民營企業(yè)薪酬體系的設計

1、《經濟師2009年第8期●人力資源民企業(yè)孝的設計摘要：民營經濟作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分在我國經濟發(fā)展的過程中表現出公有制經濟所不可替代的作用成為我國經濟發(fā)展的一支生力軍。民營企業(yè)的薪酬體系已成為公司走向快速發(fā)展過程中的一個重要的問題。如何建立一套“時內具有公平性、對外具有競爭性”的薪酬制度，巳成為當務之急。文章以現代薪酬相關理論為指導以SY公司為例。設計了一套符合民營企業(yè)實際的薪酬體系。關鍵詞：民營企業(yè)薪酬設計公平競爭中圖

2、分類號：F2763文獻標識碼：A文章編號：10044914(2009)08一19902在現代市場經濟中，科學有效的薪酬體系設計方案可以吸納維系、激勵和獎勵企業(yè)所需要的人才最大限度地開發(fā)企業(yè)中人力資源的潛力，為企業(yè)參與市場競爭創(chuàng)造一個穩(wěn)定、堅實的基礎并在企業(yè)與員工之問、員工與員[之間建立一種和諧的關系，最終有利于企業(yè)在發(fā)展中獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和成功。一、薪酬設計的基本流程薪酬體系設計的目的是建證科學合理的薪酬體系和制度。因此，為了保證其質

3、聳，在對薪酬體系進行設計時要遵循一定的程序和步驟在此筆者作簡要介紹。1制定薪酬原則與戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。是企業(yè)基本經營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的落實。2工作分析。工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率，工作分析的結果為工作說明書。3工作評價。工作評價是在設芷企業(yè)內部各項工作共同付酬因素的基礎上，根據一定評價方法，按各項工作對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體價值的過程。4薪

4、酬調查。薪酬調查主要包括對同類企業(yè)特別是同地區(qū)同行業(yè)企業(yè)的調查了解社會薪酬平均水平，可以增強薪酬的針對性。5薪酬結構設計。薪酬結構是指一個企業(yè)的組織結構各項工作的相對價值及其對應的實付薪酬之間保持何種關系。6定薪酬等級。薪酬結構描繪了企業(yè)所有各項工作的相對價值及其對應的薪酬額，為了簡化管理需要將相對價值接近的各項工作合并成一組統一規(guī)定一個相應的工資，稱為一個薪酬等級這樣企業(yè)就可以組合成若干個薪酬等級。7薪酬體系的實施和修正。薪酬體系出臺

5、以后關鍵還在于落實并不斷地修正體系中的偏差，使之更加合理和完善。二、SY電器公司簡介1公司背景介紹。SY電器公司始創(chuàng)于1989年是圍家高新技術企業(yè)省先進民營高科技企業(yè)。經過20年的發(fā)展，公司在計算機模式識別、計算機虛用軟件、智能儀器儀表電力電子技術，電焊機技術的研究與開發(fā)方面具備雄厚的實力。2006年12月，公司前期投資7000萬元建設高頻傘數字化焊機生產基地項目，并于2008年期M初步建成投產。2組織結構。sY電器公司實行董事會領導下

6、的總經理負責制的現代企業(yè)組織形式公司下設銷售部、客服中心、行政部、人力資源部、財務部、研發(fā)部、制造部等10個部『】以及焊機和特電2個分公刮(非獨立實體)。3人力資源結構。公司現有員工131人其中總經理、副總經理等高層管理人員5人，各部I、J經理、分公司經理、中心主任等中層管理人員8●蔡麗人專業(yè)及輔助人員25人，研發(fā)技術人員16人銷售人員18人，財務人員4人，生產人員52人工勤人員3人。三、混合型薪酬戰(zhàn)略的選擇薪酬戰(zhàn)略是指在特定條件下會對

7、組織績效和人力資源的有效使用產生影響的一系列蓖要的報酬支付選擇。薪酬戰(zhàn)略的核心是通過一系列戰(zhàn)略性的薪酬決策使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。企業(yè)在確定其薪酬戰(zhàn)略時要根據自身所處的不同的發(fā)展階段，設計能夠有效支撐企業(yè)本階段發(fā)展目標的薪酬體系。接下來先簡要介紹幾種主要的薪酬戰(zhàn)略。薪酬領袖戰(zhàn)略又被稱為領先型薪酬戰(zhàn)略，指企業(yè)為了吸引和保有對其發(fā)展具有重要意義的人才，以在薪酬市場中占領先地位來定位其薪酬水平的一種做法。市場追隨戰(zhàn)略也可以稱為市場匹配戰(zhàn)略。

8、實際上就是根據市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)薪酬定位的一種做法。拖后型薪酬戰(zhàn)略與薪酬領袖戰(zhàn)略相反，是指將企業(yè)的薪酬水平定位于低于市場平均水平的一種做法。混合型薪酬戰(zhàn)略就是在組織中針對不同的部、不同的崗位、不同的人才或者對不同的薪酬形式采用不同的薪酬政策。企業(yè)的發(fā)展要經歷從初創(chuàng)、發(fā)展、成熟到衰退等不同階段處于不同階段生命周期的企業(yè)具有不同的特點。因此需要不同的薪酬戰(zhàn)略以及相應的薪酬體系來適應其蹩體戰(zhàn)略月標。SY電器公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的快速發(fā)

9、展階段。需要大量的資金來支持公司的規(guī)模擴張和企業(yè)的升級，不宜整體實行薪酬領袖戰(zhàn)略。然而公司為了生存和進一步發(fā)展又需要優(yōu)秀的管理人員、研發(fā)人員和有特殊專長的其他關鍵崗位員工，這又對企業(yè)的薪酬水平提出了較高的要求。企業(yè)管理層在決定企業(yè)薪酬定位時往往就處于這樣一種兩難的境地，而混合戰(zhàn)略正好可以解決這個矛盾。四、工作評價工作評價是在設立企業(yè)內部各項工作共同付酬因索的基礎上，根據一定評價方法，按各項工作對企業(yè)貢獻的大小確定其具體價值的過程。工作評

10、價有以下幾種方法：簡單排序法、分類套級法、因素比較法和評分法等。工作評價的基礎是工作分析，對于一個新公司I『ii言工作分析的作用是形成組織結構和職位說明書；對于一個成立多年的公司來說，工作分析的意義在于優(yōu)化組織結構。接下來我們針對SY電器公司的工作評價，正是基于公司現有的職位設置，采用目前被企業(yè)界廣泛使用的海氏工作評價系統。結合奉公司的特點，我們以海氏—[作評價系統作為丁作評價的方法我們可以得出公司一砦關鍵職位的工作評價得分，如高層管理

11、人員的關鍵職位_[作評價，見表l所示。裹1關鍵職位工作評價礙分訪＼技能水解決nd趣承Il職務分屆類犁工作評價、、P的能力的責仔總分總鮐卵1600100％2“2I：山掣2斟72上術剮總160087961400’rj!即2196營鍆剮總140087％1400LLJI犁18872行政制總121676％1216’17路刪16760B財務纖理105666％920’P路剮l強船“紱rR。llIfj105643毛304F山剮ll相286分公一d鏵胖1

12、05657％800L山犁1141168人k繹卵92057％800I：山犁10s776五、薪酬調查通過sY電器公司部分崗位薪酬水平與合肥市勞動力市場水平對比我們可以看出，目前中層以下員[薪酬水平與市場平均水平持平，中層以上員工薪酬水平高于市場平均水平并接近市場中比較高的水平，薪一199一“夸口萬方數據●人力資源《經濟師》)2009年第8期酬水平總體是重點向高層管理人員等關鍵職位傾斜的。六、新薪酬體系的總體結構根據SY電器公司現有崗位的工作

13、特征，在進行薪酬體系再設計時將全體員工主要分為六個類型，即核心管理人員、銷售人員、研發(fā)人員、專業(yè)人員、生產人員以及其他人員。本文將根據這幾類員工的崗位特點在混合型薪酬戰(zhàn)略的指導下，給予每類人才不同的薪酬結構。對核心管理人員采用年薪制將其個人利益與企業(yè)經營效益掛鉤，達到激勵與約束并重的效果；對銷售人員實行提成工資制激勵他們在完成一定銷售任務的基礎上。為市場的開拓、發(fā)展與維護而努力工作；對專業(yè)人員實行結構工資制，建立體現員工個體差異的績效工

14、資和激勵工資；對研發(fā)人員實行項目工資制，將研發(fā)人員的收入與產品的研發(fā)成果掛鉤；對生產人員實行計件工資制，加大其繢效工資的力度，以提高生產質量與效率；對其他人員實行固定工資制，并盡量參考勞動力市場的平均水平。七、薪酬水平的確定在進行各類員工的薪酬具體形式再設計之前，我們先在公司對關鍵人才實行具有外部競爭性薪酬水平的薪酬戰(zhàn)略指導下，在公司的財務預算約束之內依據崗位評價與薪酬調杏的結果綜合制定出公司的實付薪酬水平。在工作評價分數比較低時，薪酬

15、增長緩慢，企業(yè)薪酬與市場薪酬持平，或略高于市場水平；在職位評價分數稍高的區(qū)域，企業(yè)薪酬高于市場平均水平；在職位評價分數最高的區(qū)域企業(yè)薪酬增長最快，企業(yè)薪酬明顯高于市場平均水平。八、薪酬等級的確定我們將把工作評價得到的總分相近的一組職位劃入同一薪酬等級。總的原則是，薪酬等級的數目不能少到工作評價總分相差甚大的職位都處于同一級別而無區(qū)別，也不能多到T作評價總分稍有不同便處于不同級別的程度。最終，我們將公司的薪酬等級分為五等，每等五個級別共計

16、25個薪級。九、薪酬體系的初步設計1核心管理人員年薪制。公司針對核心管理人員實行年薪制。核心管理人員的年薪由基本年薪和績效年薪兩部分構成，基本年薪與績效年薪各占50％見表2所示。其中基本年薪按月發(fā)放；績效年薪按年度考核結果發(fā)放，并實行百分制考核，全面完成考核指標基礎分為100分，按實際考核得分數計算，計算方式為：考核結果=績效年薪／100x考核得分數；表中的系數是在各職位與總經理的實付薪酬水平的比值的基礎上，再參考公司年薪制的歷史情況經

17、過調整并請示領導層后訂立的以總經理的系數為l。裹2年薪制基數標準(萬元／年)、＼墓本年薪績效年薪合計系致總經理7575l51技術副總675675l35O9營銷副總637563751275O85行政副總6612OB財務經理525525lO5O72銷售人員提成工資制。銷售人員采用提成工資制，由基本工資和業(yè)務提成組成。其中，基本工資參考相應確定的實付薪酬水平的50％，再參考銷售人員之前的基本工資水平，以期盡量減小基本工資的變化給銷售人員帶來的

18、沖擊，按月發(fā)放為固定數額。關于業(yè)務提成標準制定的原則是，使達到業(yè)績平均水平的銷售人員的業(yè)績提成再加上其基本工資要大體上等于其相應的實付薪酬水平。3專業(yè)人員結構工資制。專業(yè)人員實行結構工資制，包括基本工資、崗位工資和績效工資總額在確定的實付薪酬水平的指導下確定。其中，基本工資主要是參考為了維持員工生活所必須的最低工資標準以國家的相關規(guī)定為準結合企業(yè)實際情況制定。崗位工資是體現崗位勞動差異的工資單元。以工作評價的結果為主要依據，參考勞動力市

19、場調查的數據調整后制定，實行“以崗定薪”，“崗變薪變”的政策不與員工的績效考核直接掛鉤?？冃ЧべY的引入是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵與約束作用獎勵績優(yōu)員工淘汰績差員工與員工個人績效考核掛鉤每月考核一次。目前，績效工資與崗位工資的比例為l：l。4研發(fā)人員項目工資制。針對研發(fā)人員的項目工資制由基本工資和一200一項目收入構成。為了體現收入分配向關鍵崗位傾斜以及對高科技人才的認可，結合公司實際情況，參考外部勞動力市場情況和前期確定實付薪酬水平的成果

20、，我們綜合制定了一套公司研發(fā)人員的基本工資標準，見表3所示。公司研發(fā)的產品通過項目相關負責人承包下去，再分解落實到相關的研發(fā)人員身上。這樣研發(fā)人員除了基本工資外還能得到一份較為可觀的項目收入。項目計劃按月逐項進行考核，并根據考核情況按適當的比例預發(fā)放項目收入；待研發(fā)項目完成后，由公司指定的專家組進行產品效益評估，然后按項目合同書中的規(guī)定兌現項目收入；參與研發(fā)項目的人員按責任、貢獻大小進行內部再分配，并根據前期已預發(fā)放的項目收入進行調整。

21、裹3研發(fā)人員基本工資標準崗位名稱基本工費(元／月)崗位名稱基本工資(元／月)高級工程師4200助理計算機工程師心50計算機工程師2100助理電子工程師1200電子工程師2050助理電氣工程師1150電氣工程師2000助理機電工程師1l∞機電工程師1950試用期員工9005生產人員計件工資制。由于生產人員的工作標準基本上可以量化，宜采用計件工資制。計件工資制包括基本工資和計件工資。其中，基本工資主要是參考外部勞動力市場的生產人員工資情況，

22、在實付薪酬水平的基礎上來制定。計件工資是以完成工作的合格數量(件數)作為計算工資的標準，它的優(yōu)點在于把員工工資與產量、質量結合起來，能更好地調動其工作積極性，可以體現出工人在熟練程度、技能水平等方面的差異。計件工資制的重點是計件單價設定是否合理，否則。會挫傷員工的熱情和信心因此應該確定一套合理的計件單價標準。我們依據基本工資標準和生產任務標準，制定計件工資標準，而個人生產任務的標準主要依據一般水平生產工人可以完成的程度來制定。綜上所述，

23、我們設計的目標是可以按時完成任務的工人的收入主要是基本工資，而可以超額完成任務的工人就可以得到額外的計件工資收入。將計件單價設置為基本工資標準除以生產任務量后再乘以調整系數，將實際完成合格量設置為實際完成量乘以產品合格率。那么員工當月應得計件工資=計件單價X(實際完成合格量一生產任務量)，其中調整系數根據實際需要進行設置，本文中暫定為l。例如假設一個調試工人的生產任務量是100件，月，當月實際完成量為200件產品合格率為90％，則該員工

24、當月應得工資總額=750(7501100x1)x(200x90％一100、=13506其他人員固定工資制。對于包括工勤人員、兼職人員、名譽員工、I臨時員工等其他人員實行固定工資制。直接根據勞動力市場行情，或者與公司議定的工資待遇，確定工資標準按月發(fā)放。也可以考慮設置一定部分的工資作為其績效考核收入，在此不作為重點的研究對象。由于本薪酬體系初步設計的過程是在有限的時問內完成的也由于筆者的知識和能力有限所以，該薪酬體系實施后的結果可能不是特

25、別符合企業(yè)的實際情況，在實施過程中可能會逐漸顯現出一些缺陷，并會對將來的工作造成影響。這就決定了對薪酬體系的建設必須要有一個進行修正，以不斷地消除不合理因素的過程。另外，企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)的經營狀況、發(fā)展階段也是在不斷變化的因此，本文所采用的靜態(tài)的薪酬體系設計方法可能會跟不上企業(yè)發(fā)展變化的速度，這也需要我們不斷地因應企業(yè)的變化而作出薪酬體系的修正。參考文獻：1董克用中國轉軌時期薪酬問題研究【M】北京：中國勞動社會保障出版社20032R