資源與運營管理案例分析

1、<p><b>　　1992案例36</b></p><p>　　1992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機、電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集

2、中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢，更重視科技的實際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強模擬技術(shù)的研究時，諾基亞操作簡便的數(shù)字移動電話已準(zhǔn)備就序。這些電話經(jīng)過專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。</p><p>　　根據(jù)以上案例

3、，回答以下各題。</p><p>　　1、對諾基亞當(dāng)時經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（ ）。D、競爭對手</p><p>　　2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進(jìn)行SWOT分析，其中公司的優(yōu)勢是（ ）。 B、擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實際應(yīng)用</p><p>　　3、用SWOT分析

4、法進(jìn)行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務(wù)時，面臨的機會是（ ）。</p><p>　　C、移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢 </p><p>　　4、對于諾基亞的轉(zhuǎn)型，可以借助于“四步法”進(jìn)行決策，解決問題，其中第一步是（ ）。</p><p><b>　　A、查明問題 </b></p><p>　　5、利用SWOT

5、分析法對推出移動電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（ ）</p><p>　　B、第二步 尋求解決方案、</p><p><b>　　1995案例37</b></p><p>　　1995年12月1日夜，馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫?費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)

6、營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。</p><p>　　費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三

7、位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機處理小組。這個危機處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。</p><p>　　火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機器設(shè)備，就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，600多名員工就

8、在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機構(gòu)完成了計算機課程的學(xué)習(xí)。</p><p>　　之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（

9、 ）變革。A、激進(jìn)式</p><p>　　2、在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（ ）引發(fā)的。</p><p><b>　　D、外部原因</b></p><p>　　3、由于采用了新的機器設(shè)備，員工們就必須掌握計算機知識，由此帶來的變革屬于（ ）因素。C、技術(shù)進(jìn)步 </p><p>

10、　　4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革可能會令員工不安，甚至對員工士氣極具破壞性，此時作為管理層不應(yīng)該（ ）。 D、裁減人員，以開源節(jié)流</p><p>　　5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實施的變革的特點是（ ）。A、細(xì)微的</p><p><b>　　2001案例16</b></p><p>　　2001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆

11、炸事故，死亡29人。</p><p>　　該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是640萬元，善后處理費用是130萬元，財產(chǎn)損失價值達(dá)280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元，資源損失價值30萬元。并經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。</p><p>　　1、該起事故是由

12、于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（ ） 。</p><p>　　C、在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同 </p><p>　　2、三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括（ ） </p><p>　　D、講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)

13、的方針、政策、法律和法規(guī)</p><p>　　3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（　　　）。 B、新客戶</p><p>　　4、該煤礦團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（ ）。A、立即上報有關(guān)部門 </p><p>　　5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（ ）。C、報告并調(diào)查事故</p><p>

14、;<b>　　2001案例17 </b></p><p>　　2001年之前，光華公司通常需要11天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費168小時。但是，2001年以后，由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個小時，而結(jié)算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。2002年，由于這個系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，公司在供應(yīng)管

15、理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。</p><p>　　1、( )不會影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。D、物料的價格水平</p><p>　　2、確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的（ ）。 D、第四階段（提出訂購單）</p><p>　　3、（ ）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。C、運輸費用</p><p>　　4、一

16、般來說，企業(yè)的采購量是以（ ）為前提。A、顧客需求量 </p><p>　　5、該公司采用了新的資源計劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（ ）。 </p><p>　　B、某項物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計劃</p><p><b>　　2006案例26</b>

17、</p><p>　　2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時，整個交機進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。</p><p>　　如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項目負(fù)責(zé)人

18、，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。</p><p>　　發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。</p&g

19、t;<p>　　如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說， 波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（ ）。A、研發(fā)人員能力不足 </p><p>　　2、對項目進(jìn)行過程中可能

20、發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ ）。 </p><p>　　B、項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的</p><p>　　3、根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（ ）。</p><p>　　D、成本超支和時間推延</p><p>　　4、關(guān)于項目PCT

21、測試，說法正確的是（ ）。</p><p>　　C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值 </p><p>　　5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（ ）。 D、其他選項都對</p><p><b>　　C案例1</b></p&

22、gt;<p>　　場景一:“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進(jìn)行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團(tuán)隊不要打擾我，但還是有三個人來打擾我。候選人都處理得很好，但是這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在面試上?！?lt;/p

23、><p>　　場景二:“我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！”</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1

24、、場景一中采用的面試方式是（A、個別面試）。</p><p>　　2、在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（ ）優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。</p><p>　　B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系</p><p>　　3、場景二中采用的面試方式是（ ）。C、小組面試 </p><p>　　4、第二個面試場景中，人力資源

25、部經(jīng)理的錯誤是（ ）。A、一個人占主導(dǎo)地位</p><p>　　5、要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用（ ）的方法。 B、結(jié)構(gòu)化面試</p><p><b>　　C案例20</b></p><p>　　昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，

26、并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃)。當(dāng)判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。</p><p>　　該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時

27、倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是（ ）。</p><p>　　A、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同 </p><p>　　2、采購流程中訂單的內(nèi)容不包

28、括（ ）。C、產(chǎn)品的折扣 </p><p>　　3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（ ）。 B、小麥價格趨勢</p><p>　　4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（ ）。D、人工成本</p><p>　　5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是（ ）。</p><

29、;p>　　D、減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤</p><p><b>　　C案例4</b></p><p>　　超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。</p><p>　　趙經(jīng)理是公司人力資源部門的

30、經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進(jìn)行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以

31、后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，趙經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？</p><p>　　1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（ ）。C、小組面試<

32、;/p><p>　　2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（ ）。</p><p>　　B、從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見</p><p>　　3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（ ）。A、結(jié)構(gòu)化面試 </p><p>　　4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（ ）。</

33、p><p>　　A、減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性 </p><p>　　5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（ ）。 </p><p>　　D、提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息</p><p><b>　　D案

34、例40</b></p><p>　　DB公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競爭對手敞開自己的市場，同時也時刻面臨著被兼并的危險。在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。為了解決這個問題，當(dāng)時DB的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求

35、他們的意見，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。同時為了保證變革的順利實施，CEO要求各個部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見，尤其是抵制變革的員工的意見，用事實說話，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司；為股東提供更高的投資回報率，在未來五年里把公司的規(guī)模擴大為現(xiàn)在的三倍。</p><p>　　1、根據(jù)文中對變革過程的描述，該企業(yè)實施此次變革的類型是（

36、 ）。C、激進(jìn)式 </p><p>　　2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點是（ ）。A、自上而下的變革</p><p>　　3、引起該企業(yè)實施變革的最主要外部因素是（ ）。B、競爭</p><p>　　4、關(guān)于此次變革的最主要原因，說法正確的是（ ）D、時刻面臨被競爭對手兼并的危險</p><

37、p>　　5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不包括（ ）。B、團(tuán)隊紛爭因素</p><p><b>　　G案例15</b></p><p>　　國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2002年7月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴(yán)峻性

38、，說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處；二是一些國有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領(lǐng)導(dǎo)，對關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實，對小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅

39、自降低整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。</p><p>　　副局長要求各地、各有關(guān)部門，針對上述問題，繼續(xù)深入開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實抓好國有大礦“一通三防”，堅決防止重、特大事故；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳

40、和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不包括（ ）。 </p><p>　　D、參觀視察人員 </p><p>　　2、副局長指出煤

41、礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處，其中（　　?。┎粚儆趩T工的責(zé)任。C、對工作場所進(jìn)行風(fēng)險評估 </p><p>　　3、個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（　　?。?。</p><p>　　D、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人沒有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任</p><p>　　4、為了保證

42、礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的，這屬于（ ）級別的安全教育。 B、班組級</p><p>　　5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（ ）的責(zé)任。A、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)</p><p><b>　　G案例25</b></p><

43、;p>　　國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新

44、的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務(wù)部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進(jìn)去500

45、萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進(jìn)行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的（ ）測試。 B、C</p><p>　　2、嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成

46、本進(jìn)行測試外，還需對（ ）進(jìn)行測試。</p><p>　　A、績效和時間 </p><p>　　3、原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是（ ）。C、項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的 </p><p>　　4、從案例中項目屢次通不過要求

47、，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（ ）。 D、其他選項都對</p><p>　　5、從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是（ ）。A、項目的目標(biāo)太大 </p><p><b>　　H案例11</b></p><p>　　華能國際的母公司及控股股東華能國電是于1985年成立的中外合資企

48、業(yè)，總股本60億股，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。</p><p>　　華能國際財務(wù)報表分析（華能國際 2001-2003年年報簡表）</p><p>　　表◇2001-2003 （單位：萬元）</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、華能國際的財務(wù)

49、報表是（ ）。B、資產(chǎn)負(fù)債表</p><p>　　2、該財務(wù)報表反映了華能國際（ ）。</p><p>　　D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況</p><p>　　3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（ ）項目。A、稅后凈利潤</p><p>　　4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（ ）。C、股東

50、權(quán)益 </p><p>　　5、表中的留存收益不會用于（ ）。A、股息支付</p><p><b>　　H案例12</b></p><p>　　華盛國際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。</p><p>　　華盛國際財務(wù)報表分析（華盛國際

51、2001-2003年年報簡表）</p><p>　　表◇2001-2003 （單位：萬元）</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、華盛國際的這張財務(wù)報表是（ ）。C、損益表 </p><p>　　2、該財務(wù)報表反映了華盛國際（ ）。 B、在一個財政年度里的盈利或虧損狀況<

52、/p><p>　　3、財務(wù)報表中的營業(yè)費用不可能是（ ）。D、應(yīng)收賬款 </p><p>　　4、由上表可計算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（ ）萬元。A、78645 </p><p>　　5、表中的凈利潤可用于（ ）。D、其他選項都對</p><p><b>　　H案例33 </b></p>

53、<p>　　海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。

54、 </p><p>　　海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推

55、進(jìn)。</p><p>　　海爾成為中國走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！</p><p>　　根據(jù)以上案

56、例，回答以下各題。</p><p>　　1、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢不包括（ ）。 </p><p>　　D、海爾集團(tuán)只注重對技術(shù)、知識的考察</p><p>　　2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（ ）。B、國內(nèi)同行的競爭激烈</p><p>　　3、通過SWOT分析，關(guān)

57、于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不正確的是（ ）。 </p><p>　　B、目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好</p><p>　　4、對海爾進(jìn)行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的（ ）階段。</p><p>　　B、第二步 尋求解決方案</p><p>　　5、對海爾可能存在的問題，可

58、以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（ ）階段。A、查明問題 </p><p><b>　　J案例19</b></p><p>　　家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)

59、送給供應(yīng)商；同時進(jìn)行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。</p><p>　　1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進(jìn)行控制，有效的庫存控制不能減少（ ）成本

60、。</p><p><b>　　A、稅收 </b></p><p>　　2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（ ）。</p><p><b>　　D、產(chǎn)品的折扣</b></p><p>　　3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（　　?。?。B、付款

61、</p><p>　　4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（ ）。</p><p>　　C、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好 </p><p>　　5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報價單，其中不包括（ ）。C、退貨流程 </p><p><

62、;b>　　J案例30</b></p><p>　　吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實施經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。</p><p>　　該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項目類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項目在既定的時間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。</p><p>

63、;　　吉德公司軟件項目管理的基礎(chǔ)是軟件項目計劃，通過項目周報、里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執(zhí)行狀況，并參照項目計劃對比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項目的順利進(jìn)行。</p><p>　　項目經(jīng)理在項目初期編寫工作任務(wù)書和制定項目時間表，在項目執(zhí)行過程中根據(jù)實際完成的工作更新項目計劃。如果項目計劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項目計劃來執(zhí)行工作。</p><p>　　部門經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)

64、理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風(fēng)險管理等內(nèi)容，處理項目組解決不了的問題。當(dāng)項目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項目計劃及采取有效措施。</p><p>　　位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。</p><p>　　良好的項目管理幫助

65、吉德公司取得了很大的業(yè)績。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、項目經(jīng)理在項目初期就制定項目時間表，主要體現(xiàn)了項目范圍中的（ ）要素。</p><p><b>　　B、項目時間</b></p><p>　　2、在吉德公司，項目經(jīng)理在初期要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（

66、）。</p><p>　　D、該項目將獲得什么利益</p><p>　　3、部門經(jīng)理對項目中存在的風(fēng)險進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險，風(fēng)險分析屬于項目生命周期中的（ ）階段。C、項目可行性分析 </p><p>　　4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏

67、差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（ ）階段。A、項目的監(jiān)督和控制</p><p>　　5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目的收尾階段需要撰寫（ ）。</p><p>　　C、項目總結(jié)報告 </p><p><b>　　L案例10</b></p

68、><p>　　劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他要求財務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表：</p><p>　　表 資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬元）</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（

69、）。B、資產(chǎn)-負(fù)債</p><p>　　2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（ ）。C、商譽 </p><p>　　3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負(fù)債的是（ ）。A、應(yīng)付債券 </p><p>　　4、如果劉先生想知道公司在一個財政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（ ）。A、損益表</p><p>　　5

70、、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（ ）。 D、商標(biāo)</p><p><b>　　L案例24</b></p><p>　　蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自

71、己身處全面質(zhì)量管理中，但是因為供應(yīng)渠道沒有實施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。</p><p>　　接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍

72、繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質(zhì)量管理。</p><p>　　現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。</p>

73、<p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是（ ）。</p><p>　　A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 </p><p>　　2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ ）。

74、 </p><p>　　D、質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事</p><p>　　3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO 9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（ ）。</p><p>　　B、降低成本、提高利潤</p><p

75、>　　4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應(yīng)渠道不實施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（ ）原則。</p><p>　　D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系</p><p>　　5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ ）原則。C、全面參與 </p&g

76、t;<p><b>　　M案例21</b></p><p>　　某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實施ISO9000：2000質(zhì)量體系。</p><p>　　質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真

77、正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌。</p><p>　　該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一

78、步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽。 </p><p>　　盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴大。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并

79、取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點的是（ ）。C、產(chǎn)品價格 </p><p>　　2、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是（ ）。</p><p>　　A、只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴 </p><p>　　3、“真

80、正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（ ）為中心。D、客戶</p><p>　　4、ISO 9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（ ）。B、降低成本、提高利潤</p><p>　　5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅持在“創(chuàng)新

81、”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ ）原則。D、持續(xù)改進(jìn)</p><p><b>　　M案例23</b></p><p>　　摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的

82、TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。</p><p>　　為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上

83、的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。</p><p>　　公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)：</p><p>　　（1）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。</p><p>　?。?）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運作方

84、法。</p><p>　　（3）強調(diào)不斷完善的氛圍。</p><p>　　（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進(jìn)行交流。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它

85、的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（ ）要點。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn) </p><p>　　2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ ）。 </p><p>　　D、對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一</p><p>　　3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活

86、動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（ ）要點A、客戶需求 </p><p>　　4、公司TSC小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ ）原則。B、持續(xù)改進(jìn)</p><p>　　5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（ ）。</p><p>　　B、部分員工參與管理

87、</p><p><b>　　M案例28</b></p><p>　　某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目。</p><p>　　今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)

88、行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項目實施。</p><p>　　王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員， 1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家。</p><p>　　王偉制定了項目的進(jìn)度計劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡單描述如下：&l

89、t;/p><p>　　1月10日～2月1日，需求分析；</p><p>　　2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計；</p><p>　　2月26日～4月1日，編碼；</p><p>　　4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試；</p><p><b>　　5月1日，試運行。</b></

90、p><p>　　但是這個SOW沒有跟團(tuán)隊成員商量。團(tuán)隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。</p><p>　　項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？&l

91、t;/p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（ ）。</p><p>　　A、主要團(tuán)隊成員的離開 </p><p>　　2、對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ ）。</p><p>　　B

92、、項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的</p><p>　　3、如果5月1日完不成這個項目，項目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（ ）。</p><p>　　C、缺乏控制，時間拖延 </p><p>　　4、嚴(yán)格地說，在項目實施后除了對時間進(jìn)行測試外，還需對（ ）進(jìn)行測試。</p><p><b&

93、gt;　　A、績效和成本 </b></p><p>　　5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團(tuán)隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項目經(jīng)理應(yīng)具備的（ ）。D、溝通和合作能力</p><p><b>　　M案例35</b></p><p>　　某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已

94、有50多年的歷史。1995年通過國際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。</p><p>　　該廠研究開發(fā)能力比較強，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標(biāo)：研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時間。</p><p>　　但是，該煉油廠作為一

95、個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)競爭激烈的市場。</p><p>　　上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可

96、謂是細(xì)致入微，隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進(jìn)口油。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔

97、納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（ ）。</p><p>　　C、作出決策 </p><p>　　2、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢不包括（ ）。A、該廠油品都是大桶散裝 </p><p>　　3、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的劣勢不包括（ ）。B、該煉油廠有50多年的歷史&l

98、t;/p><p>　　4、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（ ）。C、進(jìn)口油的競爭</p><p>　　5、該煉油廠可以根據(jù)SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（ ）。B、第二步 尋求解決方案</p><p><b>　　N案例39</b></p><p>　　倪先生是一家公司的老總，

99、他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有：</p><p>　　（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，倪先生讓員工積極參與，讓每個員

100、工了解變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。</p><p>　?。?）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾，倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施

101、取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。</p><p>　　同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（ ）變革。C、漸進(jìn)式 <

102、;/p><p>　　2、在改革科研體制時，該公司的變革屬于（ ）變革。D、激進(jìn)式</p><p>　　3、對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式，說法正確的是（ ）。B、自下而上的</p><p>　　4、影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（ ）因素。A、人口統(tǒng)計</p><p>　　5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市

103、場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（ ）因素。C、消費者 </p><p><b>　　O案例29 </b></p><p>　　OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學(xué)實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時間?，F(xiàn)在要在七

104、個月內(nèi)完成任務(wù)。實現(xiàn)項目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂觀，因為高級管理層給團(tuán)隊自主決策權(quán)，快速決策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）?？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項目時間表。 </p><p>　　佛瑞德和團(tuán)隊其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：

105、他自己加固支架。他有知識、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。</p><p>　　第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過振動測試。</p><p>　　OTD在九個月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前

106、完成。OTD至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。</p><p>　　根據(jù)以上案例，回答以下各題。</p><p>　　1、不屬于OTD項目的項目關(guān)系人的是（ ）。D、政府官員</p><p>　　2、“在七個月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項目范圍所包括內(nèi)容中的（ ）。</p><p&g

107、t;　　B、該項目將花多長時間完成</p><p>　　3、OTD項目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去，這些資源不包括（ ）。</p><p><b>　　D、激烈的競爭環(huán)境</b></p><p>　　4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的（ ）階段。A、項目計劃

108、的制訂</p><p>　　5、佛瑞德和團(tuán)隊人員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項目生命周期的（ ）階段。</p><p><b>　　B、項目監(jiān)督和控制</b></p><p><b>　　R案例6</b></p><p>　　日新印刷公司主要經(jīng)營范圍是印刷初級

109、教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)教授們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生，此時正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看，這位李先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。</p><p>　　張經(jīng)理及企業(yè)若干位代表花了兩天時間一道會見了李先生，并對其按照正常流程進(jìn)行了一系列的提問和

110、測試。他們一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：李先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作。李先生對這個問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來勝任這個工作。他的父母是一所知名大學(xué)的教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力、知進(jìn)取的人。</p><p>　　在會見后，張經(jīng)理和企業(yè)代表都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員