完善國有企業(yè)的激勵機(jī)制

1、完善國有企業(yè)的激勵機(jī)制改革開放后，國有企業(yè)先后推出放權(quán)讓利、承包經(jīng)營等改革政策，使企業(yè)有了追求自身利益的驅(qū)動力。但由于改革不到位，也誘發(fā)了企業(yè)經(jīng)營中的短期行為，至于建立規(guī)范的企業(yè)制度和相應(yīng)的激勵機(jī)制，尚有漫長的路要走。早在1988年，國外學(xué)者就指出：“在中華人民共和國當(dāng)今進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)改革中，最優(yōu)先的工作就是改善企業(yè)管理。然而，要想改善企業(yè)管理，我們就必須懂得組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的、如何發(fā)揮作用的，必須搞清楚組織中的工人和管理者是如何對組織機(jī)構(gòu)和

2、鲺爨=I：態(tài)做出反應(yīng)的?！庇捎谖覀冊谄髽I(yè)的獎懲制度、組織文化等方面的建設(shè)尚不到位，造成了企業(yè)管理中的低效率。建立科學(xué)的企業(yè)激勵機(jī)制和激勵陛的企業(yè)文化，正是實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展的根本途徑。一、激勵和激勵機(jī)制管理的行為學(xué)派認(rèn)為要搞好—個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是要調(diào)動人的積極眭，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。研究表明人力資源潛力很大，這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的。我國國有企業(yè)長期以來效率低下的原因之一就是對人力資

3、源的開發(fā)做的不到位。而進(jìn)行人力資源的開發(fā)，必須依靠有效的激勵。所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)職工工作N過tJL，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，視為企業(yè)價值的重要體現(xiàn)。人力資源管理工作就是將84中國城市經(jīng)濟(jì)■文／鄭偉這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)楊心競爭能力的重要推動力。要實(shí)珊塞一目標(biāo)，企業(yè)必須改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率

4、，方法就是建立激勵機(jī)制。所謂激勵機(jī)制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)、組織設(shè)計以及各種報酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法與其他措施相配合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)f匕企業(yè)良性運(yùn)行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是指激發(fā)經(jīng)營者及其員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動經(jīng)營者與員工的積極眭和創(chuàng)造眭，使經(jīng)營者及員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)珊組織的目標(biāo)，并使他們的積極l生和創(chuàng)造陛繼續(xù)保持和發(fā)展下去。二、國有企業(yè)中激勵機(jī)制存在的突出問題1、激勵目標(biāo)不合理，難

5、以實(shí)現(xiàn)。我國不少地方的管理還只停留在粗放型階段。無論從宏觀管理還是微觀管理方面，從上到下，都推行了一定的目標(biāo)管理，并以此作為考核各級管理人員的主要依據(jù)。但目標(biāo)的制定與下達(dá)，并非十分科學(xué)。有的是層層照套、層層分解，不管是否合理，總是按照小目標(biāo)保大目標(biāo)下達(dá)，這樣會帶來激勵當(dāng)中的不公平。如有的企業(yè)，為了確保上級下達(dá)的目標(biāo)完成，往往向下面不切實(shí)際下達(dá)—些難以完成的指標(biāo)，結(jié)果造成兩種現(xiàn)象：一是管理人員及職工的積極性不高；二是搞泡沫經(jīng)濟(jì)，搞虛假報表

6、。這樣，目標(biāo)激勵難以發(fā)揮作用。2、激脅改策難以兌現(xiàn)。由于激勵目標(biāo)的制定不盡合理，這就帶來了激勵政策的兌現(xiàn)難?！悄繕?biāo)的不合理性在實(shí)踐中顯露之后，造成政策兌現(xiàn)時矛盾錯綜復(fù)雜，使激勵政策不能到位。二是激勵的標(biāo)準(zhǔn)定位難以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，影響激勵政策的兌現(xiàn)。三是激勵政策缺乏連續(xù)l生和穩(wěn)定陛。一些企業(yè)經(jīng)營管理很不規(guī)范，政策多變，使得基層無所適從。特另出黽單位領(lǐng)導(dǎo)更換之后，對前任制定的許多激勵政策，后任可以不執(zhí)行，或者朝令夕改，使基

7、層的干部和群眾對此失去了信任感。3、激勵方式難以選擇。激勵方式多種多樣，不同的對象對激勵的需要不同，可以采取不同的激勵方法，但事實(shí)上要做到這點(diǎn)很難。第一，從激勵的需要層次上看，政府官員和企業(yè)的廠長經(jīng)理可能需要得到的是上級更多的賞識和晉升；一般干部和職工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益；知識分子特別是高級知識分子需要得到的可能是更多的福利和工作成果等等。這是就—般情況而言，而具體情況就更復(fù)雜了。也就是說各人的具體層次不同，要針對每人的激勵需

8、求去激勵不是一件容易的事。第二，許多非激勵因素嚴(yán)重影響激勵中的期望率。主管人員實(shí)施激勵辦法是為了調(diào)動被戡勛人員的積彀陛，被激勵人員期望從努力完成自身的工作中得到更多的實(shí)惠。但是，有時侯事情并非如此。因?yàn)椴煌男袠I(yè)、不同的部門、不同的地區(qū)存在著自然條件、工作環(huán)境、工資報酬等方面的諸多差距，也許有的管理人員是想通過努力來改善一下自己的工作環(huán)境或收入狀況，而在這種情況下諸多“人為”因素可能使結(jié)果事與愿違，從而挫傷了這部分管理人員的上萬方數(shù)據(jù)萬

9、方數(shù)據(jù)——一—————————————————————1露滔囊_艮l—隧疆豳豳g瘸進(jìn)心，進(jìn)而影響到管理人員期望率。上述問題的存在，主要原因有這樣幾個方面：—是長期以來的計劃經(jīng)濟(jì)體制使平均主義思想嚴(yán)重。平均主義思想在相當(dāng)一些人的頭腦中根深蒂固，寧可大家甘受清苦，而lc愿某個人從自身的努力中得到更多的實(shí)惠。實(shí)行激勵機(jī)制必然要帶來競爭，出現(xiàn)觀念上不適應(yīng)，因而互相不服氣。二是嚴(yán)重存在“只負(fù)盈，不負(fù)虧”的問題。激勵本來是雙層含義，一方面正面鼓勵，

10、另一方面也包括懲罰。但是，企業(yè)的廠長、經(jīng)理們，干得好可以多拿獎金，或得到提拔重用；干不好，甚至把企業(yè)搞垮了，可以不負(fù)什么責(zé)任，甚至有的還可以換個職位，不當(dāng)廠長當(dāng)書記。這種l青況下的激勵已經(jīng)失去了它的許多應(yīng)有的價值。三是“政企不分，政企難分”。一方面是政府對企業(yè)什么都管，企業(yè)的自主權(quán)難以得到充分發(fā)揮；另一方面，國有企業(yè)遇到困難者陶猁謝喃：，政府不管還不行。特別是有的企業(yè)廠長，遇到好事就自己辦，遇到得罪人的難事都推給政府，包括對職工的懲罰性

11、管理等問題。三、重構(gòu)國有企業(yè)中的員工激勵機(jī)制l、確定明確的目標(biāo)。要使制定的企業(yè)目標(biāo)對員工有激勵作用，赫茨伯格認(rèn)為要做到幾點(diǎn)：①工作富有挑戰(zhàn)并且有意義；②有發(fā)展和使用他們的技能得到最大限度發(fā)揮的機(jī)會；③讓他們介入對自己的運(yùn)作和工作目標(biāo)有影響的決策中，運(yùn)用目標(biāo)激勵機(jī)制獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。人力資源管理的重心是中長期規(guī)劃，對高中層管理者，要求他們必須制定有戰(zhàn)略目標(biāo)和支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃，并且保證它在下一任內(nèi)的連續(xù)性。把他們在任的階

12、段性目標(biāo)的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)一并納入考核考察中，作為職位升降和獎懲的依據(jù)，使他們既有壓力，又有外部推動力，不斷改進(jìn)和提高績效。這里要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是要建立一套公正、科學(xué)的人事考核制度，進(jìn)行員工績效評估，杜絕考核的程序簡單化、方法獨(dú)裁化、要素隨意化。要以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，為員工創(chuàng)造追求個人發(fā)展特長的工作環(huán)境。制定職業(yè)發(fā)展計劃，使他們切實(shí)感到企業(yè)的關(guān)心，看到未來企業(yè)包括個人的發(fā)展。2、國有企業(yè)員工尤其是管理者要不斷更新觀念

13、。在知識經(jīng)濟(jì)時代，現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，要求通過更新觀念，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求樹立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的企業(yè)人力資源管理的新觀念。包括人才是企業(yè)第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念等等，強(qiáng)調(diào)人力資源管理是“以人為本”和“以人為中心”的管理，強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的影響和主體地位。誰擁有一流的員工隊(duì)伍，誰就會擁有一流的管理、一流的產(chǎn)品和一流的效益。LINCH：海爾的發(fā)展就離不開各

14、種人才支持，海爾的成功與其管理者的用人之道就密不可分。張瑞敏曾說：“海爾應(yīng)像海，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而目應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華。因?yàn)楹柕陌l(fā)展需要各種人才來支持和保證?！边@就是對人才的基本態(tài)度?？梢姡肆Y源管理對企業(yè)發(fā)展的重要眭，它必將成為企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵I生的戰(zhàn)略資源，必將成為經(jīng)濟(jì)增長的主要源動力。國有企業(yè)更新觀念、重視人才、重視人力資源管理是建立有效的員工激勵機(jī)制的前提。3、加強(qiáng)企

15、業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊(yùn)涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)文化“是一種隱形與顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西?！币虼耍髽I(yè)要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業(yè)中獨(dú)樹一幟，就必須創(chuàng)立自己獨(dú)特的企業(yè)文化。國有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)意識，體現(xiàn)與國際接軌的觀念。在完善過程中要形成“競爭、開放”的經(jīng)營

16、理念、“外部市場化、內(nèi)部緊密化”的經(jīng)營機(jī)制和“永不滿足、各得其所”的激勵機(jī)制。對企業(yè)文化的新內(nèi)涵，要在實(shí)踐中不斷完善，使之化作員工的自覺行動，并以此來激發(fā)員工的積骸眭、創(chuàng)造性，自覺為公司的發(fā)展多做貢獻(xiàn)，確保公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。4、要重視員工的個體成長和職業(yè)生涯i殳i4。職業(yè)生涯i殳i4是把員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展、個人理想與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)緊密結(jié)合起來的現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種行之有效的激勵方法。個人職業(yè)生涯設(shè)計包括職業(yè)理想、職業(yè)發(fā)展方向、業(yè)

17、務(wù)技能目標(biāo)、知識水平和管理能力的培養(yǎng)等。激勵機(jī)制理論認(rèn)為，把不斷滿足企業(yè)和個人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，這是激勵機(jī)制的要害。只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機(jī)制，才是真正有生命力的激勵機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機(jī)會，個人的發(fā)展需要又促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)在加大人力資源的投入和培訓(xùn)力度的同時，高度重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，為員工提供不斷受教育提高技能的學(xué)習(xí)機(jī)會和適合其要求的發(fā)展道路，從而使其具備終身就業(yè)的能