構建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理 (1)

1、新會計2011.3理財與投資ModernAccounting【摘要】隨著全球經濟化時代的到來，企業(yè)管理已進入了以戰(zhàn)略管理為主題的時代。而傳統(tǒng)的全面預算管理越來越不適應形勢發(fā)展的需要，構建以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系勢在必行。本文闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算的關系，并對如何構建戰(zhàn)略導向的全面預算體系提出了看法?！娟P鍵詞】全面預算管理平衡記分卡戰(zhàn)略管理作業(yè)成本構建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理吳忠東（上海輕工控股〔集團〕公司200031）全面

2、預算管理是企業(yè)在未來一定時期內經營、財務等各方面的總體預算，反映企業(yè)未來一定時期全部經營活動的一系列目標和規(guī)劃。一般而言，完整的預算應當包括業(yè)務預算、財務預算和資本支出預算三部分，涵蓋所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)。如今全面預算已被很多企業(yè)認同并實施，但是傳統(tǒng)的全面預算體系的局限性也日益明顯，在絕大多數(shù)企業(yè)中，預算往往與戰(zhàn)略、非財務指標等相脫節(jié)，管理層注意力和行動多集中于短期經營而不是關注長期戰(zhàn)略執(zhí)行情況。而戰(zhàn)略問題關系到企業(yè)未來的發(fā)展方

3、向，它是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務，在企業(yè)的經營過程中起著主導作用。因此，全面預算管理體系作為企業(yè)管理控制體系的重要組成部分，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向進行調整，以適應現(xiàn)代企業(yè)經營管理和競爭環(huán)境的需要。一、全面預算管理實施中的問題1.預算管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合。企業(yè)戰(zhàn)略是制定預算的基礎，科學預算又是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。在傳統(tǒng)預算編制程序上，往往以具體經營目標為起點，常見的有：以企業(yè)銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點

4、等。這些企業(yè)編制預算時都沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，與戰(zhàn)略相脫節(jié)。這往往造成因缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導而發(fā)生短期行為。下級企業(yè)的經營者為了追求短期經營業(yè)績，往往忽視企業(yè)的長遠利益。例如，為了提高企業(yè)當期利潤，下級經營者會不惜減少企業(yè)的研發(fā)支出、削減企業(yè)營銷活動的開展，降低產品的維修保養(yǎng)標準，從而減少費用支出，以達到企業(yè)當期預算利潤最大化的目的。從長遠看，這種行為嚴重損害了企業(yè)發(fā)展后勁，不利于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施。2.全面預算指標體系不完善。全

5、面預算管理是對企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流的整合，所以其指標必然要涉及各個方面。而傳統(tǒng)的全面預算主要通過財務指標來衡量企業(yè)的目標和規(guī)劃，但忽略了客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新與學習等非財務指標對其的潛在影響。由于非財務指標的缺失，使全面預算在實踐中存在較大的欠缺。3.傳統(tǒng)成本預算管理的局限性。首先成本預算基礎不合理。傳統(tǒng)的成本核算是以“業(yè)務量是影響成本的唯一因素”為基礎的，成本的核算過程較為簡單，即以直接人工小時數(shù)或產量為依據(jù)來

6、分配間接費用。這在以往的勞動密集型企業(yè)里，產品成本通常不會遭到嚴重扭曲。但在當今現(xiàn)代化程度較高的企業(yè)里，直接人工成本所占比例已大大降低，制造費用所占比例則大幅上升，再以傳統(tǒng)的成本核算會使成本信息嚴重扭曲。一些技術含量簡單、生產量大的產品往往成本核算偏高，而技術含量復雜、生產量小的產品成本核算往往偏低，從而導致企業(yè)錯誤地選擇產品經營方向。其次傳統(tǒng)成本管理的對象不全面?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個競爭及開放的市場環(huán)境中，因此成本管理不僅要了解整個行業(yè)價

7、值鏈的構成，而且還要了解競爭對手的成本狀況，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的成本管理只注重對內部生產過程的成本管理，而忽略了供應環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等其他價值鏈環(huán)節(jié)的成本管理，忽略了競爭對手的成本狀況。4.業(yè)績評價體系無法起到積極的激勵作用。傳統(tǒng)的預算管理由于沒有與戰(zhàn)略有效地結合起來，忽略了客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新與學習等非財務指標對預算執(zhí)行力的潛在影響，因此其業(yè)績評價體系很難真正起到積極的激勵作用。下級企業(yè)在編制預算時，為了能較輕松

8、地完成各項預算指標以便在考核中獲得獎勵，往往在上報預算時給自己留有一定余地。而由于下級企業(yè)具體負責經營，上級企業(yè)往往很難全面了解下級企業(yè)真實經營情況，因此往往很難判斷預算中是否隱含預算贏余及其大小。因此制定出的預算目標無法較好地提升員工工作主動性、積極性、創(chuàng)造性，進而無法確保預算目標的最優(yōu)實現(xiàn)。2011.3新會計理財與投資ModernAccounting二、構建戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系1.建立以平衡計分卡為依據(jù)的全面預算管理體系。所謂

9、“平衡計分卡”，簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它包括四個方面的內容：財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與增長。企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)一定時期的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，然后運用平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和預算相連接，即從平衡計分卡的四個層面（財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與增長）使企業(yè)戰(zhàn)略具體化，將抽象的戰(zhàn)略目標具體化為預算目標，平衡計分卡再將這些預算目標轉化為四

10、個方面的目標及指標值，從而使戰(zhàn)略目標變得可理解和可執(zhí)行。平衡計分卡的引入不僅將企業(yè)的預算與戰(zhàn)略緊密結合，而且改變了企業(yè)以往只關注財務指標的傳統(tǒng)預算體系的缺陷。2.實施戰(zhàn)略化成本管理，使全面預算成本管理更有效。首先，以作業(yè)成本法為基礎編制成本預算，使成本的劃分更為科學合理。作業(yè)成本法是以作業(yè)為基礎，通過對作業(yè)成本的確認、計量而計算產品生產成本的方法。作業(yè)成本法將成本深入到“作業(yè)”層次，與傳統(tǒng)的成本核算方法相比，更符合當今現(xiàn)代化企業(yè)成本管理

11、要求，它能更好地對成本加以精確分攤，為企業(yè)預算的制定提供更為精確的成本。讓企業(yè)管理層能真正了解各個產品的真實收益率，從而作出正確的經營決策，或者將資源投入收益率較高的產品，優(yōu)化企業(yè)產品結構；或者提高產品售價、提高銷量從而提升產品的收益率，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理需要。其次，制定與戰(zhàn)略相結合的成本策略。也就說企業(yè)既要了解內部生產過程的成本管理，努力消除不增值作業(yè)，減少不必要的浪費；也要了解外部競爭對手成本狀況及企業(yè)所處整個市場價值鏈中的位置，明

12、確企業(yè)面臨的外部機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的強項和弱項。3.引入“聯(lián)合基數(shù)法理論”，建立全面業(yè)績評價制度。業(yè)績評價既應涵蓋又不能局限于子公司預算的完成情況，除了預算執(zhí)行結果的定量評價外，還應合理地確定非定量的評價內容。如下級企業(yè)預算制定合理性，以及工作主動性、創(chuàng)造性發(fā)揮程度等?！奥?lián)合基數(shù)法理論”能較好地解決這個問題?！奥?lián)合基數(shù)法理論”簡單的說就是讓下級企業(yè)自報完成利潤基數(shù)，正式的預算基數(shù)為此基數(shù)的90％。超過預算基數(shù)的利潤，全部作為下級獎勵。

13、年終考評時，若自報預算數(shù)小于實際完成數(shù)，則對下級處以罰款，罰款為差額的95％。舉例來說，若下級企業(yè)者自報預算利潤為600萬元，實際完成利潤為1500萬元。具體計算如下：預算基數(shù)540萬元（60090%），超基數(shù)獲獎勵為960萬元（1500540），少報預算罰款為855萬元［（15006000）95%）］，實際獲得獎金為105萬元（960855）；若實際自報利潤為1500萬元，具體計算如下：預算基數(shù)1350萬元（15000.9）；超基數(shù)獲

14、獎勵為150萬元（15001350），少報預算罰款為0［（15001500）95%］，實際獲得獎金為150萬元（1500）。由此可以看出，由于企業(yè)采用了“聯(lián)合基數(shù)法”，下級企業(yè)如果少報預算則會被罰款，所得的獎勵最終要比如實上報預算要少。因此下級企業(yè)不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合“自利原則”，從而將企業(yè)和個人的利益最大限度的相結合，充分調動員工的工作積極性。隨著全球化經濟時代的到來，企業(yè)內外部的環(huán)境也在不斷地發(fā)生變化。企業(yè)的全面預

15、算管理必須緊跟時代的步伐，因此構建以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系勢在必行，使全面預算發(fā)揮真正的管理作用。參考文獻[1]甘永生.全面預算發(fā)展趨勢—戰(zhàn)略導向全面預算[J].武漢：財會月刊，2005（7）.[2]陳菊霞.基于戰(zhàn)略導向的全面預算[J].北京：時代經貿，2010（5）.[3]朱朝暉，宋潔.基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導向全面預算流程構建[J].武漢：財會通訊，2009（7）.“量化風險”與“風險量化分析”的探討《新會計》2011年第2

16、期上，有“量化風險、平衡收益”一文，對標題問題，提出商榷。從內容上看，該文是一篇不錯的文章。但是標題與內容并不一致。文章主題是關于“風險量化分析”，而標題是“量化風險”。而這兩者是不同的范疇，是不能混為一談的。首先應當明確，所謂風險是指不確定性，即其結果可能出現(xiàn)，也可能不出現(xiàn)。因此，“量化風險”是不可能的，所以“量化風險”提法不符合邏輯常識。但是并不是說風險就不能進行量化分析。因為我們可以對風險可能產生的結果作出判斷。而這種判斷只是一種