家族企業(yè)接班人外文翻譯

1、<p>　　原文題目：《家族企業(yè)繼任領(lǐng)導(dǎo)者的傳遞與發(fā)展》</p><p>　　作者：Katiuska Cabrera-Sua´rez</p><p>　　原文出處: 2005,The Leadership Quarterly,16,71–96</p><p><b>　　家族企業(yè)的介紹</b></p><

2、p>　　近年來(lái)，越來(lái)越多的人對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣，甚至有些來(lái)自不同的學(xué)科領(lǐng)域的人，這個(gè)現(xiàn)狀并不令人感到驚訝。最保守的估計(jì)表明,在全球范圍內(nèi)，有65%到80%的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)掌握在家族企業(yè)手中(Gersick, Davis, McCollom, & Lansberg, 1997)。 同時(shí)，家族企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)以及就業(yè)的貢獻(xiàn)高達(dá)45%到70%,而且，來(lái)自世界許多觀察員聲稱，大部分的新成就都來(lái)自過(guò)去十年，

3、我們可以將這個(gè)功勞可以歸結(jié)給家族企(Neubauer & Lank, 1998)。</p><p>　　但是，較高的企業(yè)死亡率是家族企業(yè)如今面臨的主要挑戰(zhàn)。根據(jù)Ward(1987)的研究發(fā)現(xiàn)，能成功傳承到第三代的家族企業(yè)少超過(guò)30%，能經(jīng)營(yíng)好第三代家族企業(yè)的不足15%。1996年,歐盟研究人員通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)時(shí)大約有5萬(wàn)家企業(yè)面臨著企業(yè)的代際傳承，而這個(gè)5萬(wàn)家企業(yè)，已經(jīng)占到所有歐洲企業(yè)的30

4、%。另外,據(jù)研究人員估計(jì),在面臨接班的5萬(wàn)家企業(yè)中，大約30%也就是1.5萬(wàn)家企業(yè),會(huì)因?yàn)槿狈Τ浞值臏?zhǔn)備而在這個(gè)時(shí)期消失。根據(jù)2002年7月發(fā)表的，最具權(quán)威的專家組報(bào)告顯示,大約有三分之一的歐洲企業(yè)將在接未來(lái)的10年進(jìn)入企業(yè)傳承階段(大約有25%到40%的企業(yè))。該報(bào)告顯示,全球平均每年約有610,000家中小企業(yè)要更換企業(yè)主，并且每年將會(huì)影響2.4萬(wàn)人的工作。</p><p>　　因此,我認(rèn)為在家族企業(yè)領(lǐng)域，企

5、業(yè)的接班是一個(gè)最具研究的課題。然而,大多數(shù)研究人員，都把重點(diǎn)放在了企業(yè)創(chuàng)始人如何建設(shè)企業(yè)和企業(yè)的企業(yè)文化上。這些研究方向的深入，阻礙了研究人員對(duì)家族企業(yè)接班問(wèn)題的研究步伐。然而,在這個(gè)研究領(lǐng)域，我們的出發(fā)點(diǎn)是,接班人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。接班人的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)企業(yè)具有直接的影響，這是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的重要戰(zhàn)略前提。可是一般學(xué)者在“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”方面的研究，可能并不完全適合家族企業(yè)。而且從歷史文獻(xiàn)來(lái)看，這個(gè)主題需要考慮的因素眾多且內(nèi)在聯(lián)系復(fù)雜。<

6、/p><p>　　因此,我的研究目標(biāo)是,通過(guò)對(duì)家族企業(yè)的家庭情況比較以及一些案例的分析，來(lái)總結(jié)選擇二代企業(yè)家接班家族企業(yè)的原因以及影響。要做到這一點(diǎn),在介紹完家族企業(yè)接班這些基本理論后,我將根據(jù)研究命題的相關(guān)文獻(xiàn),把接班人成長(zhǎng)作為一個(gè)重要方面，放在家族企業(yè)的研究上。接下來(lái)，我們將根據(jù)主觀（關(guān)于企業(yè)的成長(zhǎng)和演化）和客觀（家庭關(guān)系和當(dāng)事人滿意程度）兩個(gè)方面，對(duì)加納利群島、西班牙等7個(gè)企業(yè)的接班情況進(jìn)行研究，來(lái)分析影響家族

7、企業(yè)接班的因素。在被研究的這七個(gè)企業(yè)中，有接班完全成功的,也有部分成功或部分失敗的。希望通過(guò)研究討論之后，這7個(gè)案例能帶讓我們知道結(jié)論，并讓我知道這個(gè)課題的研究是有意義的。</p><p>　　Leadership Transfer and the Successor’s Development in the Family Firm</p><p>　　Katiuska Cabrera-S

8、ua´rez(2005)</p><p>　　Originally Published in The Leadership Quarterly ,71–96</p><p>　　INTRODUCTION</p><p>　　During recent years, there has been a growing interest in the study

9、 of family firms (FFs) from diverse fields and disciplines. This interest is not surprising, assuming that even the most conservative estimates show that the proportion of firms worldwide whose ownership or management li

10、es in family hands is between 65% and 80% (Gersick, Davis, McCollom, & Lansberg, 1997). Also, estimates of contribution to GDP as well as employment vary from 45% to 70% in the non-communist world and many observe<

11、;/p><p>　　However, the high mortality rate in this type of organization points to the problem of management succession as the main challenge facing these firms. According to Ward (1987) fewer than 30% of succes

12、sful family businesses make it to the third generation and fewer than 15% make it through that generation. In 1996, the European Observatory for small- and medium-sized enterprises (SMEs) estimated that more than 5 milli

13、on enterprises in the European Union, representing about 30% of all European ent</p><p>　　Succession is, therefore, one of the most researched topics in the family firm field. Nevertheless, most studies have

14、 focused on the figure of the predecessor–founder as the principal architect of the company and its culture, and often as the main obstacle to the evolution of the succession process. Our point of departure here, however

15、, is the consideration that the development of the future leaders is an essential strategic aspect in the survival of family firms that are by their very nature di</p><p>　　Our aim, therefore, is to study th

16、e factors influencing the successful transfer of the leadership of the company to the next generation of the owner family by comparing more and less successful cases. To do this, after introducing the subject of successi

17、on, we base our research propositions on the relevant literature on successors T development both in general terms and focusing on family firms. Then, we deal with seven cases of succession in family firms in the automob

18、ile distribution sector on</p><p>　　原文題目：《家族企業(yè)接班人的發(fā)展》</p><p>　　作者：Sardeshmukh, Shruti R. </p><p>　　原文出處: 2008,Dissertation Abstracts International,10-11</p><p>　　家族企業(yè)為什

19、么選擇家族成員接班</p><p>　　家族企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)為，傳承的最主要作用，是要把家族企業(yè)世世代代傳遞下去，而不是看企業(yè)資產(chǎn)的投資收益率、資本回報(bào)率有多少。詹姆斯(2006)指出：“人類有一種類似生物性能的的欲望，就是要把資產(chǎn)傳給與他們有著DNA螺旋關(guān)系的其他人?！背诉@個(gè)先天性的原因之外，Lambrecht(2005)通過(guò)研究，還找到了家族企業(yè)選擇家庭成員來(lái)接班的其他幾項(xiàng)原因。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)始人之所以在

20、家庭成員中選擇企業(yè)接班人，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，這種傳承方式可以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)其原有的價(jià)值、保存企業(yè)的姓氏，并長(zhǎng)期的保持家庭的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)。在家族企業(yè)是否更有潛力的這一爭(zhēng)論上，Lambrecht(2005)和Burkart(2003)的研究觀點(diǎn)基本一致。史密斯和Amoako-Adu(1999)也總結(jié)出了幾個(gè)方面，來(lái)論證家族企業(yè)選擇家庭內(nèi)部成員，作為企業(yè)接班人的原因。他們認(rèn)為，由于存在著一定的社會(huì)關(guān)系的原因，家庭成員可以因?yàn)榧易迤髽I(yè)的成功，而獲得更多

21、的企業(yè)股份來(lái)享有利益。除此之外，對(duì)于家族接班人來(lái)說(shuō)，家庭成員的教育和家庭濃厚的商業(yè)環(huán)境，可以使接班人更多、更早的了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和生產(chǎn)產(chǎn)品的相關(guān)業(yè)務(wù)。Lee和Lim(2003)為進(jìn)一</p><p>　　雖然有很大比例的家族企業(yè)，沒(méi)能達(dá)到以家族為基礎(chǔ)的持續(xù)延續(xù)，但是家族企業(yè)創(chuàng)始人依然對(duì)家族內(nèi)部成員寄予了很大的希望。但讓人遺憾的是，即使家族企業(yè)接班人對(duì)從事家族企業(yè)有了強(qiáng)烈的意愿，也沒(méi)有很多的家族企業(yè)能在繼承人接班

22、的過(guò)程中，制定培養(yǎng)接班人的繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃的一個(gè)重要作用是促進(jìn)企業(yè)接班人的發(fā)展?，F(xiàn)在，一小部分的研究已經(jīng)進(jìn)入探索階段，主要研究促進(jìn)接班人快速發(fā)展的影響因素。在這項(xiàng)研究中,我所關(guān)注的主要問(wèn)題是，企業(yè)接班人在成為企業(yè)高層，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理后的工作效率、承擔(dān)的義務(wù)、長(zhǎng)期的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和持續(xù)企業(yè)營(yíng)業(yè)額四個(gè)方面的影響因素。</p><p>　　Successor Development in Family Firms</

23、p><p>　　Sardeshmukh, Shruti R.（2008）</p><p>　　Originally Published in Dissertation Abstracts International,10-11 </p><p>　　WHY DO FAMILY FIRMS PREFER FAMILY SUCCESSORS</p><p

24、>　　Family founders view their firms as assets to pass down the generations rather than an investment, which yields return on capital. James (2006) states, “Human beings have a biological urge to pass their assets on t

25、o other humans linked to them by spirals of DNA.” Apart from the innate need explanation, Lambrecht (2005) found three reasons why the family businesses want the business in family hands. He argues that fulfillment of va

26、lues, preservation of family name, and long-term advantages to the</p><p>　　Family successors are thus highly valued by the founder owners even though a large proportion of family firms fail to attain a fami

27、ly based succession. Even though there is a strong preference for family successors, not many firms undertake the process of succession planning. One important aspect of succession planning is successor development. Litt