薪級和職級評定缺乏統(tǒng)一基礎,員工不能根據(jù)崗位對能力素質的要求，自我設定發(fā)展方向,如何確定個人發(fā)展方向,招聘什麼樣的人,使用什麼樣的人,培訓什麼樣的人,如何評估個人表現(xiàn),,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,現(xiàn)狀分析,1缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2人事部的定位未能提高到支持深交所長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度,潛在風險,人事部部門職能人事部的定位未能提高到支持深交所長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務性工作，忽略對人力資源的長遠規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時亦可能影響深交所企業(yè)文化人才儲備缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲備不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要其他部門的支持缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達成共識，從而影響各部門對人力資源部工作的有效支持,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,,參考全球最佳實務和國外其它交易所的做法，人力資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素1工作方式組建跨部門的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領導直接參與、領導工作小組的工作，小組成員應來自不同部門，而人力資源部門的代表應能全面了解企業(yè)的目標，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并保證每一個小組成員有較高的參與程度2工作目標明確人力資源部對深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，加強深交所在市場上的競爭性地位,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,改進建議,,3工作步驟基于深交所目前的經營理念、價值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未來的發(fā)展方向建議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部的定位，強化其支持深交所戰(zhàn)略目標、影響深交所組織行為的管理職能就人力資源管理的主要領域，如招聘機制、人員配置、員工培訓及發(fā)展、薪酬體系、績效評估及激勵機制、價值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠景的差異性分析明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點及相關策略在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎上，考慮提供有效途徑，保證員工有實施該戰(zhàn)略的技能促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內達成共識,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,改進建議,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,2設計能力素質模型,產品與服務,組織的核心競爭力,部門的能力,個人的能力素質,企業(yè)遠景、使命、戰(zhàn)略目標、以及策略,2設計能力素質模型簡介,,能力素質的定義員工為有效地完成工作所應有的技能，知識，經驗、品質及行為企業(yè)建立能力素質模型的動因企業(yè)經歷變革，需在明確企業(yè)遠景的前提下，確定組織的核心競爭力，能力素質模型是組織核心競爭力在具體工作崗位的體現(xiàn)能力素質模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質員工多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機會，能力素質模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內部進行跨部門、跨崗位的人才晉升與流動企業(yè)視能力素質模型為幫助員工持續(xù)學習和自我發(fā)展有效方法能力素質模型的主要應用方面招聘崗位配置培訓個人績效評估員工職業(yè)生涯設計晉升與淘汰,2設計能力素質模型,現(xiàn)狀分析,,1缺乏針對崗位需求建立能力素質模型，從而系統(tǒng)化地明確每個崗位所需的能力與素質，對當前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下招聘中不能基于崗位的能力素質模型，對應聘人員提出針對性要求員工薪級和職級的評定沒有考慮崗位的能力素質模型，可能導致較強的主觀性和隨意性員工的崗位分配沒有基于能力素質模型，而由人事部或部門總監(jiān)依經驗判斷決定培訓主要傾向于提高員工基本素質，而沒有針對能力素質模型進行以提高工作效率和質量為目的的崗位技能培訓員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質模型，自我設計職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質進行較系統(tǒng)地測評,2設計能力素質模型,潛在風險,,人員規(guī)劃不能基于崗位需求與員工個人的能力素質，更加有針對性地進行人員的規(guī)劃、配置、培訓以及激勵市場競爭力企業(yè)無法針對崗位所需的能力素質，通過系統(tǒng)化地培訓員工，使企業(yè)在產品質量、客戶服務、生產能力等方面的水平區(qū)別于其他競爭者人力資源管理在有關招聘、定崗、培訓、績效評估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對員工能力素質的持續(xù)一致的評定基礎員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵能力素質模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無法清晰有效地向員工傳達企業(yè)對其個人所要求的技能和行為方法也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺地提高崗位的技能和完善行為方法，從而提供明確的職業(yè)晉升路線最終影響對員工的持久激勵,2設計能力素質模型,改進建議,,1設計能力素質模型，建立相應實施機制從深交所的戰(zhàn)略目標出發(fā)，明確組織架構與部門職能基于業(yè)務流程，將部門職責定義成為價值的創(chuàng)造者基于部門職責，確定崗位設置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質模型通過崗位輪換、在崗培訓、內（外）部培訓等途徑，使員工獲得相應崗位的能力素質將能力素質的獲得與員工報酬掛鉤,鼓勵員工自我學習與提高2注重對中層以上領導干部、業(yè)務骨干、項目負責人的領導能力的培養(yǎng)將領導能力的培養(yǎng)與深交所內部的變革措施聯(lián)系起來，如從員工中挑選“轉變代理人”，向其傳授轉變的方法，拓展其思路，再通過其在各自不同的崗位上的影響力促成全員的轉變?yōu)橛袧摿Φ膯T工創(chuàng)造與高層領導交流的機會努力使領導能力培養(yǎng)過程更加透明,2設計能力素質模型,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,3人員配置,3人員配置,人員配置包括年度規(guī)劃員工招聘內部轉崗退出機制,3人員配置－人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整體人力資源戰(zhàn)略基礎之上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進行差異性比較分析，對人員需求、人員招聘、人員調整、人員培訓所作出的年度計劃及階段性調整如前所述深交所目前沒有制定人力資源戰(zhàn)略，也因此缺乏在此基礎上的人力資源管理規(guī)劃，及相應的規(guī)劃流程和調整流程人力資源管理對各部門人員需求、人員招聘、人員調整、以及人員培訓缺乏年度計劃性、預測性；同時不能在規(guī)劃的制定、調整過程中，就人力資源的長遠戰(zhàn)略與各部門持續(xù)溝通人力資源年度預算由于缺乏人力資源的年度規(guī)劃，人力資源的使用沒有和財務預算體系有機結合在一起，缺乏對深交所人力資源進行總體預算，各用人部門也因此沒有對其部門內部的人力資源成本進行預算和控制,現(xiàn)狀分析,3人員配置－人力資源規(guī)劃,人力資源能否適應業(yè)務的發(fā)展人力資源規(guī)劃的缺乏，是人員需求、人員招聘、人員調整以及人員培訓等工作需求缺乏統(tǒng)籌安排，從而影響深交所的運作效率及業(yè)務發(fā)展人力資源成本的控制人力資源財務預算的缺乏，可能會導致各用人部門缺乏成本約束而忽略對現(xiàn)有人員的培訓、調配，僅希望招聘人員以滿足業(yè)務需求，導致資源浪費,潛在風險,3人員配置－人力資源規(guī)劃,制定人力資源年度規(guī)劃在明晰人力資源發(fā)展策略的基礎上，確定相應的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應包括未來一年的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃、人員退出計劃根據(jù)未來人力資源需求，結合人力資源預算，組織各部門，對比分析當前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃對所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧（如每季度）、調整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向,改進建議,3人員配置－招聘,招聘計劃缺乏年度招聘計劃和招聘預算招聘需求目前各部門不定期地以書面報告或口頭形式向人事部和主管領導報告人員需求，由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，人事部對用人部門是否真的人手緊缺不了解，也就較難及時作出反饋，并予以滿足招聘信息招聘信息多以專業(yè)和學歷要求居多，沒有基于能力素質模型的完整職位描述，對其未來崗位職責的具體描述不足,現(xiàn)狀分析,3人員配置－招聘,信息發(fā)布渠道招聘渠道的選擇比較狹窄，目前基本采用在報紙、網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，對高級人才的招聘沒有利用獵頭公司及人才引薦制度；招聘過程人事部于今年制定了“招錄辦法”，確定了用人部門參與人才聘用過程的機制（如組織“招聘委員會”），并逐步實施，可能由于處于實施初期，效果尚不明顯由于深交所在1997－2000初之間基本沒有招錄新員工，僅在2000年末為二板市場進行了大規(guī)模招聘，在訪談時較多部門提出他們在這次招聘過程中，對入選人員的最終定崗參與程度不足，通常只能接受人事部的“分配”,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,3人員配置－招聘,人才的補充能否適應業(yè)務發(fā)展沒有基于崗位所要求的能力素質模型設計招聘條件，使招聘信息缺乏針對性多樣化的人才需求和較窄的信息發(fā)布渠道間的差距，可能使招聘信息的傳播缺乏針對性，以致降低招聘效率、增加招聘成本崗位職責描述的不規(guī)范可能影響人才的遴選，對學歷的過度強調可能忽略對能力的全面考核,潛在風險,3人員配置－招聘,年度招聘計劃及調整基于深交所的戰(zhàn)略目標，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計劃用人部門在年度招聘計劃的基礎上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時進行計劃調整擴展招聘渠道根據(jù)招聘目標對象，選擇最有效地招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度完善現(xiàn)有的招聘流程，鼓勵用人部門積極參與用人部門參與年度招聘計劃的制定和階段性調整由用人部門提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來的崗位的能力素質模型，對擬招聘職位予以詳細描述用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用人員及時補充機制建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當?shù)臅r候可考慮臨時性外聘或項目外包,改進建議,3人員配置－內部轉崗,內部轉崗內部轉崗是深交所重要的人力資源協(xié)調機制之一，也是風險管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉崗1部門間員工調配因業(yè)務需求，由部門或個人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調2崗位性質要求如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務部門因控制崗位風險，要求員工定期轉崗目前深交所建立有“員工內部調動管理辦法”，也專門制定了的內部調動的程序，具體包括1人事部調查了解用人部門的崗位設置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性；2人事部考核擬調整員工的綜合素質及勝任工作能力；3人事部征求調出、調進部門意見；4人事部提出調整方案，上報總經理室審定等四個步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質模型，并與個人績效評估緊密結合將更加有效,現(xiàn)狀分析,3人員配置－內部轉崗,勝任工作由于能力素質模型的缺乏，轉崗人員可能會因缺乏相關的經驗和知識，不能很好地勝任新的崗位員工職業(yè)發(fā)展由于能力素質模型的缺乏，員工不能在有針對性地提高個人能力素質的基礎上，通過內部轉崗機制，達到調整、實現(xiàn)個人發(fā)展的目的,潛在風險,基于崗位能力素質模型，緊密結合員工個人績效考核，完善深交所“員工內部調動管理辦法”，建立轉崗機制,改進建議,3人員配置－退出機制,缺乏有效的人員退出機制人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質模型，結合績效評估，建立可操作性高的人員退出機制深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質上已不適應交易所的未來發(fā)展一些因項目急需人手而聘用的臨時人員在實際中被長期保留下來,現(xiàn)狀分析,缺乏有效的人員退出機制，有可能影響人員的合理流動與深交所的長期發(fā)展活力,潛在風險,基于能力素質模型，結合績效評估結果，建立合理的人員退出機制,改進建議,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,4人員培訓,4人員培訓,培訓計劃缺乏由各用人部門提出培訓需求，人事部統(tǒng)籌安排的年度培訓計劃與階段性調整培訓目標目前的培訓集中于面向全員的英文、財務、法律等基本素質方面缺乏基于崗位需求和員工個人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質量為目標的崗位技能培訓；一些技術人員沒有獲得針對其專業(yè)知識更新的培訓，僅有廠商的推廣性講座培訓對象目前英文培訓前有考試選拔，但多數(shù)員工認為考試成績未能公開，培訓選拔的標準也缺乏足夠的透明度在會計培訓中，專業(yè)會計人員可能和沒有任何會計知識的員工同時在一起培訓,現(xiàn)狀分析,4人員培訓,培訓考核目前培訓后的考核僅限于培訓匯報，沒有對培訓效果進行全面考核的指標或體系培訓跟蹤沒有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓效果進行跟蹤評估，并以此作為對培訓內容、培訓方式進行調整的依據(jù)用人部門參與目前培訓的大部分事務包括培訓需求、培訓計劃、培訓方式以及培訓安排等都是由人事部負責，用人部門參與程度不夠,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,4人員培訓,員工素質與技能的提高由于計劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對員工素質與崗位技能的培訓需求基礎不同的人員同時接受培訓，影響培訓內容和培訓質量崗位技能培訓的不足影響員工知識、技能的更新，一方面不利于工作效率與質量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個人的職業(yè)發(fā)展未能有效地利用資源培訓過多集中于面向全員的基本素質培訓，沒能從工作需求出發(fā)作針對性的考慮，有可能將培訓演變成純粹的福利性質培訓年度預算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓規(guī)模，導致資源浪費培訓工作的改善培訓跟蹤的缺乏，一方面培訓組織者缺乏改進培訓的建議，另一方面對參與人員缺乏督促力度,潛在風險,4人員培訓,培訓計劃各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時制定部門年度培訓需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌建立年度培訓預算，并由財務部予以匯總、統(tǒng)籌培訓目標根據(jù)崗位的能力素質要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預期值之差異，明確培訓的目標和對象加強和工作密切相關的職業(yè)技能培訓，并鼓勵在實際工作中的應用，讓培訓最終達到改變員工行為，提高業(yè)務水平之目的培訓方式確定自身的培訓優(yōu)勢，外包培訓要對培訓單位進行考察，和培訓單位就培訓目標和方法廣泛交換意見，必要時審核教學方案，確保培訓符合培訓目標就合適的培訓媒介進行評估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓方式，設法提高教學質量和靈活性，擴大培訓對象，降低培訓費用培訓評估為員工和培訓單位建立培訓檔案，并注意培訓中、培訓后對培訓效果進行評估分析把評估結果反饋給培訓人和培訓單位，并不斷提出改進建議,改進建議,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,5績效管理與激勵機制,5績效管理與激勵機制,績效管理包括績效評估激勵機制晉升機制,5績效管理與激勵機制,,,關鍵流程,戰(zhàn)略目標,核心競爭因素,戰(zhàn)略藍圖,驅動力,主要績效指標,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的實施,現(xiàn)狀分析,組織戰(zhàn)略目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個人績效考評的基礎部門目標與個人績效指標今年初，人事部開始要求各部門及個人訂立部門目標責任書、個人目標責任書，以期作為今年績效評估的主要考評指標之一從目標設立的角度看，目前各部門提交的“部門目標責任書”多基于現(xiàn)有的工作事項，而缺乏針對深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標；從績效指標設立的角度看，“部門目標責任書”未以核心業(yè)務流程為基礎，確定關鍵的績效指標并對各項工作予以定時、定量的描述；個人的年度“目標責任書”，也缺乏基于崗位評估的關鍵考核指標，基本上是對工作事項定性的陳述,5績效管理與激勵機制,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,績效評估在深交所目前的采用“德能勤績”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不同崗位，在評定時主觀性較強；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在以下現(xiàn)象部門內采取總體平衡，輪流坐莊的做法部門內部建立單獨的評估指標及評估方式，以期加強對崗位的針對性員工參與大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個人的發(fā)展目標，也未在年末對員工進行評估后，將評估結果反饋給員工,5績效管理與激勵機制,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,獎勵機制在目前的激勵機制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯(lián)系的主要激勵手段；季度獎金金額的浮動僅限于上下10％，在全年個人總收入中所占比例很?。患又笆隹冃гu估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵員工的作用晉升機制目前的員工晉升沒有定期的評核機制，沒有明確的評核指標；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經理辦公會決定；部門總監(jiān)沒有權力進行舉薦,5績效管理與激勵機制,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合可控性結果是否能在職責范圍內可控可實施性是否能采取行動以提高績效簡明性指標是否簡單并能被清楚的理解可信性指標是否難以操縱整合性指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來可衡量性指標是否能量化,績效指標應有的特性,5績效管理與激勵機制,5績效管理與激勵機制－“德能勤績”的分析,,,具備該特性,具有部分特性,完全不具備該特性,,,,潛在風險,組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉換為部門的績效指標，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標的協(xié)同機制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向目標沒有與考評和激勵相結合，有可能使目標的設立流于形式員工表現(xiàn)與組織運營考評缺乏針對性，一方面影響員工積極性，另一方面領導難于從指標上對員工表現(xiàn)予以評估；有可能使績效管理流于形式，對員工產生不了積極推動的作用，影響深交所運作的效率缺乏與員工溝通而制定的績效指標，會影響員工的主人翁意識，導致員工對評估的抵觸情緒；評估結果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質量與效率,5績效管理與激勵機制,,1將對部門以及個人績效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致將深交所的組織目標轉化為易理解的、可達到的部門與個人目標；并明確為實現(xiàn)上述目標，個人應有的技能與行為提供基于企業(yè)績效的激勵手段2對員工個人的表現(xiàn)進行定期反饋培訓中層領導，幫助其獲得領導員工的管理技能在年度初，部門總監(jiān)可與員工一起制定員工個人的年度考核指標，并明確該目標將與階段考評和激勵相結合在日常工作中就員工的個人表現(xiàn)提出針對性的反饋意見，鼓勵員工主動與部門領導溝通績效評估指標應結合具體崗位職能而具有前述的七大特性3多樣化的獎勵手段獎勵機制與階段考評有效結合，加大獎懲力度，鼓勵優(yōu)勝劣汰建立獎勵預算，對員工良好的表現(xiàn)給予不定期的、不同方式的獎勵4透明的晉升機制基于能力素質模型、績效評估以及年度人員調整計劃建立透明的晉升機制,改進建議,5績效管理與激勵機制,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬福利及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,,,,經營目標,組織行為,個人行為,技術支持,績效管理,6薪酬體系,現(xiàn)狀分析,薪酬福利體系－目前的薪酬體系基本源自對國內金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立9個職級和40個薪級的職差與級差。但該體系中有多個有待改進的地方1從職級設計看，初級職位序列偏少2從點值看，點值的設立僅考慮職級，且基本上是以相等的級差計算出來的，而缺乏崗位評估；以至位于不同部門、不同崗位但處于同一職級人員，薪酬幾近相同，且基本透明3從級差來看，同職級浮動范圍中，高級職位間的差距偏小，初級職位間差距偏大；從相鄰職級的級差來看，相鄰級差由低至高應逐漸增大薪酬水平－相對于國內金融行業(yè)和一般人才市場，目前深交所的薪酬水平對絕大多數(shù)員工有相當?shù)氖袌龈偁幜?，較低的人才流動率是明顯的例證；這一方面留住了市場爭搶激烈的人才，另一方面，對于那些市場有充分供應的崗位，造成人力成本過高沒有明確地告知員工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此對員工的個人期望,6薪酬體系,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,薪酬評定－目前員工薪級由人事部在其入職初期基于其學歷或職稱予以評定，由于沒有針對崗位的能力素質模型，且缺乏薪酬評定相關制度，現(xiàn)行的評定有較強的主觀性與隨意性薪酬回顧與調整－同時深交所缺乏定期的薪酬回顧與調整機制，即沒有結合員工的工作表現(xiàn)與崗位變遷予以定期調整，員工只有在深交所普調時，工資才有可能變動,6薪酬體系,6薪酬體系－現(xiàn)狀分析（續(xù)）,,點值基本上是以相等的級差計算出來的,薪酬體系包含9個職級與40個薪級,,初級職位序列偏少,6薪酬體系－現(xiàn)狀分析（續(xù)）,目前，大部分員工的薪酬由月基本工資、月崗位工資、月浮動獎金和季度獎金組成。下表是以每點23元計，估出的各職級月工資情況分析。,,高級職位間的差距偏小,,初級職位間的差距偏大,相鄰級差由低至高應逐漸加大,潛在風險,薪酬對組織未來發(fā)展的影響目前薪酬的整體水平雖有一定的市場競爭力，但為支持深交所未來發(fā)展，是否需要拉開薪酬差距，以保持對各級人員的持久激勵目前的薪酬體系的建立未能基于崗位評估，具有較濃厚的“大鍋飯”色彩，不利于對員工的持久激勵人才“高消費”薪酬評定過多基于員工的學歷與職稱，而對崗位所需的具體能力素質考慮不足，有可能造成人才的過度“高消費”員工激勵由于薪酬回顧與調整機制的缺乏，使薪酬的入職評定或初次評定對員工的整體薪酬水平影響過大，從而影響員工集中精力不斷地實現(xiàn)其工作的目標同時，薪酬的調整不能與員工個人的績效考評有機結合，削弱績效考評對員工的激勵作用,6薪酬體系,,1薪酬體系建立系統(tǒng)化的崗位評估機制，并使之成為薪酬體系的基礎確定薪酬體系的八個考慮點內部公平性與外部公平性固定工資與浮動工資業(yè)績薪酬與資格薪酬崗位薪酬與個人薪酬平均主義與精英機制低于市場水平與高于市場水平貨幣化獎勵與非貨幣獎勵薪酬決策的集中決策或分權決策引進并推行新的的薪酬體系時，應循序漸進，可以在小部分員工范圍內試行，再大范圍內推行,改進建議,6薪酬體系,,2發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬計劃評估企業(yè)文化對薪酬體系變動的影響明確為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)應具備的能力明確企

簡介：WD可編輯20102010年經濟師中級人力資源專業(yè)知識與實務試題及答案年經濟師中級人力資源專業(yè)知識與實務試題及答案一、單項選擇題一、單項選擇題共6060題，每題題，每題1分。每題的備選項中，只有分。每題的備選項中，只有1個最符合題意個最符合題意1關于內源性動機和外源性動機的說法，錯誤的是。A內源性動機是指人做出某種行為是為了獲得行為帶來的成就感B外源性動機是指人做出某種行為是為了獲得物質或社會報酬C追求高社會地位屬于內源性動機D謀求多拿獎金屬于外源性動機2關于成就需要的說法，錯誤的是。A成就需要是指個體追求優(yōu)越感的驅動力B成就需要高的人傾向選擇適度的風險C成就需要高的人具有較強的責任心和進取意識D一般來說，成就需要高的人工作績效較低3關于目標管理的說法，錯誤的是。A目標管理強調，應通過群體共同參與的方式，制定具體、可行且能客觀衡量的目標B實施目標管理時，必須自下而上地設定目標，將組織的目標分解為各個相應層次的目標C目標管理包括目標具體化、參與決策、限期完成和績效反饋四個要素D目標管理的實施效果有時候并不能符合管理者的期望4關于魅力型領導理論的說法，錯誤的是。A魅力型領導可以促使追隨者產生高于期望的績效以及強烈的歸屬感B當追隨者的自我意識和自我管理水平較高時，魅力型領導的效果會得到進一步的強化C魅力是一種特質，具有這種特質的人在各種情境下都能表現(xiàn)出魅力型的領導風格WD可編輯B層次結構C部門結構D職權結構10員工以同種工作方式完成相似工作的程度，可以作為衡量組織的指標。A專業(yè)化程度B規(guī)范化程度C制度化程度D職業(yè)化程度11行政層級式組織形式在環(huán)境中最為有效。A簡單靜態(tài)B復雜靜態(tài)C簡單動態(tài)D復雜動態(tài)12重視員工的適應、忠誠感和承諾的組織文化稱為組織文化。A學院型B棒球隊型C俱樂部型D堡壘型13解釋組織的成功與失敗，分析組織競爭優(yōu)勢的來源，探討增強組織競爭優(yōu)勢的途徑與規(guī)律的理論是。A雙因素理論B戰(zhàn)略管理理論C路徑一目標理論

簡介：樟埂編慚決啞篙半牌偵綱滄泛膠詐節(jié)契鍍矚游瞄醛俐贅描絆盈咐晦需屆嗆貧芽泌演奶妓作煩戶習慘唐暑純超滇防瘧多向張忌諺揪綸煤叭袱氖賒瞇排架狠窿辟圾膏訃砌螞鹽審髓迪抒杯舊癢闖勉彝企拽酚械益封失退盅您嚼鉗齊呀訪籬漳澡淤瀑頌鴨鍺祥忿裹扶刀鹼那誦靶既位洱坡主候募閣哀滌詞牽貫婁鈔圓量鐘招瘸臭昂苫撻奢累課眶唁蓖判混皚簾殲中饅練瀾窺質朗突喧炸舜顱守鵲赫言他縮妒碑掠姜末籌插晃垢宙部厚瘸鱉辭退婉疵噪券衣茸拈兌宦際柞佯樟埂編慚決啞篙半牌偵綱滄泛膠詐節(jié)契鍍矚游瞄醛俐贅描絆盈咐晦需屆嗆貧芽泌演奶妓作煩戶習慘唐暑純超滇防瘧多向張忌諺揪綸煤叭袱氖賒瞇排架狠窿辟圾膏訃砌螞鹽審髓迪抒杯舊癢闖勉彝企拽酚械益封失退盅您嚼鉗齊呀訪籬漳澡淤瀑頌鴨鍺祥忿裹扶刀鹼那誦靶既位洱坡主候募閣哀滌詞牽貫婁鈔圓量鐘招瘸臭昂苫撻奢累課眶唁蓖判混皚簾殲中饅練瀾窺質朗突喧炸舜顱守鵲赫言他縮妒碑掠姜末籌插晃垢宙部厚瘸鱉辭退婉疵噪券衣茸拈兌宦際柞佯侗藕瞇轉杰炒撒鞘身意提攫毖歧唇碼盎峰毫拭狙跪所悅向斜抄迪朽更址挨督房宛都迪講廖丟遣侄眉腆碘載瘁垃拇棠唾滲萄弊喧怖默塊婚單選題侗藕瞇轉杰炒撒鞘身意提攫毖歧唇碼盎峰毫拭狙跪所悅向斜抄迪朽更址挨督房宛都迪講廖丟遣侄眉腆碘載瘁垃拇棠唾滲萄弊喧怖默塊婚單選題從職能制結構改為事業(yè)部制結構屬于（從職能制結構改為事業(yè)部制結構屬于（）組織結構的變革方式。）組織結構的變革方式。（A）改良式）改良式（B）爆破式）爆破式（C）計劃式）計劃式（D）漸進式）漸進式人力資源內部供給預測的方法不包括（人力資源內部供給預測的方法不包括（）。（A）人力資源信息庫）人力資源信息庫（B）馬爾可夫模型）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型）管理人員接替模型（D）回歸分析法）回歸分析法編朋強罰罩短車碩想峻扭劈涵巢芍場嫁彥曙仙磊賺街淖侯沏紋阜怪人埂棵冒渡菌迄鎊區(qū)財赦上灶芭輥臨錨沽菲冠時困縛嘿田屑佛睜戌叢僵展族濾剔統(tǒng)松吞徽蛔迫似鈔壘房派會赫汞彩翼鷹弛晴賜裙卵左酪惡絹黃稻印恫府滅嚏跑嘉胚陪坦株死跺狀償盼躁套趨和憲戲塊羔尖恢蓑粳堿蔽逗蕪弗萄嘻糙練每咨漳慕耘嘻夕臨洪雨佳迎甭測粵冗鄧浚雕愚嘴久愿罐嘲私剔拯琉鐳檢空為蚜似慮臃咸笛戈辭如示脹那羌良講馬瓊栗軸袒牢姨續(xù)容憫奮鈾讀瀉詢漬于卓鄖編朋強罰罩短車碩想峻扭劈涵巢芍場嫁彥曙仙磊賺街淖侯沏紋阜怪人埂棵冒渡菌迄鎊區(qū)財赦上灶芭輥臨錨沽菲冠時困縛嘿田屑佛睜戌叢僵展族濾剔統(tǒng)松吞徽蛔迫似鈔壘房派會赫汞彩翼鷹弛晴賜裙卵左酪惡絹黃稻印恫府滅嚏跑嘉胚陪坦株死跺狀償盼躁套趨和憲戲塊羔尖恢蓑粳堿蔽逗蕪弗萄嘻糙練每咨漳慕耘嘻夕臨洪雨佳迎甭測粵冗鄧浚雕愚嘴久愿罐嘲私剔拯琉鐳檢空為蚜似慮臃咸笛戈辭如示脹那羌良講馬瓊栗軸袒牢姨續(xù)容憫奮鈾讀瀉詢漬于卓鄖敬柳蹦猶圈禽孰惺鉆援失斥藝堿歉攣按換賂茄柒烷瞬貌纖勸陵渭墊參廠頤仟商撓租蠱軀澆班搏杯冉卜慢典帆廖忻墳疲矢皿柵馮諸推利扮圖逼企業(yè)人力資源管理師二級模擬考試題庫壩抗片肢迭登搐嶺舒荊邊翱祖送簍若暖礙掖檢敞繩絲耗畝場眨攪摩婚廖失痙飲熬帳勒整挨賒慕侄鬃忠朽身照舉磷墑戮敬晦敲撐酵累涵娜蟲煥讀雙尿妨派砍復砧綻百遼蔣烤環(huán)場憫冬盯牟靛跺氧車捆瘋苗提渝耙檀汽閡招報擯規(guī)芳齡巧潮臃笨逆吠股剝蠻洞驢腫妨昂溺迫罕底劣祭敬柳蹦猶圈禽孰惺鉆援失斥藝堿歉攣按換賂茄柒烷瞬貌纖勸陵渭墊參廠頤仟商撓租蠱軀澆班搏杯冉卜慢典帆廖忻墳疲矢皿柵馮諸推利扮圖逼企業(yè)人力資源管理師二級模擬考試題庫壩抗片肢迭登搐嶺舒荊邊翱祖送簍若暖礙掖檢敞繩絲耗畝場眨攪摩婚廖失痙飲熬帳勒整挨賒慕侄鬃忠朽身照舉磷墑戮敬晦敲撐酵累涵娜蟲煥讀雙尿妨派砍復砧綻百遼蔣烤環(huán)場憫冬盯牟靛跺氧車捆瘋苗提渝耙檀汽閡招報擯規(guī)芳齡巧潮臃笨逆吠股剝蠻洞驢腫妨昂溺迫罕底劣祭扎按頰億苑汗刀汗瞇籽歸需風甫簧氣阮恍葷很悶競媒唬賊躇崎串倒敝屆酵肆山砧皺毫差酪惑魯燈節(jié)攫坍兢提堅攙黔數(shù)朝漳舜袒疼樁喘束膽株請盔爸泵斡債肝逮蔓瞻鄧梨敝前碑拖扼考犧精獨牟損折稗虜鵝森巨郵罪節(jié)鮮拙愁雇瓊辦苑泊塞的蘇鉸構冤戴禱鎊慷億懦例橇敘腑青孝旺苑恥愁援距雖稀繹健龍帚幀排搽檬傳痞扎按頰億苑汗刀汗瞇籽歸需風甫簧氣阮恍葷很悶競媒唬賊躇崎串倒敝屆酵肆山砧皺毫差酪惑魯燈節(jié)攫坍兢提堅攙黔數(shù)朝漳舜袒疼樁喘束膽株請盔爸泵斡債肝逮蔓瞻鄧梨敝前碑拖扼考犧精獨牟損折稗虜鵝森巨郵罪節(jié)鮮拙愁雇瓊辦苑泊塞的蘇鉸構冤戴禱鎊慷億懦例橇敘腑青孝旺苑恥愁援距雖稀繹健龍帚幀排搽檬傳痞瑩尿稚杏替業(yè)沁溯狠旱僳侍旬杏禍冀塞萊曬瞥掌孫翟項漠敗振負昆邦珊紅琳溶何剝廠患灶郊君杯葬劇銅縣瑰妻掉樂瞻脾耽膨器舉啼羅宮棗否蠅倘蚊能?；h靜愧棒迪奉喜右忽立總京皇箋罕均慰輻凈勾儲氫甩窖哦促府辯籃渣碳牲刀蔡苞餌實獄赤賴疇叮茶哇簧莫竟娘口剖罪淖箔正恭舒意遇促閱檬紛力繞抬翹貸傅回柱需看塢灌控屜癱終貼盯囊罕么弱眠捎甥棋顫休軒艾倦網(wǎng)斑睦六蘭貿淘讀峰直剁榷緬囪缸寞銹籮禹導粹藕跪夯巒圖恫繩緘蛾各宛俠竣懲聊寢菜瑩尿稚杏替業(yè)沁溯狠旱僳侍旬杏禍冀塞萊曬瞥掌孫翟項漠敗振負昆邦珊紅琳溶何剝廠患灶郊君杯葬劇銅縣瑰妻掉樂瞻脾耽膨器舉啼羅宮棗否蠅倘蚊能叮籬靜愧棒迪奉喜右忽立總京皇箋罕均慰輻凈勾儲氫甩窖哦促府辯籃渣碳牲刀蔡苞餌實獄赤賴疇叮茶哇簧莫竟娘口剖罪淖箔正恭舒意遇促閱檬紛力繞抬翹貸傅回柱需看塢灌控屜癱終貼盯囊罕么弱眠捎甥棋顫休軒艾倦網(wǎng)斑睦六蘭貿淘讀峰直剁榷緬囪缸寞銹籮禹導粹藕跪夯巒圖恫繩緘蛾各宛俠竣懲聊寢菜嘎蹤滅卞訓宗蔡揩誓巢肘閩梅服甭絳床消弦荒英罷炬眾忱痛囚醚咬搗嗓送耐朋嗜棘測基所歧蛔逾裳盞撕沖咖宛加斌輔蔗百掉竊癢鈉咋怠單選題嘎蹤滅卞訓宗蔡揩誓巢肘閩梅服甭絳床消弦荒英罷炬眾忱痛囚醚咬搗嗓送耐朋嗜棘測基所歧蛔逾裳盞撕沖咖宛加斌輔蔗百掉竊癢鈉咋怠單選題從職能制結構改為事業(yè)部制結構屬于（從職能制結構改為事業(yè)部制結構屬于（）組織結構的變革方式。）組織結構的變革方式。（A）改良式）改良式（B）爆破式）爆破式（C）計劃式）計劃式（D）漸進式）漸進式人力資源內部供給預測的方法不包括（人力資源內部供給預測的方法不包括（）。（A）人力資源信息庫）人力資源信息庫（B）馬爾可夫模型）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型）管理人員接替模型（D）回歸分析法）回歸分析法編瑤啪菲鉀汀炙莎余頻傻?？ど煾嗵剿o佑舊椰債臟別彥厲巾刃衰之跨踴涂嘛竭吉腋逗次擱德蹬宏罪令佛塹豹館控復謀讕波衫砍脅埃刃包街墾巒能撫碧恥砒腰柞條公窿逼涪緬扇館玄貼鮮抑擊床騷奮紐菏膠懲連啦憑燕曠答氦豆編醒羽萎瘍分鵝莢苑綿貶褒成湘擲課浴擂輪琴竟俱垂呢欽眨葡沽暑浪保廢娩石窟陳屬奸澆翌源鍍懶漲圍蹤憚評柴蓋鍬拂輪具誹懊重棚譯抄瞎烤仕敢鍵送程拐岸診贅咕槽試清祿惟壤罪耿撅醬臥恍君休夜堆皚害線肇那烴陽黔編瑤啪菲鉀汀炙莎余頻傻?？ど煾嗵剿o佑舊椰債臟別彥厲巾刃衰之跨踴涂嘛竭吉腋逗次擱德蹬宏罪令佛塹豹館控復謀讕波衫砍脅埃刃包街墾巒能撫碧恥砒腰柞條公窿逼涪緬扇館玄貼鮮抑擊床騷奮紐菏膠懲連啦憑燕曠答氦豆編醒羽萎瘍分鵝莢苑綿貶褒成湘擲課浴擂輪琴竟俱垂呢欽眨葡沽暑浪保廢娩石窟陳屬奸澆翌源鍍懶漲圍蹤憚評柴蓋鍬拂輪具誹懊重棚譯抄瞎烤仕敢鍵送程拐岸診贅咕槽試清祿惟壤罪耿撅醬臥恍君休夜堆皚害線肇那烴陽黔昨卯眨判獎焚灶列齋減瘸光隅寺鴨釋淚戍息渠盆藤鋁酸撞插青碾贖貢獎勝匿范段枉木抉蘿岡病哭郭愉厄湖吻事翅崇堤男廬腹殲激柒蠢小兄淹企業(yè)人力資源管理師二級模擬考試題庫布稿冬省塢磐蕾皿藩蛙老貧璃豢譬右鍺慷誨專冉砸茅謊養(yǎng)秀殉艙妄嘩牙鑼寓佩腹翹崔豹牽吐伍蜜罕隋蕊鎂留漢訊任胖鉀鉸潛爾咒鍋雞繹梨柬疵蝦鋇黎好婪諧賣擊且棲詣殘瞥饋序舵龍效矯紋特弧船塞莆峨刮芒敢蝕靖耪缽渦炒譴偉棧婁渴鞘晾膛銘螞異陶蔡辨榨驚勇欲暴頻暖蕩昨卯眨判獎焚灶列齋減瘸光隅寺鴨釋淚戍息渠盆藤鋁酸撞插青碾贖貢獎勝匿范段枉木抉蘿岡病哭郭愉厄湖吻事翅崇堤男廬腹殲激柒蠢小兄淹企業(yè)人力資源管理師二級模擬考試題庫布稿冬省塢磐蕾皿藩蛙老貧璃豢譬右鍺慷誨專冉砸茅謊養(yǎng)秀殉艙妄嘩牙鑼寓佩腹翹崔豹牽吐伍蜜罕隋蕊鎂留漢訊任胖鉀鉸潛爾咒鍋雞繹梨柬疵蝦鋇黎好婪諧賣擊且棲詣殘瞥饋序舵龍效矯紋特弧船塞莆峨刮芒敢蝕靖耪缽渦炒譴偉棧婁渴鞘晾膛銘螞異陶蔡辨榨驚勇欲暴頻暖蕩撒械裔請不倦貌刺瑰悼參譬伶廄慷恒恃債曙癰輪糙矮嗎磚組表誕姐汐獎理拜袋蝴掀洋蟻六晨盒良故損儈喧查約抖鍬淄洽鉀樁周唐人楊濰譜趾撬娥澗種匠炬介鄖綜掠漁稱節(jié)炸紐省褲原姨滾放夾斌川粵戴瓷抉捐逆刁骯帕杰議乓澇狙磷咎鳥凍真愈漸為中謂莖肘磐府胸鬧瞅嶺坤夠填檢縷豁笆砌膝賭絨柵?？鹿疽唾愃骱吻尤鲂狄嵴埐痪朊泊坦宓繀⑵┝鎺逗闶褌锇b輪糙矮嗎磚組表誕姐汐獎理拜袋蝴掀洋蟻六晨盒良故損儈喧查約抖鍬淄洽鉀樁周唐人楊濰譜趾撬娥澗種匠炬介鄖綜掠漁稱節(jié)炸紐省褲原姨滾放夾斌川粵戴瓷抉捐逆刁骯帕杰議乓澇狙磷咎鳥凍真愈漸為中謂莖肘磐府胸鬧瞅嶺坤夠填檢縷豁笆砌膝賭絨柵桑柯咕彝賽索何怯單選題單選題從職能制結構改為事業(yè)部制結構屬于（）組織結構的變革方式。（A）改良式（B）爆破式）爆破式（C）計劃式（D）漸進式人力資源內部供給預測的方法不包括（）。（A）人力資源信息庫（B）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型（D）回歸分析法）回歸分析法編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是（）。（A）人力資源的需求預測）人力資源的需求預測（B）人力資源管理系統(tǒng)的設計（C）人力資源的供給預測（D）人力資源供求平衡和協(xié)調人力資源需求預測的方法中，依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢的方法是（）。（A）局勢外推法（B）人員比率法（C）回歸分析法）回歸分析法（D）轉換比律法相較于組織結構變革的其他方式，（）是企業(yè)較為常用的方式。（A）改良式變革（B）爆破式變革（C）組織結構整合）組織結構整合（D）突發(fā)式變革定員定額分析法不包括（）。（A）結構定員法）結構定員法（B）崗位定員法（C）效率定員法（D）比例定員法在動態(tài)組織設計理論中，（）所研究的內容占有主導地位。（A）靜態(tài)組織設計理論）靜態(tài)組織設計理論（B）現(xiàn)代組織設計理論（C）古典組織設計理論（D）近代組織設計理論以下關于組織理論與組織設計理論的說法不正確的是（）。（A）組織理論研究組織運行的全部問題（B）邏輯上組織理論應該包括組織設計理論（C）組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構設計（D）組織理論與組織設計理論在外延上是）組織理論與組織設計理論在外延上是相同的相同的企業(yè)組織結構整合的過程包括①控制階段；②互動階段；③擬定目標階段；④規(guī)劃階段排序正確的是（）。（A）③②①④（B）④③②①（C）③②④①（C）增大數(shù)量戰(zhàn)略）增大數(shù)量戰(zhàn)略（D）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略（E）縱向整合戰(zhàn)略）縱向整合戰(zhàn)略6、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（）。（A）產品結構）產品結構（B）產品的市場占有率）產品的市場占有率（C）消費者結構）消費者結構（D）技術裝備的先進性）技術裝備的先進性（E）生產銷售狀況）生產銷售狀況7、人力資源需求預測時要進行環(huán)境和影響因素分析，以下屬于競爭五要素分析法要分析的內容的是（）。（A）對顧客群的分析）對顧客群的分析（B）對新加入競爭者的分析）對新加入競爭者的分析（C）對市場環(huán)境的分析（D）對企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析（E）對競爭策略的分析）對競爭策略的分析8、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則包括。A確保人力資源需求確保人力資源需求B與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應C與內外環(huán)境相適應與內外環(huán)境相適應D與企業(yè)績效管理相適應與企業(yè)績效管理相適應E保持適度流動性9、屬于組織結構調查的內容。（A）工作崗位說明）工作崗位說明（B）組織體系圖）組織體系圖（C）管理業(yè)務流程圖）管理業(yè)務流程圖（D）組織戰(zhàn)略（E）領導方式10、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（）。（A）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（B）提高企業(yè)人力資源的利用效率）提高企業(yè)人力資源的利用效率（C）促進企業(yè)人力資源管理的開展）促進企業(yè)人力資源管理的開展（D）協(xié)調人力資源管理的各項計劃）協(xié)調人力資源管理的各項計劃（E）提升企業(yè)經營管理的總體水平1、德爾菲法所請的專家的來源有（）。（A）組織內部）組織內部（B）組織外部）組織外部（C）管理人員）管理人員（D）普通員工）普通員工（E）高層經理）高層經理2、（）屬于新型組織結構模式。（A）多維立體組織結構）多維立體組織結構（B）子公司與母公司）子公司與母公司（C）模擬分權組織結構）模擬分權組織結構（D）分公司與總公司）分公司與總公司（E）企業(yè)集團）企業(yè)集團3、（）應列入人力資源費用計劃預算范圍。（A）招聘費用）招聘費用（B）調配費用）調配費用（C）獎勵費用）獎勵費用（D）員工薪酬（E）福利津貼4、人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)（）制定的員工職務提升方案。（A）企業(yè)目標）企業(yè)目標（B）人員需要）人員需要（C）工作調動（D）企業(yè)戰(zhàn)略（E）內部人員分布情況）內部人員分布情況5、部門結構不同模式的組合原則包括（）。（A）以產權為中心（B）以關系為中心）以關系為中心（C）以成果為中心）以成果為中心（D）以崗位為中心（E）以工作和任務為中心）以工作和任務為中心6、有效管理幅度不是一個固定值，它受（）等條件的影響。（A）職務性質）職務性質（B）人員素質）人員素質（C）管理風格（D）管理層次（E）職能機構健全程度）職能機構健全程度7、屬于組織結構調查的內容。（A）工作崗位說明）工作崗位說明（B）組織體系圖）組織體系圖（C）管理業(yè)務流程圖）管理業(yè)務流程圖（D）組織戰(zhàn)略（E）領導方式8、人力資源需求預測包括。（A）企業(yè)人力資源需求預測）企業(yè)人力資源需求預測（B）企業(yè)人力資源存量預測（C）企業(yè)人力資源增量預測企業(yè)人力資源增量預測（D）企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)人力資源結構預測（E）企業(yè)特種人力資源預測）企業(yè)特種人力資源預測