中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制研究(一)

1、中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制研究中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制研究(一)一、國(guó)內(nèi)實(shí)施現(xiàn)狀和問(wèn)題上世紀(jì)90年代，我國(guó)一些企業(yè)仿效國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。各地政府也積極推動(dòng)激勵(lì)機(jī)制在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)施。近十年間，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施員工激勵(lì)計(jì)劃日漸廣泛，成效也比較顯著。但是，國(guó)家一直都未針對(duì)激勵(lì)機(jī)制頒布明確的法規(guī)和政策，企業(yè)也在摸索和嘗試中暴露出很多問(wèn)題。在國(guó)家、企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象三個(gè)層面上，激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施都存在比較明顯的問(wèn)題。國(guó)家層面這方面的問(wèn)題主要集中在國(guó)有企

2、業(yè)。國(guó)有企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)包括國(guó)有股、法人股和社會(huì)流通股等。一些企業(yè)將國(guó)有股轉(zhuǎn)讓給員工用于激勵(lì)。但是，國(guó)家在操作上沒(méi)有詳細(xì)規(guī)定，很多企業(yè)在內(nèi)部以低價(jià)出售公司股票，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)大量流失。另外，由于大部分激勵(lì)機(jī)制依靠股權(quán)授予，使得在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過(guò)程中，往往因股份數(shù)量限制不嚴(yán)而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施的激勵(lì)計(jì)劃變相成為企業(yè)員工或者管理人員收購(gòu)企業(yè)。雖然通過(guò)管理層收購(gòu)（MBO）的方式，使經(jīng)營(yíng)者成為公司的主人，對(duì)于受益人也具有激勵(lì)作用；但是被激勵(lì)方的位置發(fā)生了變換，

3、激勵(lì)機(jī)制的約束性消失，因而也不再是單純意義上的“激勵(lì)”。企業(yè)層面在企業(yè)層面上，激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施也存在一些問(wèn)題?！豆痉ā芬?guī)定“公司不得收購(gòu)本公司的股票”，這樣就使企業(yè)沒(méi)有足夠的股份給予激勵(lì)對(duì)象。如果在激勵(lì)實(shí)施過(guò)程中，不授予激勵(lì)對(duì)象公司股份而改用現(xiàn)金，企業(yè)則要承擔(dān)較大的現(xiàn)金流壓力，影響未來(lái)發(fā)展。另一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)間較短，在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施上往往會(huì)出現(xiàn)漏洞。例如，在中興通訊（000063）的激勵(lì)方案中，激勵(lì)對(duì)象資格不明確、獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額

4、計(jì)算方法不合理，員工普遍對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施表示不滿，最終導(dǎo)致2003年6月中興通訊激勵(lì)計(jì)劃被迫取消。激勵(lì)對(duì)象層面由于國(guó)家政策和法規(guī)的不完善，受益人往往很難獲得有效的激勵(lì)?！豆痉ā芬?guī)定，“經(jīng)營(yíng)者所持股票任職期間不允許流通”。作人機(jī)構(gòu)（如信托公司）購(gòu)買(mǎi)公司股票，并代表員工進(jìn)入董事會(huì)參與公司治理，按股份比例享有公司利潤(rùn)分配。案例二：1997年9月，上海浦東大眾出租汽車(chē)股份有限公司（即現(xiàn)在的“大眾公用”）職工持股會(huì)暨首次會(huì)員大會(huì)召開(kāi)，浦東大眾職

5、工持股計(jì)劃正式運(yùn)作。職工持股會(huì)持有上海大眾企業(yè)管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大眾企管”）90%的股份。大眾企管售讓浦東大眾總股本20.08%的股權(quán)，成為浦東大眾的最大股東。浦東大眾職工持股會(huì)通過(guò)大眾企管對(duì)浦東大眾具有間接影響。浦東大眾職工持股會(huì)針對(duì)員工級(jí)別，制定持股限額，以資產(chǎn)為紐帶，把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合在一起。職工所持有的股份，可在公司職工間轉(zhuǎn)讓，離開(kāi)企業(yè)時(shí)，所持股票由持股會(huì)收購(gòu)。近年來(lái)，大眾公用發(fā)展迅速，現(xiàn)金分紅逐年增長(zhǎng)

6、，公司職工由此獲得豐厚收益。模式三：股票獎(jiǎng)勵(lì)（StockAward）。根據(jù)員工一段時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，公司無(wú)償贈(zèng)予貢獻(xiàn)較大的員工一定數(shù)量的公司股份。受益人獲得贈(zèng)予后可享有所持股票的一切權(quán)利，同時(shí)履行相應(yīng)的股東義務(wù)。案例三：2003年10月下旬，禾嘉股份有限公司董事長(zhǎng)廈朝嘉把集團(tuán)22%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了十名與夏朝嘉共同創(chuàng)業(yè)的高管人員。其中三名高管在25年前就成為夏朝嘉的左膀右臂，他們每人獲得5%的股份，價(jià)值大約為1億元；另外七名高管分別獲得1

7、%大約價(jià)值2000萬(wàn)元的股權(quán)。此次股票獎(jiǎng)勵(lì)的目的是為了能夠順利地完成管理層過(guò)渡，并通過(guò)真實(shí)回報(bào)答謝企業(yè)老臣。同時(shí)，廈朝嘉開(kāi)始推動(dòng)管理層的換血計(jì)劃。2003年前半年，廈朝嘉在禾嘉集團(tuán)和子公司中新任命了七位年齡在30歲上下的高管，并已準(zhǔn)備再減持22%的股份用于激勵(lì)企業(yè)的骨干管理層。和前面不同的是，此次廈朝嘉明確了轉(zhuǎn)讓股份的要求，而且已經(jīng)在他旗下的分公司開(kāi)始實(shí)施。持股系激勵(lì)模式最大的特點(diǎn)在于“持股”二字，即企業(yè)給予受益人一定份額的股份，使其成