基于勝任力模型的培訓體系建立

1、基于勝任力模型的培訓體系建立 (實務篇),主講:姜陽 Jeremmy,課程說明一：,課 程 目 的,1、了解勝任力模型的概念和意義2、掌握勝任力模型建立的基本方法3、理解勝任力模型在培訓體系中的應用4、掌握基于勝任力模型的培訓體系的建立方法,How 怎樣學？,積 極 參 與 延 遲 評 判 保 持 空 杯,一、鼓 掌,愛的鼓勵,共同語言

2、,共同語言,回答：非常好！,二、問 好,共同語言,三、感 覺,,好極啦！,棒極啦！,爽極啦！,目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應用第四部分 勝任力模型在培訓體系建立中的應用,人力資源部門的困擾,員工的能力評估到底該怎么做 選拔員工的依據(jù)是什么培訓的驅(qū)動力到底是什么培訓的效果轉(zhuǎn)化率太低，空有投入沒有回報,勝任能力產(chǎn)生的小故事,美國國務院選拔外交官。美國國務院感到以

3、智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。 麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術(shù)。 通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。,在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜

4、志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。,你可以教會一只火雞爬上樹，但最好是找來一只松鼠。,教誰爬樹？,第一階段： 幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績 效的因素McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹

5、配的能力素質(zhì)類型和等級能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質(zhì)的關注點也有了相應的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關鍵因素,勝任能力的發(fā)展歷程,（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關聯(lián)；（3）這些因素的整合引

6、出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓等手段得以提高Scott Parry于1998提出,,知識 指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。技能 指員工為實現(xiàn)工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立職業(yè)素養(yǎng) 是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)

7、素養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的。,知識,技能,職業(yè)素養(yǎng),行為,能力素質(zhì)（Competence）的定義,勝任能力模型(Competency model)的定義,勝任能力模型就是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。,企業(yè)戰(zhàn)略目標應該與能力素質(zhì)模型結(jié)合,,能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來。,產(chǎn)品與服務,組織的核心競爭力,部門的能

8、力,個人的能力素質(zhì),企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀,,公司核心能力對員工素質(zhì)的要求,能力素質(zhì)庫,,能力素質(zhì)管理,,,能力素質(zhì) 模型,,勝任能力模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀,國際著名學府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究 世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應用勝任能力模型,“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關重要,“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示： 未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公

9、司，其三年期股東總回報為10％； 將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14％； 使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30％。 一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1％，將使其市場價值增加6150萬美元。,崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質(zhì)要求，比如：學歷、工作經(jīng)驗等,能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備

10、該項能力素質(zhì)的相應等級,,,能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別,能力素質(zhì)模型是人力資源管理的重要基礎,在企業(yè)開展招聘、培訓和職業(yè)生涯前，需要首先建立員工能力素質(zhì)模型。,個人能力素質(zhì)模型集成,培訓與發(fā)展,,,,考核與評估,,薪酬與晉升,招聘與任用,,,個人能力模型,,目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應用第四部分 勝任力模型在培訓體系建立中的應用,構(gòu)建勝任能力模型步驟,,5,,,

11、,,定義績效標準,選取分析效標樣本,獲取效標樣本有關勝任能力的數(shù)據(jù)資料,建立勝任能力模型,1,驗證勝任能力模型,2,3,4,1．定義績效標準     績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。 專家小組：由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,2．選取分析

12、效標樣本     根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,3．獲取效標樣本有關勝任能力的數(shù)據(jù)資料     可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任能力數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。    

13、; 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談者自己總結(jié)一下事件成功或不成功的原因。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,4．建立勝任能力模型     通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀

14、組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,5．驗證勝任能力模型    驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,勝任能力模型的構(gòu)建,勝任能力模

15、型包含三大組成部分，領導力、全員核心勝任能力、與專業(yè)序列勝任能力。,勝任能力層次劃分基本原則,1學習階段通過按指令做事而貢獻,2應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻,3擴展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻,4指導階段通過他人而作出貢獻,5領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻,一般需要2-3年相關經(jīng)驗,,勝任能力層級,,企業(yè)遠景，使命和價值觀,企業(yè)關鍵能力,勝任能力模型,團隊關鍵能力,員工關鍵能力,,

16、員工關鍵勝任能力的設計基礎,,,,,勇氣,責任感,國際化,,,創(chuàng)新,信任,核心能力示例-以客戶為中心,以客戶為中心,領導能力示例,專業(yè)能力一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責，每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容，每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為，最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質(zhì)的行為描述。,職能,主要職責,主要工作內(nèi)容,具體行為,匯總形成相關的能力素質(zhì),專業(yè)能力的詳細設計步驟,

17、目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應用第四部分 勝任力模型在培訓體系建立中的應用,勝任能力的應用 –建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系,,勝任能力模型與HRM各基礎板塊的有機銜接,在開展招聘、培訓和職業(yè)生涯前，需要首先建立整個企業(yè)的員工能力素質(zhì)模型。,,,,,,,崗職梳理,工作分析及描述,整體績效目標,個人/團隊績效目標,勝任能力模型,分層級的勝任

18、能力要求,職位評估/職級序列,固定工資,福利計劃,短期激勵,市場定價,長期激勵,培訓/轉(zhuǎn)崗,經(jīng)營目標,人員退出,基于競爭優(yōu)勢的組織關鍵能力,繼任計劃/跨級調(diào)薪,,級內(nèi)調(diào)薪,績效考核,人員招聘,能力評估,,,組織架構(gòu)審核,,,,,部門績效目標,,勝任能力模型的應用,勝任能力模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基

19、點。    1．職位分析     傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。,傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素 基于勝任能力的

20、分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。,職位分析,職位分析問卷樣本,職位分析問卷收集了對具體職位的如下信息：職位發(fā)展階段；職位任職資格（學歷、資格、經(jīng)驗、技能）；,職位所需能力素質(zhì)描述（創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、公關能力、心理承受力、

21、決策能力、培養(yǎng)指導下屬、計劃能力、團隊合作、戰(zhàn)略思考能力、問題分析與解決能力）,,職位分析問卷樣本（續(xù)）,人員選拔,各種測評方法的標準效度與工作績效的相關表,勝任能力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經(jīng)過科學論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任能力模型

22、通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。,績效考核,,能力素質(zhì)在全員績效管理中的應用 － 能力素質(zhì)是崗位績效管理重要組成部分,崗位績效管理,能力素質(zhì)評估,個人目標及發(fā)展溝通,個人績效指標評估,主要內(nèi)容包含：企業(yè)價值職業(yè)發(fā)展培訓需求,主要內(nèi)容包含：業(yè)績指標：如，日均存款完成率管理指標：如，紀律性,主要內(nèi)容包含：核心能力領導能力專業(yè)能力,能力素質(zhì)在全員績效管理中的應用 － 能力素質(zhì)評估

23、是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程,能力素質(zhì)與業(yè)務績效相結(jié)合的體系,上下級共同設定目標,日常工作指導與監(jiān)督,半年評估,考評目標調(diào)整,日常工作指導與監(jiān)督,年終評估,與績效激勵掛鉤,全員績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程，能力素質(zhì)作為其主要組成部分，亦是個持續(xù)的管理過程,,考核結(jié)果的分析及應用 － 注重個人能力與崗位要求間的差異分析,基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設計有針對性的培訓和發(fā)展輔導活動，幫助員工實現(xiàn)個

24、人發(fā)展期望,注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。,員工培訓,培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任能力分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好

25、的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。,員工激勵,通過建立勝任能力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。,,潛在問題,未來方向,職位工資實際上與職銜掛鉤，未能真正體現(xiàn)職位價值,薪酬水平未反映市場競爭程度，與人才市場

26、脫鉤,職位工資水平與任職者等同,按角色和職責定薪明確職位要求,引入市場參照，提高企業(yè)薪酬市場競爭力,在同一職位上，薪酬體現(xiàn)任職者勝任程度差異,薪酬組成元素傳遞信息不明確,強化所傳遞的信息提高管理的有效性,激勵與約束不匹配,浮動工資與個人/團隊/公司業(yè)績指標掛鉤,有效利用薪酬杠桿,,人崗匹配原則：指導項目成果的具體實施,,運用勝任能力模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預測性的勝任能力，即員工最佳勝任能力。,交集部分是員工最

27、有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域,個人的勝任力,崗位工作要求,組織環(huán)境、組織需求,員工最佳勝任能力,目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應用第四部分 勝任力模型在培訓體系建立中的應用,企業(yè)培訓ADDIE流程,培訓相關工作重要性的調(diào)查,,角色,期間,,培訓需求分析的依據(jù),,,,,,,從績效評估分析,崗位勝任素質(zhì) 要求,,培訓需求,,,員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃,基于企業(yè)戰(zhàn)略

28、,信息技術(shù)管理,財務與成本管理,內(nèi)部控制管理,采購與工程管理,人力資源管理,培訓需求分析的依據(jù)（一）基于戰(zhàn)略管理之企業(yè)培訓,,1,2,3,4,5,6,市場與客戶分析,愿景與戰(zhàn)略設計,新產(chǎn)品開發(fā)管理,市場與銷售管理,提供產(chǎn)品與服務,收款及售后服務,管理與支持流程,7,8,9,10,11,海爾培訓原則與要求,原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）選準母本，找準差距干什么學什么，需什么補什么急用先學要求（依據(jù)員工業(yè)

29、績及素質(zhì)事先確定預算）管理人員培訓每年培訓不少于100小時操作人員每年不少于40小時培訓與個人的實際工作緊密結(jié)合，已完成工作目標進行,培訓的目標 必須與企業(yè)的發(fā)展目標相結(jié)合。培訓必須與市場效果相掛鉤。,基本原則,企業(yè)戰(zhàn)略是方向　　三個階段,人力資源開發(fā)要隨時適應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要,計點到位、計效聯(lián)酬三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換,在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵分配機制,全員SBU負債經(jīng)營SST市場鏈

30、,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓需求,海爾集團人員素質(zhì)解決方案,改善的需求,,對組織的需求進行分析,,,其他需求,能力需求,其他需求,培訓需求,,,,,,,,培訓,ISO10015培訓需求確定流程,根據(jù)戰(zhàn)略決定預算，有效推進。ISO10015的預算有效性。過去往往是領導決定或員工自己隨意報。平時業(yè)績是實施戰(zhàn)略在每日的體現(xiàn)，依據(jù)平日的業(yè)績考核結(jié)果，確定其培訓需求。并建立動態(tài)培訓BOM。,崗位市場目標預算,企業(yè)戰(zhàn)略目標,,,,母本分析,崗位

31、階段市場目標預算,,,,,能力培訓課題預算BOM,現(xiàn)有業(yè)績考核A/B/C,確定培訓課題,找出差距,,,會干不干或不想干,,,,,不會干,,,分配/激勵,培訓,解決想干,解決創(chuàng)新干,解決會干,,,,,,,,,,以提高市場效果為目標實施創(chuàng)新能力的培訓,培訓模式（與市場效果結(jié)合確定）問題培訓（改變觀念）創(chuàng)新能力培訓（提高技能）發(fā)展能力培訓（提高國際競爭力）,價值觀培訓《海爾人》宣傳上限灌輸，上級的表率作用文化互動案例培訓

32、員工的話與畫游戲價值觀什么是對的，什么是錯的什么該干，什么不該干,創(chuàng)新及發(fā)展能力培訓,培養(yǎng)高素質(zhì)人才借力的思路全球的思路創(chuàng)新的思路,按為資格認定基多技能培訓，培訓參與國際競爭的基本素質(zhì)及能力上崗“三應”培訓及崗位資格認定BOM技能高星級達標BOM多技能星級段位升遷培訓推進BOM動態(tài)計分激勵考核培訓BOM,再提高培訓學歷培訓工商管理知識培訓新知識培訓,培訓需求分析的依據(jù)（二）崗位勝任素質(zhì)要求,來自企業(yè)和員工

33、職業(yè)生涯發(fā)展的需求對員工態(tài)度、知識、能力等方面的要求由崗位勝任素質(zhì)要求確定分析員工現(xiàn)狀與崗位勝任素質(zhì)要求之間存在差距的基礎上確定培訓需求關鍵崗位重點勝任素質(zhì)分析,,Value Chain與主要部門之間的差別化要素,,,,,,,,,,,,,,,,,基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),供　　應,MARGIN,MARGIN,入庫(質(zhì)量!),運營-生產(chǎn)等-(運用效率性多樣性),出庫(縮短配送／訂購

34、時間),市場/銷售（品牌形象，評價管理）,服務（客戶管理， 維護信賴度),有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運用,以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理,通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢,靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進充分考慮Value Chain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用 ,,,,II. Value Chain 分析,支援活動,主要活動,,,,,基于人員素質(zhì)評

35、估的結(jié)果可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓的需求,姓名: X 部門/崗位: Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān) 在崗時間: 1年 年齡 : 35,,,能堅持原則維護公司的利益能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題能注意主動征求不同人的反饋意見能親自參與重要任務的實施，注重關鍵細節(jié)能言行一致，以身作則，用行為溝通能不斷學習，

36、以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學習，重視人員培訓）重視國內(nèi)外領先知識和人才引進,要更善于從整體來看問題，提高全局觀對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應意識到自己想法片面性的必然工作計劃缺乏溝通，應把溝通計劃作為工作的一部分應創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等,,總體評

37、估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強的業(yè)務能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協(xié)作方面應進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領導能力方面，他應更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應作為公司的重點培養(yǎng)對象。,+,–,,,1. 個人勝任能力具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有

38、進一步發(fā)展?jié)摿?，應成為公司重點培養(yǎng)對象,,,4. 培訓建議人際溝通技巧有效團隊；團隊溝通全面管理知識（如MBA）,3. 崗位輪換/提升/繼任建議個人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到11級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年,2. 職業(yè)等級及薪酬建議建議職業(yè)等級為：10級建議基本工資區(qū)間為：10級較高,,,勝任能力模型舉例-勝任能力模型的分類,核心/通

39、用素質(zhì)模型各級別、各功能領域都需要的素質(zhì),職能素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素,銷售,法律,客戶服務,市場,信息管理,人力資源,財務,采購,職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領導力),領導力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質(zhì),崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）,,企業(yè)素質(zhì)辭典,對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓需求,職

40、位要求勝任能力描述　　　　　　員工目前勝任能力描述,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新,領導力,團隊合作,,,,1,2,3,4,5,6,,,,培訓計劃以勝任能力模型為基礎,依據(jù)員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓,提供的培訓,員工培訓計劃,,,1,2,,3,4,,5,6,√,—,—,—,√,√,員工培訓應結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮,所需要的知識與能力專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作)個人能力交流與溝通能力團隊合作能力解決實

41、際問題的能力領導管理能力基本管理能力人員管理能力,中級管理人員的培訓課程,,培訓課程市場營銷；金融；財務；投資與風險；客戶服務；信息系統(tǒng)；人力資源管理人際溝通；公共關系學；談判藝術(shù)團隊建設潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維標準化管理；目標管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學績效評估；激勵技巧；指導與輔導,,員工培訓應結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）,所需要的知識與能力個人能力交流與溝通能力團隊

42、建設能力決策能力領導管理能力戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施)財務管理能力人力資源管理信息管理,高級管理人員的培訓課程,,培訓課程鼓舞與激勵；談判藝術(shù)高層管理小組的建設決策學；現(xiàn)實世界的決策在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務和市場營銷財務計劃、預算和控制按照戰(zhàn)略目標調(diào)整人力資源信息系統(tǒng)與企業(yè)管理,,針對性的發(fā)展課程,,部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與

43、成本控制,新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工激勵藝術(shù)與技巧業(yè)績考核及面談技巧,,經(jīng)營者發(fā)展,在職經(jīng)理 --在實踐中學習 --系統(tǒng)性理論知識學習,新上任經(jīng)理-- 新經(jīng)理成長培訓,員工--核心能力課程,,,,,,,高效能人士的7個習慣經(jīng)理人十項管理技能訓練職業(yè)經(jīng)理人常范的11種錯誤非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,全方位戰(zhàn)略管理高效領導四角色非財務經(jīng)理的財務知識,,ISO9000

44、ISO140016sigma,危機管理基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓越MBA工商管理課程計劃性輪崗訓練,,總裁課程董事課程,總裁,,國際經(jīng)營者人才發(fā)展,國際貿(mào)易國際商務禮儀國際商務英語,跨文化交流企業(yè)品牌創(chuàng)立WTO規(guī)則,現(xiàn)代職業(yè)人士必備技能訓練如何成為一名合格白領,有效溝通社交禮儀,決戰(zhàn)商場變革管理戰(zhàn)略成本與控制,,管理者的法律素養(yǎng),第五項修煉會議管理,,創(chuàng)新意識客戶服務,團隊建設時間管理,演講技能對卓越的投

45、資,工作壓力與變化管理用戶滿意,,,部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與成本控制,ISO9000ISO140016sigma,培訓需求分析的依據(jù)（三）從績效檢討看培訓需求,來自企業(yè)為生存和發(fā)展對員工在態(tài)度、知識和能力等方面的要求 來自企業(yè)對員工的這些要求與員工績效現(xiàn)狀之間的差距分析,從績效檢討看培訓需求的流程,潛在績效因素圖,,,,,工作者,工作流程,適應性,積極性 工作技能 知識 關系,工作工

46、具,工作配合,工作組織,態(tài)度,工作方法,開始工作,結(jié)束工作,,工作過程,工作環(huán)境,管理機制,提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題,,,專業(yè)能力藍圖(Competence Roadmap),,角度,能力別,培訓需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求,1、知識培訓：通過培訓使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。2、技能培訓：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。 3、態(tài)度培訓：建立起公司與員工相互信

47、任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應具備的精神準備和心態(tài)。,培訓內(nèi)容：,,,激發(fā)潛能,態(tài)度培訓,技能培訓,知識培訓,,,,培訓需求分析的依據(jù)（四）培訓需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展的有機結(jié)合,員工職業(yè)生涯發(fā)展指南 ---- 崗位能力、素質(zhì)、知識要求與培訓指導的綜合把培訓的組織需求與員工個人需求相結(jié)合的有效途徑建立支撐企業(yè)發(fā)展的培訓課程體系的堅實基礎制定培訓計劃的新的思路和方式,,技能、潛力界定,,明確發(fā)展方向,,輪崗計劃,,技能開發(fā),

48、,未來高級經(jīng)理的來源可以是在業(yè)務部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經(jīng)理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關鍵因素。這樣一方面穩(wěn)定了高級經(jīng)理的來源，并且當該人員輪崗結(jié)束回調(diào)原部門時能夠?qū)芾聿块T有更多的了解，更能夠支持部門協(xié)作機制的運行,每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,生涯規(guī)劃基本要素,知己知彼的連結(jié),,,,,職 業(yè) 的 分 類 與 內(nèi) 容,職 業(yè) 所 需 特 質(zhì),職 業(yè) 所 需 能 力,各 類 職 業(yè) 報 酬 率,你的興趣,你的能力,你的

49、人格,你的需求和價值觀,職業(yè)生涯的五種方向,,安全型,,有些人最關心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。,,自由獨立型,,有些人更喜歡獨來獨往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意

50、在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他,自由獨立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店,,創(chuàng)造型,,這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認為只有這些實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。,,管理型,,這類人有強烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達到高層領導職位，因此他們將職業(yè)目標定為有相當大職責的管

51、理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；2、人際能力：影響、監(jiān)督、領導、應對與控制各級人員的能力；3、情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔重大的責任，而不被其壓垮。,,技術(shù)型,,持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領域發(fā)展。在我國過去不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技

52、人員提拔到領導崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。,自己,,,,,,,,,,家 庭因 素,,生涯決定,生涯決定,興趣與需求,演講座談,價值觀,能力與性向,我的生涯目標,社會 經(jīng)濟 因素,自己與環(huán)境 的關系,教育與職業(yè)的咨訊,生涯決定,助力與阻力因素,參觀訪問,文書資料,生涯規(guī)劃模式,生涯規(guī)劃PDCA循環(huán),,再發(fā)防止,決定達成目標的方法,處 置

53、,計 劃,調(diào) 查,實 施,,,,,定期以結(jié)果來檢討,決定目的目標,應 急 措 施,,,工作實施,,個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分,,,,,,,,,,,個人發(fā)展計劃,衡量技能/能力,工作輪換,培訓,指導/輔導,職業(yè)生涯設計,重點培養(yǎng)人才,,,第三梯隊,主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向,年終評估衡量每位干部/員工能

54、力/技能,,,針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗,,,職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才,指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋,,,重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道,,第三梯隊計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展,,培訓體系范例,,企業(yè)教育訓練體系,OFF-JT,Self Study,,啟動高潛力人才項目——高層管理群體培養(yǎng)模型,開

55、放性：各級領導、職能部 門與業(yè)務部門共同 利用國內(nèi)、國際的 培訓資源多元性： 侯選人員結(jié)構(gòu)來自 技術(shù)、 管理、金融 等各個領域流動性：輪崗、掛職、外派 等多種形式,業(yè)務模擬,確定新進人員培訓目標發(fā)展新人訓 系統(tǒng)架構(gòu)掌握培訓課程需求課程

56、設計與時間規(guī)劃延聘合適講師決定培訓教學方法培訓績效評估,,如何規(guī)劃新進人員培訓,,以關心與親切來表達歡迎課程目標要具體可行內(nèi)部講師多提供切身經(jīng)驗心得善用教學互動技巧鼓勵新人發(fā)言參與討論,,舉辦新進員工培訓的成功關鍵,,規(guī)劃新進人員培訓,新人培訓課程表,培訓計劃的成功關鍵,對培訓需求之正確掌握績效導向的策略思考具體明確的培訓目標有邏輯思考的培訓計劃格式,制訂培訓計劃常犯的錯誤,培訓計劃之目的與目標不明確?事前未正確掌

57、握培訓需求?培訓計劃的層次結(jié)構(gòu)不清晰?培訓目標與經(jīng)營目標不能結(jié)合?培訓預算編擬未考慮實際狀況?受培訓資源限制而刪除重要訓練?事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持?對于課程設計及教學方法之專業(yè)不足?,有效的教學實施-------成功培訓的六要素,成功培訓要素,情境,學員,管理,講師,教材,活動,如何進行課程設計(1),,決定課程名稱,,,訂出績效目標,,,發(fā)展培訓目標,,,分析學員背景及需求,,,發(fā)展課程大綱,,課程名稱需適

58、切地定義(能反映出課程目的與價值) 課程名稱要具體課程名稱有吸引力必要時可加副標題,思考績效目標與部門(組織)目標如何連結(jié)分析績效目標之內(nèi)涵生產(chǎn)力績效　品質(zhì)績效　　　時效目標將績效目標化成可衡量之數(shù)字也可用解決問題來表達績效目標,針對績效目標思考訓練是否有助于績效創(chuàng)造利用系統(tǒng)圖法來分析達成績效目標之Ｋ（知識）、Ｓ（技能）、Ａ（態(tài)度），轉(zhuǎn)化成訓練目標將培訓目標予以定量化表達,分析學員背景工作內(nèi)容工作關系掌握學

59、員對課程主題的了解曾經(jīng)上課否對課程內(nèi)容之看法了解學員需求了解工作上常遇到的問題期望及需求,從訓練目標思考,利用系統(tǒng)圖法來分析內(nèi)容模塊分析的內(nèi)容模塊予以安排邏輯上的順序可再作下一層的展開(運用系統(tǒng)圖法),如何進行課程設計(2),,決定講師資格,,,規(guī)劃可運用的培訓方法,,,開發(fā)教材與教具,,講師應具備之條件主題內(nèi)容之專長善用教學方法教學表達技巧與熱忱能引導學員的應用事先與講師之有效溝通幫助講師了解需求 幫助講師

60、了解公司文化及主管觀點幫助講師了解學員背景,小組討論法系統(tǒng)講授法個案研討法角色扮演法游戲競賽法創(chuàng)意思考法情境模擬法,教案寫作 ＊表格 ＊范例 ＊注意事項教學指引 ＊格式 ＊注意事項 教材講義 ＊格式 ＊注意事項,運用系統(tǒng)圖法從課程目標導出教學內(nèi)容 ～以內(nèi)部講師班課程為例,,,如何選聘合適的講師,,,如何了

61、解教材的品質(zhì),,,如何設計教學活動,選聘講師之主要條件　～對課程主題之專業(yè)成熟度　～教學技巧與口才表達選聘講師之配合條件　～經(jīng)驗年資，業(yè)界風評　～人際溝通與敬業(yè)態(tài)度與講師溝通的注意事項　～協(xié)助其了解企業(yè)文化與主管要求　～共同合作對培訓需求加以掌握,了解教材內(nèi)容之系統(tǒng)架構(gòu)對教案(Lesson Plan)加以了解確認需求重點已納入教材注意良好教材的五個要素 ～針對性、多元化、實用性、啟發(fā)性、系統(tǒng)化,教學活動設計

62、之目的在于促進學員有效的學習教學活動常用的方法團隊活動之設計設計教學活動要考量時間的合理分配,選擇培訓師資,對任何可能的內(nèi)外部的培訓師資，在被確定之前都必須依據(jù)培訓計劃和已知的培訓制約條件對其進行嚴格的審查。審查內(nèi)容包括培訓師的書面信息（如簡歷、知名度、學識、能力、經(jīng)驗等情況介紹）和對其的評價報告。評價報告體現(xiàn)原則性和靈活性的統(tǒng)一，如對有一定或相當知名度的師資，評價則相對簡化,有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征,直接主管和同事鼓勵受訓者

63、使用培訓中獲　　　　　得的新技能和行為方式并為其設定目標任務線索：受訓者的工作特點會督促或提醒他應用在培訓中獲得的新技能和行為方式反饋結(jié)果：直接主管支持應用培訓中獲得的新技能和行為方式不輕易懲罰：對使用從培訓獲得的新技能和行為方式的受訓者不會公開責難外部強化：受訓者會因應用從培訓中獲得的技能和行為方式而受到外在獎勵內(nèi)部強化：受訓者會因應用從培訓中獲得的新技能和行為方式而受到內(nèi)在獎勵,剛接受過培訓的管理者和主管人員和其他管理者共

64、同討論如何將培訓成果應用到工作當中剛接受過培訓的管理者的工作就是依照讓他（她）使用新技能的方式來設計直接主管應關注那些應用培訓內(nèi)容的剛剛受過培訓的管理者當剛受過培訓的管理者在應用培訓內(nèi)容出現(xiàn)失誤時，他們沒有受到懲戒剛受過培訓的管理者若成功應用了培訓內(nèi)容，他們的薪水會增加直接主管和其他管理者應表揚那些剛受過培訓就將培訓所教的內(nèi)容應用于工作當中的管理者,特征,舉例,,,,管理者對培訓的支持水平,,支持水平,描述,,,在培訓項目中任

65、教,實踐技能,強化,參與,鼓勵,接受,作為培訓指導者參與培訓計劃,讓受訓者有實踐機會,與受訓者共同探討進展情況；并詢問如何支持受訓者使用新技能,參與培訓,通過重新安排工作日程鼓勵員工參與培訓項目,允許雇員參與培訓；承認培訓的重要性,高支持,,低支持,,,決定管理者對培訓支持水平的因素一覽表,,行動計劃樣本,學習型組織的特征,行動學習計劃表,姓名：,個人行動與能力發(fā)展計劃,※部門 ： 姓名：

66、 日期：,培 訓 有效 性和 效益性 的 評 估反 饋 和 跟 蹤,hr： 負責根據(jù)“教學效果反饋表”進行授課質(zhì)量評估。 整理學員的意見，反饋講師并提出改進授課質(zhì)量的措施。 收集整理各部門的“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”。 根據(jù)上述整理結(jié)果，分析培訓效果及應用狀況，提出改進措施,各部

67、門： 負責根據(jù)“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”進行培訓結(jié)果的應用效果跟蹤。 將“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”交人事部存檔。 在培訓前后的過程中督促培訓效果的應用及應用評價。,培訓效果必須在實踐中得到檢驗，通過有效的跟蹤、評估和反饋。對培訓的有效性和效益性進行評估 。,,,方法：成本收益評估法匯報評估法問卷評估法,培訓評估的原因,明確培訓項目的優(yōu)勢和不足．包括

68、判斷項目是否符合學習目標的要求，學習環(huán)境的質(zhì)量狀況，及培訓成果在工作中是否得到了運用．評估培訓項目和內(nèi)容，日程安排，場地，培訓者及使用的資料，看看它們是否有助于學習和培訓內(nèi)容在工作中的應用．明確哪些受訓人員從培訓中受益最多，哪些人獲益最少．通過了解參與者是否愿意向他人推薦該培訓項目，為何要參與該項目，及對該項目目的滿意度．收集有助于推銷該培訓項目的信息，從而明確項目的成本和收益．比較進行培訓與不進行培訓（如，重新設計工作或優(yōu)化雇