簡介：186★筆試題大全★★筆試題大全★1STATIC有什么用途（請至少說明兩種）1在函數(shù)體，一個被聲明為靜態(tài)的變量在這一函數(shù)被調(diào)用過程中維持其值不變。2在模塊內(nèi)（但在函數(shù)體外），一個被聲明為靜態(tài)的變量可以被模塊內(nèi)所用函數(shù)訪問，但不能被模塊外其它函數(shù)訪問。它是一個本地的全局變量。3在模塊內(nèi)，一個被聲明為靜態(tài)的函數(shù)只可被這一模塊內(nèi)的其它函數(shù)調(diào)用。那就是，這個函數(shù)被限制在聲明它的模塊的本地范圍內(nèi)使用2引用與指針有什么區(qū)別1引用必須被初始化，指針不必。2引用初始化以后不能被改變，指針可以改變所指的對象。3不存在指向空值的引用，但是存在指向空值的指針。3描述實時系統(tǒng)的基本特性在特定時間內(nèi)完成特定的任務(wù)，實時性與可靠性。4全局變量和局部變量在內(nèi)存中是否有區(qū)別如果有，是什么區(qū)別全局變量儲存在靜態(tài)數(shù)據(jù)庫，局部變量在堆棧。5什么是平衡二叉樹左右子樹都是平衡二叉樹且左右子樹的深度差值的絕對值不大于1。6堆棧溢出一般是由什么原因?qū)е碌臎]有回收垃圾資源。7什么函數(shù)不能聲明為虛函數(shù)CONSTRUCT（構(gòu)造函數(shù)）函數(shù)不能聲明為虛函數(shù)。8冒泡排序算法的時間復(fù)雜度是什么時間復(fù)雜度是ON2。9寫出FLOATX與“零值”比較的IF語句。IFX0000001FINTM0M100M5NUMBERM22COUTNUMBERENDL這個程序只需要循環(huán)21次兩個變量，就可以得到答案比上面的那個程序高效了許多倍只是因為作了一些簡單的數(shù)學(xué)分析這再一次證明了計算機程序數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)算法，而且算法是程序的靈魂，對任何工程問題，當(dāng)用軟件來實現(xiàn)時，必須選取滿足當(dāng)前的資源限制，用戶需求限制，開發(fā)時間限制等種種限制條件下的最優(yōu)算法。而絕不能一拿到手，就立刻用最容易想到的算法編出一個程序了事這不是一個專業(yè)的研發(fā)人員的行為。那么，那種最容易想到的算法就完全沒有用嗎不，這種算法正好可以用來驗證新算法的正確性，在調(diào)試階段，這非常有用。在很多大公司，例如微軟，都采用了這種方法在調(diào)試階段，對一些重要的需要好的算法來實現(xiàn)的程序，而這種好的算法又比較復(fù)雜時，同時用容易想到的算法來驗證這段程序，如果兩種算法得出的結(jié)果不一致（而最容易想到的算法保證是正確的），那么說明優(yōu)化的算法出了問題，需要修改。

簡介：目錄目錄樣題初級題從考試成績中劃出及格線2樣題中級題亮著電燈的盞數(shù)2樣題高級題地鐵換乘3829去掉最大值、最小值之后剩下的個數(shù)3829從5個人中選取2個人作為禮儀4829驗證括號是否匹配5831回文數(shù)5831將第一行中含有第二行中“23”的數(shù)輸出并排序6831翻譯電話號碼691AM將整數(shù)倒序輸出，剔除重復(fù)數(shù)據(jù)791AM大數(shù)相減891AM判斷IF語句括號是否合法991PM1091PM1191PM11樣題樣題高級題地鐵換乘高級題地鐵換乘已知2條地鐵線路，其中A為環(huán)線，B為東西向線路，線路都是雙向的。經(jīng)過的站點名分別如下，兩條線交叉的換乘點用T1、T2表示。編寫程序，任意輸入兩個站點名稱，輸出乘坐地鐵最少需要經(jīng)過的車站數(shù)量（含輸入的起點和終點，換乘站點只計算一次）。地鐵線A（環(huán)線）經(jīng)過車站A1A2A3A4A5A6A7A8A9T1A10A11A12A13T2A14A15A16A17A18地鐵線B（直線）經(jīng)過車站B1B2B3B4B5T1B6B7B8B9B10T2B11B12B13B14B15829去掉最大值、最小值之后剩下的個數(shù)去掉最大值、最小值之后剩下的個數(shù)1、輸入一串?dāng)?shù)，以、輸入一串?dāng)?shù)，以分隔，輸出所有數(shù)中去掉最大值、最小值之后剩下的個分隔，輸出所有數(shù)中去掉最大值、最小值之后剩下的個數(shù)。數(shù)。（其中最大值與最小值可能有多個）（其中最大值與最小值可能有多個）SMPLEINPUT33536979SAMPLEOUTPUT3

簡介：一單項選擇題1JAVA是從語言改進(jìn)重新設(shè)計。AADABCCPASACALDBASIC答案B2下列語句哪一個正確AJAVA程序經(jīng)編譯后會產(chǎn)生MACHINECODEBJAVA程序經(jīng)編譯后會產(chǎn)生BYTECODECJAVA程序經(jīng)編譯后會產(chǎn)生DLLD以上都不正確答案B3下列說法正確的有ACLASS中的CONSTRUCT不可省略BCONSTRUCT必須與CLASS同名，但方法不能與CLASS同名CCONSTRUCT在一個對象被NEW時執(zhí)行D一個CLASS只能定義一個CONSTRUCT答案C4提供JAVA存取數(shù)據(jù)庫能力的包是AJAVASQLBJAVAAWTCJAVALANGDJAVASWING答案A5下列運算符合法的是AC0DOCAA1WHILEA0后，C的值是A03下列標(biāo)識符不合法的有ANEWBUSDOLLARSC1234DCARTAXI答案ACD4下列說法錯誤的有A數(shù)組是一種對象B數(shù)組屬于一種原生類CINTNUMBER312333433563D數(shù)組的大小可以任意改變答案BCD5不能用來修飾INTERFACE的有APRIVATEBPUBLICCPROTECTEDDSTATIC答案ACD6下列正確的有ACALLBYVALUE不會改變實際參數(shù)的數(shù)值BCALLBYREFERENCE能改變實際參數(shù)的參考地址CCALLBYREFERENCE不能改變實際參數(shù)的參考地址DCALLBYREFERENCE能改變實際參數(shù)的內(nèi)容答案ACD7下列說法錯誤的有A在類方法中可用THIS來調(diào)用本類的類方法B在類方法中調(diào)用本類的類方法時可直接調(diào)用C在類方法中只能調(diào)用本類中的類方法D在類方法中絕對不能調(diào)用實例方法答案ACD8下列說法錯誤的有AJAVA面向?qū)ο笳Z言容許單獨的過程與函數(shù)存在BJAVA面向?qū)ο笳Z言容許單獨的方法存在CJAVA語言中的方法屬于類中的成員MEMBER

簡介：華為各類工程師通信基礎(chǔ)面試題庫以及答案華為各類工程師通信基礎(chǔ)面試題庫以及答案比較基礎(chǔ)的題目，希望大家看了有所幫助牛人權(quán)當(dāng)復(fù)習(xí)了吧1、語音信號數(shù)字化過程中，采用的是的量化方法是非均勻量化。2、PCM3032路系統(tǒng)中，每個碼的時間間隔是488NS。3、PCM3032路系統(tǒng)中，TS0用于傳送幀同步信號，TS16用于傳送話路信令。4、PCM3032路系統(tǒng)中，復(fù)幀的重復(fù)頻率為500HZ，周期為2MS。5、程控交換機的硬件可分為話路系統(tǒng)和中央控制系統(tǒng)兩部分，整個交換機的控制軟件都放在控制系統(tǒng)的存儲器中。6、一般二氧化硅光纖的零色散波長在1310NM左右，而損耗最小點在1550NM波長左右。7、G652光纖是零色散波長在1310NM的單模光纖。8、光纜的基本結(jié)構(gòu)由纜芯、加強元件和護(hù)套組成。9、常用的光纜結(jié)構(gòu)形式有層絞式光纜、束管式光纜、骨架式光纜和帶狀式光纜。10、在網(wǎng)狀網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)中，N個節(jié)點完全互連需要N（N1）2條傳輸線路。11、在星型網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)中，N個節(jié)點完全互連需要N1條傳輸線路。12、ATM技術(shù)是電路交換技術(shù)和分組交換技術(shù)的結(jié)合。13、根據(jù)98年發(fā)布的自動交換電話（數(shù)字）網(wǎng)技術(shù)體制，我國電話網(wǎng)分為三級。14、根據(jù)新的電話網(wǎng)體制，我國長途電話網(wǎng)分為二級。15、當(dāng)電話網(wǎng)全網(wǎng)為三級時，兩端局之間最大的串接電路段數(shù)為5段，串接交33、兩個信令點間的話務(wù)群足夠大時，可設(shè)置直達(dá)信令鏈，采用直聯(lián)方式。34、我國信令網(wǎng)分為33個主信令區(qū)。35、我國國內(nèi)的信令點編碼為24位。36、直撥PABX應(yīng)分配給信令點編碼。37、信令數(shù)據(jù)鏈路的傳輸速率為2048KBITSS。38、STP設(shè)備的基本進(jìn)網(wǎng)要求規(guī)定，獨立型STP信令鏈路數(shù)量不小于512條鏈路。39、STP設(shè)備的基本進(jìn)網(wǎng)要求規(guī)定，獨立型STP信令處理能力不小于80000MSUS。40、STP設(shè)備的基本進(jìn)網(wǎng)要求規(guī)定，獨立型STP信令鏈路組數(shù)量不小于256。41、STP設(shè)備的基本進(jìn)網(wǎng)要求規(guī)定，獨立型STP路由區(qū)不小于1024。42、STP設(shè)備的基本進(jìn)網(wǎng)要求規(guī)定，綜合型STP信令處理能力不小于10000MSUS，最大信令鏈路數(shù)量不小于128。43、信令路由的選擇規(guī)則是首先選擇正常路由，當(dāng)正常路由故障不能使用時，再選擇替換路由。44、高效直達(dá)電路群上的話務(wù)可溢出到其他電路群上去，低呼損直達(dá)電路群上的話務(wù)不允許溢出到其他電路群上去。45、本地網(wǎng)為網(wǎng)狀網(wǎng)結(jié)構(gòu)時，所有端局與長途局間必須設(shè)置基干電路群，所有端局間必須設(shè)置低呼損直達(dá)電路群。46、本地網(wǎng)為集中匯接方式時，所有端局與長途局間必須設(shè)置基干電路群，所有端局和匯接局之間必須設(shè)置低呼損直達(dá)電路群。話務(wù)量大的兩端局之間可設(shè)置直達(dá)電路（高效或低呼損）。匯接局和長途局之間可設(shè)置低呼損直達(dá)電路群。47、根據(jù)交換設(shè)備總技術(shù)規(guī)范書，我國電話用戶的話務(wù)負(fù)荷分為兩檔005010ERL用戶、010015ERL用戶。

簡介：20102010校園招聘筆試題目分享校園招聘筆試題目分享1應(yīng)聘華為各類工程師通信基礎(chǔ)題庫以及答案1華為資金管理崗筆試10華為廈門銷售融資崗筆試12華為財經(jīng)筆試12華為會計筆試12華為軟件工程師筆試題13華為硬件筆試題17研發(fā)（軟件）18武漢華為筆試歸來（財經(jīng)類資金管理銷售融資崗）192008200920082009校園招聘筆試題目分享校園招聘筆試題目分享2020華為筆試20華為筆試回來21華為的C語言筆試題22華為CC筆試題232010校園招聘筆試題目分享校園招聘筆試題目分享應(yīng)聘華為各類工程師通信基礎(chǔ)題庫以及答案應(yīng)聘華為各類工程師通信基礎(chǔ)題庫以及答案電信基礎(chǔ)知識題庫（以下題目可以按填空、判斷或簡答方式出題，也可以經(jīng)過變化成為選擇題）1、語音信號數(shù)字化過程中，采用的是的量化方法是非均勻量化。2、PCM3032路系統(tǒng)中，每個碼的時間間隔是488NS。3、PCM3032路系統(tǒng)中，TS0用于傳送幀同步信號，TS16用于傳送話路信令。4、PCM3032路系統(tǒng)中，復(fù)幀的重復(fù)頻率為500HZ，周期為2MS。5、程控交換機的硬件可分為話路系統(tǒng)和中央控制系統(tǒng)兩部分，整個交換機的控制軟件都放在控制系統(tǒng)的存儲器中。6、一般二氧化硅光纖的零色散波長在1310NM左右，而損耗最小點在1550NM波長左右。7、G652光纖是零色散波長在1310NM的單模光纖。8、光纜的基本結(jié)構(gòu)由纜芯、加強元件和護(hù)套組成。9、常用的光纜結(jié)構(gòu)形式有層絞式光纜、束管式光纜、骨架式光纜和帶狀式光纜。10、在網(wǎng)狀網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)中，N個節(jié)點完全互連需要N（N1）2條傳輸線路。11、在星型網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)中，N個節(jié)點完全互連需要N1條傳輸線路。12、ATM技術(shù)是電路交換技術(shù)和分組交換技術(shù)的結(jié)合。13、根據(jù)98年發(fā)布的自動交換電話（數(shù)字）網(wǎng)技術(shù)體制，我國電話網(wǎng)分為三級。14、根據(jù)新的電話網(wǎng)體制，我國長途電話網(wǎng)分為二級。49、在中國1號信令的后向A組信號中，A1發(fā)下一位，A2由第一位發(fā)起，A3轉(zhuǎn)KB信號，A4機鍵擁塞，A5空號，A6發(fā)KA和主叫用戶號碼。50、我國交換機本地通信的計費方式為由主叫用戶所在的發(fā)端本地局負(fù)責(zé)計費，對PSTN用戶采用復(fù)式記次方式，對ISDN用戶采用詳細(xì)記錄（LAMA）方式。51、我國交換機國內(nèi)長途通信的計費方式為原則上由發(fā)端長途局進(jìn)行計費，采用詳細(xì)計費記錄（CAMA）方式。52、根據(jù)交換設(shè)備總技術(shù)規(guī)范書，交換設(shè)備用戶側(cè)接口有二線模擬接口Z、數(shù)字接口V和U。中繼側(cè)接口只使用數(shù)字接口A（2048KBPSS）53、根據(jù)交換設(shè)備總技術(shù)規(guī)范書的規(guī)定，交換機采用主從同步方式。54、最基本的光傳輸系統(tǒng)由電光變換器（EO）、光電變換器（OE）和光纖組成。55、要將交流220V電源轉(zhuǎn)換成穩(wěn)定的48V直流電源輸出，一般需經(jīng)過變壓、整流、濾波和穩(wěn)壓四個步驟。56、同步網(wǎng)中時鐘有四種工作狀態(tài)快捕、跟蹤、保持和自由運行。57、信令網(wǎng)是由信令點SP、信令轉(zhuǎn)接點STP以及連接它們的信令鏈路LINK組成。58、ATM采用53字節(jié)的定長信元，其中5字節(jié)為信元頭，48字節(jié)為信息字段。59、在PCM傳輸線上傳輸?shù)拇a型是HDB3碼，在交換設(shè)備內(nèi)采用的碼型是NRZ碼。60、我國數(shù)字移動通信網(wǎng)（GSM）采用3級結(jié)構(gòu)，分別是TMSC1、TMSC2和MSC。61、OSI參考模型中的七層由低到高分別為物理層、數(shù)據(jù)鏈路層、網(wǎng)絡(luò)層、傳送層、會話層、表示層和應(yīng)用層。62、TCPIP中的TCP指傳輸控制協(xié)議，IP是指網(wǎng)際協(xié)議，IPXSPX中的IPX指互聯(lián)網(wǎng)信息包交換協(xié)議，SPX是指順序信息交換包協(xié)議。63、通信網(wǎng)的基本結(jié)構(gòu)形式有五種，分別是網(wǎng)型、星型、復(fù)合型、環(huán)型、總線型。64、數(shù)字交換網(wǎng)絡(luò)所用的時分接線器有時間接線器和空間接線器兩種。65、我國目前使用的隨路信令為中國一號信令系統(tǒng)，具體分為線路信令和記發(fā)器信令。66、語音數(shù)字化處理在PCM系統(tǒng)的發(fā)端需包括采樣、量化、編碼個基本部分；而在收端包括再生、解碼、濾波三個部分。67、數(shù)字用戶交換機的用戶電路具有七種功能，通常簡稱為“BSCHT”功能。即饋電、過壓保護(hù)、振鈴、監(jiān)視、編譯碼、混合和測試。68、10BASE2同軸細(xì)纜網(wǎng)線采用BNC、每一區(qū)段最大傳送距離是185米，10BASET無屏蔽雙絞網(wǎng)線采用RJ45接頭、每一區(qū)段最大傳送距離是100米。69、NO7信令方式的基本功能結(jié)構(gòu)是由消息傳遞部分MTP和用戶部分UP組成。其中用戶部分UP可以是電話用戶部分、數(shù)據(jù)用戶DUP部分或ISDN用戶部分等。70、ERL的計算方法單位時間內(nèi)通話時間所占的百分比。BHCA的計算方法忙時最大試呼次數(shù)。71、七號信令電路，國標(biāo)規(guī)定了兩種選線方式大小小大、主控非主控，優(yōu)先使用主控非主控方式。72、DPC為目的信令點編碼，OPC為源信令點編碼，CIC為電路識別碼，其中CIC的最低5位表示分配給話路的實際時隙號，其余7位表示起源點和目的點的PCM系統(tǒng)識別碼。73、數(shù)據(jù)通信用戶設(shè)備按功能可分成數(shù)據(jù)終端設(shè)備（DTE）和數(shù)據(jù)電路終接設(shè)備（DCE）。74、TCP協(xié)議和IP協(xié)議分別是在OSI模型中第四層（傳送層）和第三層（網(wǎng)絡(luò)層）上實現(xiàn)的。75、HDLC是高速數(shù)據(jù)鏈路控制規(guī)程的縮寫HDSL是高比特率數(shù)字用戶電路的縮寫ADSL是異步數(shù)字用戶電路的縮寫SDSL是同步數(shù)字用戶電路的縮寫。76、電路交換方式分為時分電路交換方式和空分電路交換方式存儲交換方式分為報文交換方式和分組交換方式。77、進(jìn)行時隙交換采用T接線器，T接線器有輸入控制和輸出控制兩種方式，T接線器由語音存儲器和控制存儲器兩部分組成。78、電話網(wǎng)組成部分包括傳輸線路、交換機和用戶終端。79、在NO7信號中，IAM表示初始地址信息，IAI表示帶附加信息的初始地址信息，ANC表示應(yīng)答計

簡介：華為軟件測試筆試題主要分三部分軟件基礎(chǔ)題、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)編程題、數(shù)據(jù)庫題其中軟件基礎(chǔ)題題型有選擇（約50題，多為軟件工程知識黑盒測試、軟件測試流程等、數(shù)據(jù)庫SQL語言、二叉樹中序遍歷、數(shù)據(jù)類型在內(nèi)存中存儲情況、面向?qū)ο蟮暮x、隊列、棧、堆等）、程序填空（1題，二叉樹先序遍歷）、寫運行結(jié)果，還有一個忘記了。數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)編程題給出一組數(shù)據(jù)，要求按照降序排列。寫出設(shè)計思想和程序。（冒泡排序）數(shù)據(jù)庫題多為問答題，有SQL語言查詢，關(guān)系數(shù)據(jù)庫（面試官沒讓我做，但是瞟了一眼題目，有一大版，感覺有點深）面試中涉及1介紹過去兩年的項目情況（內(nèi)容、自己擔(dān)任的工作）2數(shù)據(jù)庫底層運行（數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)庫中如何存儲，ICAL和SQLSERVER之間如何聯(lián)系，如何確定數(shù)據(jù)庫大小以及需要的服務(wù)器個數(shù)，現(xiàn)場出題『多表間查詢，分組』）不斷糾纏于數(shù)據(jù)庫，頭都大了3數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)運用（對排序的認(rèn)識說明快速派序的思路，還知道哪些排序方法，現(xiàn)場出題『打印三行第一行1個，第二行3個，第三行5個』）4面向?qū)ο螅ㄅe例說明面向?qū)ο笕绾芜M(jìn)行封裝，類的繼承，重載，面向?qū)ο笥心男┖锰帲┟嬖嚳偨Y(jié)1筆試通過（為自己增添信心，要繼續(xù)看書鞏固知識，理順知識框架）2面試中語言組織要更加簡潔、準(zhǔn)確3將過去兩年的項目認(rèn)真回顧一下，理出一套說法4面試前準(zhǔn)備復(fù)習(xí)時，聽收音機減輕壓力5專業(yè)復(fù)習(xí)要作時間計劃有針對性進(jìn)行對測試人員要求比較簡單啦，題目比較少，也不難。總共只有4道題，第一道測試對整型及指針的字節(jié)數(shù)掌握第二道題改錯題，是對循環(huán)次數(shù)多一少一的掌握案B，李四選擇方案1，交叉點是（50，80），則張三收獲50元，李四收獲80元。兩人都想讓自己的收獲盡可能的高，選擇方案時兩人均不知對方的選擇。問兩人最終的收獲各是多少二、桌上排列著一行乒乓球，一共100個。兩個人輪流拿球裝入口袋，拿到第100個球的人是勝利者。每次拿球最少拿1個，最多拿5個。如果你先開始拿球，你要拿幾個以后你要怎樣拿球，才能保證你能拿到第100個三、冒泡排序。用C或JAVA語言。（從小到大排序）V模型是最廣為人知的測試模型。最典型的V模型版本一般會在其開始部分對軟件開發(fā)過程進(jìn)行描述，如下圖所示圖1V模型的各級開發(fā)階段這是古老的瀑布模型。作為開發(fā)模型，在V模型中，測試過程被加在開發(fā)過程的后半部分，如下圖所示圖2V模型示意圖單元測試所檢測代碼的開發(fā)是否符合詳細(xì)設(shè)計的要求。集成測試所檢測此前測試過的各組成部分是否能完好地結(jié)合到一起。系統(tǒng)測試所檢測已集成在一起的產(chǎn)品是否符合系統(tǒng)規(guī)格說明書的要求。而驗收測試則檢測產(chǎn)品是否符合最終用戶的需求。預(yù)驗收測試可行性分析－－－－－－－驗收測試↘預(yù)系統(tǒng)測試↗需求分析－－－－－系統(tǒng)測試↘預(yù)集成測試↗概要設(shè)計－－－－集成測試↘預(yù)單元測試↗詳細(xì)設(shè)計－單元測試↘↗編碼這就是軟件測試的V模型

簡介：一、題目描述（60分）通過鍵盤輸入一串小寫字母AZ組成的字符串。請編寫一個字符串過濾程序，若字符串中出現(xiàn)多個相同的字符，將非首次出現(xiàn)的字符過濾掉。比如字符串“ABACACDE”過濾結(jié)果為“ABCDE”。要求實現(xiàn)函數(shù)VOIDSTRINGFILTERCONSTPINPUTSTRLONGLINPUTLENPOUTPUTSTR【輸入】PINPUTSTR輸入字符串LINPUTLEN輸入字符串長度【輸出】POUTPUTSTR輸出字符串，空間已經(jīng)開辟好，與輸入字符串等長；【注意】只需要完成該函數(shù)功能算法，中間不需要有任何IO的輸入輸出示例輸入“DEEFD”輸出“DEF”輸入“AFAFAFAF”輸出“AF”輸入“PPPPPPPP”輸出“P”MAIN函數(shù)已經(jīng)隱藏，這里保留給用戶的測試入口，在這里測試你的實現(xiàn)函數(shù)，可以調(diào)用PRINTF打印輸出當(dāng)前你可以使用其他方法測試，只要保證最終程序能正確執(zhí)行即可，該函數(shù)實現(xiàn)可以任意修改，但是不要改變函數(shù)原型。一定要保證編譯運行不受影響。二、題目描述（40分）通過鍵盤輸入一串小寫字母AZ組成的字符串。請編寫一個字符串壓縮程序，將字符串中連續(xù)出席的重復(fù)字母進(jìn)行壓縮，并輸出壓縮后的字符串。壓縮規(guī)則1、僅壓縮連續(xù)重復(fù)出現(xiàn)的字符。比如字符串“ABCBC“由于無連續(xù)重復(fù)字符，壓縮后的字符串還是“ABCBC“。2、壓縮字段的格式為“字符重復(fù)的次數(shù)字符“。例如字符串“XXXYYYYYYZ“壓縮后就成為“3X6YZ“。要求實現(xiàn)函數(shù)VOIDSTRINGZIPCONSTPINPUTSTRLONGLINPUTLENPOUTPUTSTR【輸入】PINPUTSTR輸入字符串LINPUTLEN輸入字符串長度【輸出】POUTPUTSTR輸出字符串，空間已經(jīng)開辟好，與輸入字符串等長；【注意】只需要完成該函數(shù)功能算法，中間不需要有任何IO的輸入輸出示例輸入“CCCDDECC”輸出“3C2DE2C”輸入“ADEF”輸出“ADEF”輸入“PPPPPPPP”輸出“8P”三、題目描述（50分）通過鍵盤輸入100以內(nèi)正整數(shù)的加、減運算式，請編寫一個程序輸出運算結(jié)果字符串。輸入字符串的格式為“操作數(shù)1運算符操作數(shù)2”，“操作數(shù)”與“運算符”之間以一個空格隔開。補充說明1、操作數(shù)為正整數(shù)，不需要考慮計算結(jié)果溢出的情況。2、若輸入算式格式錯誤，輸出結(jié)果為“0”。要求實現(xiàn)函數(shù)OUTPUTNEWSTRLENINPUT1STRINGFILTERINPUTSTRLENINPUTOUTPUTCOUTINCLUDEINCLUDEINCLUDEBOOLG_FLAG26VOIDSTRINGFILTERCONSTPINPUTSTRLONGLINPUTLENPOUTPUTSTRFLAG26MEMSETFLAG026ASSERTPINPUTSTRNULLINTI0CONSTPPINPUTSTRWHILEP0IFFLAGPAPELSEPOUTPUTSTRIPFLAGPA1PPOUTPUTSTRI0INTMAININPUT“A“OUTPUTSIZEOFINPUTPRINTF“DN“STRLENINPUTSTRINGFILTERINPUTSTRLENINPUTOUTPUTPRINTF“RESULTSN“OUTPUTRETURN0CPPVIEWPLAINCOPYPRINT

簡介：昨天剛參加完華為的筆試和性格測試，現(xiàn)在忐忑的等待面試的消息，發(fā)筆試經(jīng)驗攢人品昨天剛參加完華為的筆試和性格測試，現(xiàn)在忐忑的等待面試的消息，發(fā)筆試經(jīng)驗攢人品筆試分為三套題目，筆試分為三套題目，1、區(qū)域、、區(qū)域、BG、財經(jīng)類是財務(wù)題目、財經(jīng)類是財務(wù)題目2、銷售融資、銷售融資3、稅務(wù)、稅務(wù)雖然樓主本科學(xué)的是國貿(mào)和金融但是崗位是區(qū)域財經(jīng)還是選了財務(wù)題目，雖然樓主本科學(xué)的是國貿(mào)和金融但是崗位是區(qū)域財經(jīng)還是選了財務(wù)題目，不知道題目的選擇是不是要和自己的申報崗位一致，大家記得問一下不知道題目的選擇是不是要和自己的申報崗位一致，大家記得問一下下面是我回憶的筆試題目，筆試分為三塊，一塊專業(yè)單選題、一塊公共知識單選題、一塊綜合選擇題就是多選題?；貞浀捻樞虿皇前凑者@個來的抱歉將就一下哦L單選銀行的日記賬用的什么形式（活頁、卡面、）L單選投資回收期需要考慮的因素是（資本成本、現(xiàn)金流、貼現(xiàn)率、使用壽命）L單選在建工程的完工度用什么判斷（使用金額占合同金額比例、已完成工作量占合同工作量比例）我選的第二個L單選多選美元的一攬子貨幣包括（日幣、英鎊、瑞典克朗、荷蘭克朗）L單選資產(chǎn)收益率為02，產(chǎn)權(quán)比為1，權(quán)益凈利率是多少答案04L單選（）ISTHECOSTHAPPENEDBUILDUPINTHISYEARBUTNOTPAIDUNTILNEXTYEARPAYABLE、RECIEVEABLE、還有兩個選項不記得了答案PAYABLE應(yīng)付賬款單選（）ISTHEREVENUEMINUSTHECOSTTHEPERIODCOSTALSOCALLEDINCOMEDIVITIONPROFIT、TAX答案PROFIT吧。。。L英文題WHATCOUNTYHAVESIGNEDAVOIDANCEOFDOUBLETAXATIONAGREEMENTWITHCHINAUSAJAPANCUBAAGOLAL多選下列不會影響經(jīng)營利潤的是（投資收益、資產(chǎn)減值損失、銷售費用、財務(wù)費用）L多選下列資產(chǎn)計提的減值損失可以轉(zhuǎn)回的有（存貨、應(yīng)收賬款、還有個不記得了但是也要選、交易性金融資產(chǎn)）答案除了交易性金融資產(chǎn)的選項L單選有關(guān)EXCEL的區(qū)域說法錯誤的是（單個格子是一個區(qū)域，同一行連續(xù)格子是一個區(qū)域，同一列連續(xù)格子是一個區(qū)域，不連續(xù)的格子可以是一個區(qū)域）答案很明顯吧L單選買入原材料價格為23400元，其中包括增值稅3400元，運費1000元，裝卸費150元，不合理損耗250元（具體數(shù)字不記得了），計入采購成本為多少元答案21150元L單選下列哪種成本計算方法需要還原成本（逐步結(jié)轉(zhuǎn)法、平行結(jié)轉(zhuǎn)法、還有兩個不記得了）個人感覺，華為的財務(wù)題偏重現(xiàn)金流、成本會計、資產(chǎn)減值損失、杜邦體系等內(nèi)容個人感覺，華為的財務(wù)題偏重現(xiàn)金流、成本會計、資產(chǎn)減值損失、杜邦體系等內(nèi)容多看筆經(jīng)會有用的，可惜我遇上的原題不多多看筆經(jīng)會有用的，可惜我遇上的原題不多樓主泡了兩天的筆經(jīng)，總結(jié)了一百多道筆試題目，樓主泡了兩天的筆經(jīng)，總結(jié)了一百多道筆試題目，可惜還沒有整理完就考試了，后面的有點亂，有些答案可能是錯誤的，僅供參考可惜還沒有整理完就考試了，后面的有點亂，有些答案可能是錯誤的，僅供參考希望后來有同學(xué)能繼續(xù)整理造福大家希望后來有同學(xué)能繼續(xù)整理造福大家一定要好好準(zhǔn)備，今年的筆試可是真的刷人了一定要好好準(zhǔn)備，今年的筆試可是真的刷人了L某專利賬面原值50萬，累計攤銷20萬，已計提減值準(zhǔn)備5萬，轉(zhuǎn)讓價款28萬，應(yīng)交稅金14萬，應(yīng)確認(rèn)轉(zhuǎn)讓凈收益為答案2814（50205）16L下列各項資產(chǎn)減值準(zhǔn)備中，在相應(yīng)資產(chǎn)的持有期間內(nèi)可以轉(zhuǎn)回的是（）。A、固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備B、持有至到期投資減值準(zhǔn)備C、商譽減值準(zhǔn)備D、長期股權(quán)投資減值準(zhǔn)備答案BL運營商下列活動能引起銷售利潤下降的是（1降低資費、加速折舊、增加人員、提高資費）答案1、2、3L現(xiàn)金流量表中將現(xiàn)金分為經(jīng)營、投資、籌資活動現(xiàn)金流L下列金融資產(chǎn)應(yīng)確認(rèn)減值損失的有（交易性金融資產(chǎn)、貸款、應(yīng)收款項、持有至到期投資、可供出售金融資產(chǎn)）答案除了第一個L企業(yè)采用備抵法核算壞賬時，估計壞賬損失的方法有（直接轉(zhuǎn)銷法、應(yīng)收賬款余額百分比法、賬齡分析法、賒銷百分比法）答案除了第一個L隨機變量X若服從二項分布點，其均值為答案NPL下列屬于半變動資金的是（1原材料資金2外購件占用資金3機器設(shè)備占用資金4輔料占用資金）答案4按照資金習(xí)性可將資金不變資金為維持營業(yè)而占用的最低數(shù)額的現(xiàn)金；原材料的保險儲備；必要的成員儲備；廠房機器設(shè)備等固定資產(chǎn)占用的資金。變動資金直接構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料、外購件等占用的資金；最低儲備以外的現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款等。半變動資金受產(chǎn)銷量變化的影響，但不成同比例變動的資金。L屬于經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量的項目有（1支付供應(yīng)商的貨款2償還銀行借款3提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金4支付給生產(chǎn)員工的工資獎金）答案1、3、4L下面費用中屬于業(yè)務(wù)費用的是（1物料消耗2資料軟件費3內(nèi)部會議費4差旅費5廣告費）答案2、3、4L經(jīng)營報告主要用于外部遵從和外部審計。答案錯誤LUNDERCIPTERMHWDON’TNEEDTOPAYINSURANCEFTHEINTERNATIONALTRANSPTATION錯誤L某產(chǎn)品單位變動成本提高一元，企業(yè)為抵消不利影響提高售價一元，其他因素不變，則盈虧臨界點銷售額不變。答案正確L資產(chǎn)負(fù)債表是反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的，收入費用利潤是反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況。答案錯誤L企業(yè)因解除與職工勞動關(guān)系給予的補償，不屬于職工薪酬的內(nèi)容。答案錯誤L增值稅的征收范圍（1銷售商品2提供勞務(wù)3娛樂服務(wù)4出口商品）答案1、2L為使誤差降為原13，樣本容量要擴大多少倍答案125LNPV0NPVR1則這個方案（1、基本財務(wù)可行性2、完全財務(wù)可行。。。）基本可行L經(jīng)營性金融機構(gòu)包括答案銀行、保險、投行、信托、基金、租賃等L國際收支中收入大于支出的話用什么平衡國際收支表答案“錯誤和遺漏”的支出方L進(jìn)行直接標(biāo)價的外幣哪些答案日幣、瑞士法郎、加元，前英聯(lián)邦多用間接法L經(jīng)營租賃融資租賃區(qū)別作用、判斷方法、程序、期限、維修保養(yǎng)責(zé)任方、期滿處置方法、風(fēng)險和報酬的實質(zhì)不同

簡介：1第一題的題目大概是輸入整型數(shù)組求數(shù)組的最小數(shù)和最大數(shù)之和，例如輸入1234則輸出為5，當(dāng)輸入只有一個數(shù)的時候，則最小數(shù)和最大數(shù)都是該數(shù)，例如只輸入1，則輸出為2；另外數(shù)組的長度不超過50INCLUDEMAININTNUM500INTINPRINTF“請輸入整型數(shù)組的長度150“SCANF“D“PRINTF“請輸入整型數(shù)組的元素“FI0INUMJMIN_NUMNUMJINTSUMMIN_NUMMAX_NUMPRINTF“數(shù)組中最大與最小值之和DN“SUMRETURN02求兩個長長整型的數(shù)據(jù)的和并輸出，例如輸入1233333333333333。。。3111111111111111111111111。。。，則輸出。。。。INCLUDEINCLUDEINCLUDEMAINNUM1NUM2兩個長長整型數(shù)據(jù)SUMINTTEMPINTLEN_NUM1LEN_NUM2兩個長長整型數(shù)據(jù)的長度INTLEN_MAXLEN_MINNUM1MALLOCSIZEOFNUM2MALLOCSIZEOFPRINTF“輸入兩個長長整型數(shù)據(jù)“SCANF“S“NUM1PRINTF“輸入兩個長長整型數(shù)據(jù)“SCANF“S“NUM2LEN_NUM1STRLENNUM1LEN_NUM2STRLENNUM2LEN_MAXLEN_NUM1LEN_NUM2LEN_NUM1LEN_NUM2LEN_MINLEN_NUM10LEN_NUM1LEN_NUM2SUMLEN_MAXNUM1LEN_NUM110NUM2LEN_NUM210IFLEN_NUM10SUMLEN_MAXNUM1LEN_NUM110LEN_NUM1IFLEN_NUM20SUMLEN_MAXNUM1LEN_NUM210LEN_NUM2FINTJLEN_MAX1J0J實現(xiàn)進(jìn)位操作TEMPSUMJ0IFSUMJ10SUMJ1SUMJ10SUMJ10OUTSUMMALLOCSIZEOFLEN_MAX1J0WHILESUMJ0跳出頭部0元素JFINTM0MINCLUDEINCLUDEVOIDSTRINGZIPCONSTP_STRLONGLENP_OUTSTRINTCOUNT1FINTI0I1P_OUTSTRCOUNT0P_OUTSTRP_STRIELSEP_OUTSTRP_STRICOUNT1注意其位置P_OUTSTR0VOIDMAINSTR“CCCDDECC“PRINTF“壓縮之前的字符串為SN“STRINTLENSTRLENSTROUTSTRMALLOCLENSIZEOFSTRINGZIPSTRLENOUTSTRPRINTF“壓縮之后的字符串為SN“OUTSTRFREEOUTSTROUTSTRNULL5通過鍵盤輸入100以內(nèi)正整數(shù)的加、減運算式，請編寫一個程序輸出運算結(jié)果字符串。輸入字符串的格式為“操作數(shù)1運算符操作數(shù)2”，“操作數(shù)”與“運算符”之間以一個空格隔開。補充說明1操作數(shù)為正整數(shù)，不需要考慮計算結(jié)果溢出的情況。2若輸入算式格式錯誤，輸出結(jié)果為“0”。要求實現(xiàn)函數(shù)VOIDARITHMETICCONSTPINPUTSTRLONGLINPUTLENPOUTPUTSTR【輸入】PINPUTSTR輸入字符串LINPUTLEN輸入字符串長度【輸出】POUTPUTSTR輸出字符串，空間已經(jīng)開辟好，與輸入字符串等長；INCLUDEINCLUDEINCLUDEVOIDARITHMETICCONSTINPUTLONGLENOUTPUTS110S210S310INTCNT0INTLEN_INPUTSTRLENINPUT

簡介：“華為獎華為獎教金教金”申報表學(xué)校名稱重學(xué)校名稱重慶大學(xué)大學(xué)姓名姓名學(xué)院學(xué)院職稱職稱性別性別政治政治面貌面貌研究研究方向方向民族民族身份身份證號證號聯(lián)系聯(lián)系電話電話照片申報人自我鑒定申報人科研成果所在所在學(xué)院學(xué)院意見意見負(fù)責(zé)人簽字所在學(xué)院蓋章2013年月日審定獲獎情況負(fù)責(zé)人簽字華為技術(shù)有限公司蓋章2013年月日“華為獎華為獎教金教金”申報表學(xué)校名稱重學(xué)校名稱重慶大學(xué)大學(xué)姓名姓名學(xué)院學(xué)院職稱職稱性別性別政治政治面貌面貌研究研究方向方向民族民族身份身份證號證號聯(lián)系聯(lián)系電話電話照片申報人自我鑒定申報人科研成果所在所在學(xué)院學(xué)院意見意見負(fù)責(zé)人簽字所在學(xué)院蓋章2013年月日審定獲獎情況負(fù)責(zé)人簽字華為技術(shù)有限公司蓋章2013年月日

簡介：華為營銷體系人力資源管理,目錄,單元一華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架單元二華為文化與市場文化單元三華為營銷人才選拔單元四華為營銷培訓(xùn)體系單元五華為營銷績效管理體系單元六華為營銷任職資格體系單元七華為營銷團(tuán)隊激勵體系,第一單元華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架,機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力機會牽引人才人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品產(chǎn)品牽引機會,華為是一個重視對成長管理的企業(yè),文化管理資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式。,人才經(jīng)營營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起，形成人才的馬太效應(yīng)。,產(chǎn)品開發(fā)把每年銷售收入的10投入到開發(fā)，形成以客戶為導(dǎo)向的研發(fā)路線，在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢。,市場營銷通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現(xiàn)重點突破，帶動系統(tǒng)領(lǐng)先。,有關(guān)華為成功的多種說法,華為營銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。加強原則集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行重點突破（08機）。得寸進(jìn)尺滲透戰(zhàn)略。華為成立背景深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團(tuán)隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈；狼狽為奸；五一工程。核心以客戶為中心,以客戶為中心的營銷模型,,案例華為攻關(guān)評價模型,策略影響組織設(shè)計的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設(shè)計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復(fù)操作，具有規(guī)模經(jīng)濟，從而控制成本。如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設(shè)計基于輸出的分組最有效，因為它關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細(xì)分，那么組織設(shè)計基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設(shè)計的基本方針,華為組織的建立和健全，必須有利于強化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。,華為組織設(shè)計的基本原則,華為將始終是一個整體。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。公司的高速增長目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團(tuán)隊運作和項目管理。因此，項目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。－－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。,公司組織結(jié)構(gòu)總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進(jìn)過程。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度1、建立有效的高層管理組織。2、實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培育團(tuán)隊精神。,公司主體組織架構(gòu),公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,,,,,,,,,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀定位業(yè)務(wù)伙伴；管好干部；行政上隸屬于市場部。,橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線,華為的組織變革驅(qū)動因素,總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整戰(zhàn)略變化比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應(yīng)客戶的改革比如電信分營；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想比如業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督；責(zé)任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務(wù)和組織運作中的問題比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責(zé)重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革項目最終實施成功，同步于建立相應(yīng)的流程、IT體系，提供相應(yīng)的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。,華為在彌補功能組織上的舉措,委員會運作集體決策對目標(biāo)、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗跨功能部門的團(tuán)隊運作和考核業(yè)務(wù)實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團(tuán)隊文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團(tuán)隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當(dāng)前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。,營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設(shè),營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。建設(shè)一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽來激勵和驅(qū)動。市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營銷管理委員會組織結(jié)構(gòu)圖,主要職責(zé)是,以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運作的問題及調(diào)整方案,1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細(xì)，使資源分散并無法共享。例如針對每一個客戶群建立了對應(yīng)的系統(tǒng)部；針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運作，負(fù)責(zé)專門對口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部；同時整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進(jìn)一步加強總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責(zé)重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團(tuán)隊。調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財經(jīng)部，職責(zé)劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動）,國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結(jié)構(gòu)圖,固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖,8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部,國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu),辦事處組織架構(gòu)解讀,主任負(fù)責(zé)制；辦公會議制；建設(shè)強大的銷售平臺；客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)；－－－,國內(nèi)辦事處組織變遷,組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來用職務(wù)表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應(yīng)ISC業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔(dān)起原銷售會計的部分職責(zé)，成立業(yè)務(wù)支持科。3、取消辦事處管理代表的設(shè)置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案,辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務(wù)上由銷售管理部、合同管理部及應(yīng)收業(yè)務(wù)部共同管理。主要負(fù)責(zé)為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。,業(yè)務(wù)支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人,辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé),協(xié)助辦事處主管對銷售項目進(jìn)行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的規(guī)范化運作。負(fù)責(zé)對區(qū)域市場的銷售情況進(jìn)行預(yù)測，對預(yù)測的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的商務(wù)評審工作（包括草案和正式合同），同時負(fù)責(zé)制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。在辦事處進(jìn)行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。負(fù)責(zé)管理辦事處物流。負(fù)責(zé)在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準(zhǔn)確性和及時性。向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細(xì)信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提供依據(jù)。,華為全球營銷構(gòu)架,全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,國內(nèi)市場部（中國區(qū)）組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé),工作職責(zé),人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)說明組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,華為的組織設(shè)計體現(xiàn)了哪些特點,忠實地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；客戶關(guān)系平臺建設(shè)是極其重要的；系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合；不斷地變化，以及時快速響應(yīng)市場和客戶的變化；始終強調(diào)團(tuán)隊的建設(shè)，始終強調(diào)管理者的責(zé)任；與考核緊密連接，強化責(zé)任和執(zhí)行。,第二單元華為文化及市場文化,你們眼中的華為人是什么樣子的,你眼中的任正非是什么,華為文化是什么,任正非－－看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。05年春節(jié)晚會上，千手觀音給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點進(jìn)步。但我們始終認(rèn)為華為還沒有成功，華為離成功還很遠(yuǎn)，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴(yán)峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗又一次面臨自我否定。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為危機論,華為的冬天華為的紅旗還能打多久紅舞鞋,華為危機論,每年研發(fā)投入七八十億元迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明華為海外員工的危險狀況恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機失事許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日所有主管24小時不能關(guān)手機2001年才改善員工生活加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺3G至今虧損40億還不知何時才能收回投資千手觀音帶來的震撼除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗,什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設(shè)企業(yè)文化是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個團(tuán)體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”美國哈佛大學(xué)教授埃德加沙因企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，它通過一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質(zhì)。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。1核心價值觀是是非善惡判斷標(biāo)準(zhǔn)。2核心價值觀是群體對事業(yè)和目標(biāo)的共同認(rèn)同3核心價值觀是群體對所認(rèn)同目標(biāo)的共同追求4核心價值觀是一種共同的境界,企業(yè)靠什么基業(yè)長青,,,,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,,企業(yè),,,推動力,牽引力,,內(nèi)部動力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價值觀,競爭力是企業(yè)生存之本－－活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力績效管理是企業(yè)目標(biāo)的牽引力企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力企業(yè)核心競爭力,企業(yè)核心價值觀讓雷鋒不吃虧,現(xiàn)實吃虧企業(yè)家員工思考迷茫假設(shè)不吃虧質(zhì)疑宣揚理念半信半疑制度實踐將信將疑實施推行驗證不吃虧強化認(rèn)同牽引實踐奉獻(xiàn)核心價值觀的形成,從理念到行為實踐,三種類型的員工,,,,,奉獻(xiàn)者投入回報,偷懶者投入回報,,,,打工者投入回報,,,,,當(dāng)現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時,減少投入是唯一的選擇,,,,,,偷懶者投入回報,打工者投入回報,,,,,,當(dāng)奉獻(xiàn)者不吃虧時,增加投入是唯一的選擇,企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可以引進(jìn)來的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。到底是實行對人負(fù)責(zé)制，還是對事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。,華為如何進(jìn)行對價值觀的管理,管理實質(zhì)上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認(rèn)同使管理有效?？s短價值差距整合價值沖突求價值兩難的解,價值體系,華為的價值創(chuàng)造網(wǎng)－“華為興亡、我的責(zé)任”的討論,華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－產(chǎn)品線管理華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－－產(chǎn)品線管理（從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)）集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成市場部研發(fā)部采購部中試部制造系統(tǒng)用戶服務(wù)部財務(wù)部把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作一項投資來管理。研發(fā)人員從為技術(shù)成果負(fù)責(zé)向為產(chǎn)品在市場上的成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變,案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動關(guān)系,價值體系,人與組織的管理－對集體主義與個人主義價值沖突的整合集體主義〔COMMUNILACIMISM〕個人主義（INDIVIDUATISM〕企業(yè)存在的理由－這是每個企業(yè)首先要明白的問題（我是什么我將是什么我應(yīng)該是什么）,價值體系,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權(quán)衡與選擇創(chuàng)造財富需要集體主義。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費。,價值體系,案例1華為的經(jīng)濟倫理產(chǎn)業(yè)報國，科教興國為己任國家國力的強弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的能力。為有“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”抱負(fù)的有識之士提供實現(xiàn)自我的舞臺。華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經(jīng)濟倫理的認(rèn)知。國家命運民族尊嚴(yán)企業(yè)盛衰個人得失家庭幸福。－－－一條生命鏈,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個體差異團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗是華為文化的精髓人類的進(jìn)步史是一部團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗的歷史沒有什么成功的事物能說出是誰一個人完成的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字參加的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻(xiàn)上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結(jié)果，這就是奉獻(xiàn)與回報的關(guān)系。,沒有個體差異的團(tuán)隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。知識創(chuàng)新需要團(tuán)隊的社會互動，更需要個人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識。知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。創(chuàng)新磨合管理管理者的責(zé)任是引導(dǎo)團(tuán)隊從混沌走向創(chuàng)新。,價值體系,案例華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設(shè)計的討論公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)自我。從“搭便車”到“風(fēng)雨同舟”,外部世界內(nèi)部化尋求內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向兩難問題的解外部導(dǎo)向客觀因素決定論內(nèi)部導(dǎo)向內(nèi)因決定論決策的動力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部決策時，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢任何不能吸收外來構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。任何內(nèi)部無論是員工、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。,價值體系,案例1華為認(rèn)為一個企業(yè)的成功關(guān)鍵是外部因素內(nèi)部化外因通過內(nèi)因起作用對環(huán)境力求做到自適應(yīng)，才能避免大的風(fēng)險要提高自身的核心競爭力使之能做到順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢順應(yīng)市場變化的大趨勢順應(yīng)社會的發(fā)展大趨勢外因通過內(nèi)因起作用,校園卡視野與機會窗對外部世界響應(yīng)的兩種模式被動反應(yīng)式建立在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，按現(xiàn)存的心智模式對變化了的世界作出反應(yīng)，時間延遲長，捉不住機會窗。主動反應(yīng)式建立在預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。,成就者的認(rèn)定企業(yè)的經(jīng)營管理的核心問題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率）企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義,成就者的認(rèn)定中的兩難問題。職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出過程與結(jié)果態(tài)度與績效學(xué)歷、資歷與實際貢獻(xiàn)透明與隱私公平與效率公平、公正與人性的局限贏得的地位與賦予的地位,案例考評體系的基本假設(shè),華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。當(dāng)你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。員工的行為對激勵作出反應(yīng)衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識,案例考核出來的企業(yè)文化－－理念到實踐,企業(yè)文化理念責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓企業(yè)管理實踐勞動態(tài)度考核考核內(nèi)容1基本行為準(zhǔn)則2責(zé)任心3敬業(yè)精神4奉獻(xiàn)精神5團(tuán)隊精神考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造一應(yīng)該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復(fù)強化了的東西。企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。二“擁護(hù)的真理”與“使用的真理”人們可以偶爾按照“擁護(hù)的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）三幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價值重組見修行循環(huán)見修行層次循環(huán)圖,見修行層次循環(huán)圖,從經(jīng)濟共同體－－事業(yè)共同體－－命運共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色高層干部起設(shè)計師的角色個人魅力和才能得到員工的認(rèn)同和擁護(hù)具有外來者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用將公司的價值體系結(jié)合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價值體系不斷繁衍生息。中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。,導(dǎo)師角色為人師表身體力行。傳道授業(yè)解惑幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價值重組從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)的見修行的循環(huán)。人們不可能在真空中實現(xiàn)自我的價值重組，只能在實踐中實現(xiàn)。中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。,制度的強化作用（光倡導(dǎo)行嗎）通過考核指標(biāo)體系通過干部選拔晉升管理獎勵體系薪酬管理體系,企業(yè)文化再造企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。為了適應(yīng)市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。華為的自我批判文化支撐著華為人的價值重組。一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領(lǐng)導(dǎo)階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評價事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化案例,承受煉獄烈火磨礪成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無小事嚴(yán)管理,講規(guī)范,腳踏實地,板凳要坐十年冷融小我于大我,組織成長牽引個人成長鑄生命于產(chǎn)品,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟,華為市場文化,狼文化燒不死的鳥是鳳凰華為市場部集體辭職勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“狹路相逢勇者勝”,華為市場文化的改變,環(huán)境在變；我們的客戶在變；管理的對象在變。,耗散結(jié)構(gòu)理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn)－－同化與順應(yīng)的平衡－－差異化管理－－不同階段的需求管理,華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是,文化宣導(dǎo)與干部管理緊密相連精神激勵與物質(zhì)激勵緊密結(jié)合利用關(guān)鍵事件/英雄人物強化對人的教育,第三單元華為人力資源規(guī)劃與選拔,,華為的人才規(guī)劃與選拔華為營銷人力資源規(guī)劃華為營銷人員素質(zhì)模型華為面試資格人管理和培訓(xùn)華為校園招聘華為營銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測評及心理學(xué)量表評價零散的專業(yè)測評經(jīng)驗的面試,華為的人才引進(jìn)策略和人才管理政策,人才掠奪17所高?？粗貎?nèi)在素質(zhì)重點是校園招聘尊重人才，但不遷就人才高層重德，中層重能，基礎(chǔ)重干。,人力資源規(guī)劃－－按需招聘,是按照業(yè)務(wù)需要，還是領(lǐng)導(dǎo)需要,人力資源規(guī)劃,預(yù)測人力資源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務(wù)關(guān)系較遠(yuǎn)的工作盡量社會化三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評價指標(biāo)體系,招聘效果評估,問題過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么,面試中的問題,并不真的很清楚職位的要求以技術(shù)和經(jīng)驗來決定錄用（而非能力）未能區(qū)分必需和理想的技術(shù)水平/經(jīng)驗以個人好感/參照系為基礎(chǔ)招聘員工未對面試人員進(jìn)行培訓(xùn)沒有形成統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)對候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質(zhì)量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么候選人的哪些特點是排除性的因素合適的招聘程序是什么合適的招聘主渠道是什么面試方法和技巧的職業(yè)培訓(xùn),社會習(xí)氣很重，不求上進(jìn)的人；社會道德很差的人；學(xué)習(xí)能力很差和不愛學(xué)習(xí)的人；現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員；頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者。,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,“江山易改”,“本性難移”,素質(zhì)的層次,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，,如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式；,,,動機指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。,華為營銷人員素質(zhì)模型,研究優(yōu)秀營銷人員和一般表

簡介：職位與任職資格管理（專業(yè)人員）人力資源管理部,目錄一、基礎(chǔ)知識二、職位管理三、任職資格管理,一、基礎(chǔ)知識,11價值鏈12職位的概念13任職資格的概念,11價值鏈,員工個人績效實現(xiàn)過程,組織目標(biāo),,個人,,行為過程,工作成果（個人績效）,,,個人目標(biāo)衡量體系,組織制度、政策、文化,需要,動機,外界環(huán)境,行為計劃,特性、觀念知識、技能,組織目標(biāo)衡量體系,客觀因素（任務(wù)、責(zé)任、條件等）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,反饋,反饋,（信息調(diào)整）,價值鏈與價值創(chuàng)造,價值鏈,,目標(biāo)、責(zé)任、條件政策、文化,動機、特性、觀念知識、技能,,,外界環(huán)境,,行為,,績效,組織績效,業(yè)績考核,能力認(rèn)證,職位評估,,,,華為公司價值評價體系,價值鏈,12職位的概念,,職位JOBS/ROLES,組織架構(gòu)STRUCTURE,策略/規(guī)劃STRATEGY,組織使命/目的（ORGANIZATIONPURPOSE）,,,1、職位的產(chǎn)生,,含義職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,特點動態(tài)的當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。但并不否認(rèn)其明確性和固定性。,2、職位的含義與特點,職位屬于組織職位的存在不取決于任職者。目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。職位面向結(jié)果職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任職位是任職者正從事任務(wù)及活動的組合,3、職位的性質(zhì),,任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。,任職資格一是指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。,1、任職資格的含義,13任職資格的概念,影響個人績效的因素,外界因素,外部環(huán)境不可控,內(nèi)部因素,組織因素,個人因素,組織目標(biāo)任務(wù)、責(zé)權(quán)分配組織政策、制度組織文化,技能知識（經(jīng)驗）社會角色、價值觀自我觀念個性特征動機,2、影響個人績效的因素,人力資源專家和企業(yè)經(jīng)理們在實踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動機、價值觀、工作態(tài)度、個人特質(zhì)等因素,13任職資格的概念,3、素質(zhì)的冰山模型,二、職位管理,21職位分析22職類劃分23職位評估24職位職級表25職位體系維護(hù)26崗位配置模型,職位分析就是對職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程職位分析的是崗位，而不是這個崗位上的任職者收集有關(guān)職位內(nèi)容及職位之間關(guān)系的信息分析并整理上述信息以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息－－通常為職位說明書,22職位分析,1、職位分析的含義,信息來源本人、主管、組織設(shè)計部門、合作伙伴,分析的主要方面組織機構(gòu)、環(huán)境、職位的主要活動、下屬活動的性質(zhì)、框架和范圍、工作關(guān)系、挑戰(zhàn)、人員要求,2、信息來源與分析內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)分析該職位所屬的部門如何與整個組織相適應(yīng)并服務(wù)于整個組織；該職位向誰報告；向同一級報告的其他職位。,環(huán)境分析找出該機構(gòu)這一部門提交什么東西以及向誰提交背景信息技術(shù)、市場、地理、法規(guī)、歷史等等它們構(gòu)成整個大背景產(chǎn)品、服務(wù),組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境分析,主要活動分析任職者提供的服務(wù)或產(chǎn)品是什么通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或服務(wù)的該職位專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容；該職位的創(chuàng)造革新部分。,下屬活動分析分析員應(yīng)找出哪些職位向該任職者報告及報告的目的是什么任職者與下屬打交道的性質(zhì)和范圍是什么任職者如何管理和控制下屬的活動,主要活動與下屬活動分析,該職位發(fā)揮作用或行使職權(quán)的主要依據(jù)如公司的指示、規(guī)則、慣例、政策和策略；任職者所能做出決定的權(quán)力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、計劃、程序等等做出決定；確定任職者獨立行動、與他人協(xié)商或提交上級管理機構(gòu)解決問題的范圍。,框架和范圍分析,工作關(guān)系分析上級向上提交的問題和決定，及上級界定和限制所述職位的方式；該職位任職者向誰匯報問題該部門之內(nèi)的其他人，如同事、其他部門該部門之外的人,工作挑戰(zhàn)分析分析員應(yīng)詢問該職位的任職者“在這個職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么”，從而了解所遇到的困難的性質(zhì)。,工作關(guān)系與挑戰(zhàn)分析,要了解該職位要求什么條件，而非現(xiàn)在的任職者可能具備什么條件“如果你到外邊為這一職位進(jìn)行招聘，你會找什么樣的人”,人員要求分析,訪談之前（訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關(guān)背景知識）開始訪談促進(jìn)訪談（詢問態(tài)度、不要誘導(dǎo)但可試探、回顧、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等）作筆記結(jié)束訪談,3、訪談,你必須要預(yù)計到訪談對象可能會很緊張，你應(yīng)在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。務(wù)必使訪談對象了解訪談的原因、預(yù)期的結(jié)果及其最終目的，并禮貌地解答訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。強調(diào)你的作用是協(xié)助任職者闡明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準(zhǔn)確性或價值。,訪談開始,提出開放式問題什么怎么樣為什么提供保障回聲反饋、明確避免提出有傾向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細(xì)節(jié)減到最少,訪談要點,你問一個問題時，應(yīng)采取一種詢問態(tài)度，而不應(yīng)是咄咄逼人的態(tài)度。你不應(yīng)該表現(xiàn)出贊成或不贊成而應(yīng)表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關(guān)心。注意不要問誘導(dǎo)性問題暗示希望獲得某種回答的總是有些人總想給予他們認(rèn)為你想要的回答，而不是在不受誘導(dǎo)時他們會真正作出的回答。但是，當(dāng)你感到你尚末充分掌握一個主題或活動的意義時，也不要怕提出試探性的補充問題。你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回顧”你是如何看待這項職位那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導(dǎo)的圖景，它往往能幫助你進(jìn)行了解，并使任職者感到放心。,促進(jìn)訪談,傾聽對方的埋怨，但要不置可否你在提問時，要等待回答不要主宰討論傾聽“言外之意”。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要記住那種非言語交流姿勢、手勢、眼神所有這些都能傳達(dá)信息設(shè)法作為一個平等的人而非上級或下級那樣去進(jìn)行訪談即使訪談對象可能意識到你在機構(gòu)中的地位如果你不了解訪談對象所談的有關(guān)他/她的職位的技術(shù)方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍,在整個訪談過程中你將需要作詳盡的筆記筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶不要怕要求對方重述一遍有些要點，以便你“能夠記下來”，但同樣不要太投入而想把每個字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一部分，也不要不斷地打斷他的話,作筆記,在最后結(jié)束訪談前務(wù)必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。說明你可能還需要再去找訪談對象，以使弄清楚你在編寫草稿時可能出現(xiàn)的問題。,結(jié)束訪談,職位說明書是以若干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式職位說明書是職位分析的直接輸出結(jié)果職位說明書是招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據(jù),4、職位說明書,職位的目的職位對組織的獨一無二的貢獻(xiàn)和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。工作匯報關(guān)系該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。,職位說明書內(nèi)容（職位分析的要素）主要包括,職位說明書內(nèi)容,當(dāng)職位或職位內(nèi)容（名稱、應(yīng)負(fù)責(zé)任、匯報關(guān)系等）發(fā)生變化時，需要撰寫或修訂職位說明書。（一）撰寫修訂條件1、組織結(jié)構(gòu)變化引起職位的新增、合并、撤消等；2、職位名稱未變，但因業(yè)務(wù)變化、流程重整等引起職位內(nèi)容（如職位目的、匯報關(guān)系、應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職要求等）發(fā)生變化。,職位說明書的撰寫與修訂,（二）撰寫修訂流程1、提出需求經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂計劃2、撰寫修訂由熟悉該職位的人員（主管、本職位任職者、下屬）（至少三人以上）組成修訂小組，進(jìn)行撰寫與修訂。3、評審人力資源部門組織各業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)主管，對職位說明書內(nèi)容進(jìn)行評審和驗收。4、發(fā)布上網(wǎng)通過相關(guān)評審后，人力資源部門統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。,寫好職位說明書是各級主管必備的基礎(chǔ)技能之一。職位說明書擬訂的主要責(zé)任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式規(guī)范負(fù)責(zé)。,,職位說明書的作用,管理族,技術(shù)族,營銷族,專業(yè)族,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支援、IT、制造、質(zhì)量管理,銷售、產(chǎn)品、營銷策劃、營銷工程、市場財經(jīng)、公共關(guān)系,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書,22職類劃分,操作族,裝配、調(diào)測、物料、檢驗、設(shè)備、技術(shù)員,（參見華為人字2002（04）號文件）,職位類別,職位評估得分＝知能得分＋解決問題得分＋應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,23職位評估,24職位職級表,職位職級對照表產(chǎn)生的原因面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責(zé)落在職位上?；诼毼坏男匠牦w系前提工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容較長時間相對保持不變。橫向?qū)ぷ髀氊?zé)在內(nèi)容上相近程度長有所不同、所需知識及技能屬于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位進(jìn)行歸類管理，便于業(yè)務(wù)水平的提升縱向用相同的尺度從知識和技能、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任三個方面去衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的貢獻(xiàn)。將所有職位按類別及對公司的貢獻(xiàn)的大小匯總則得出職級對照表。,職位職級對照表,25職位體系維護(hù),部門反映技術(shù)崗位配置模型與崗位空缺計劃透明度不度，研發(fā)任職資格缺少一套分層總量控制的自我約束的激勵機制。研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設(shè)計了適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、平臺領(lǐng)域、和各功能領(lǐng)域的的技術(shù)崗位配置模型；明確各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門為崗位配置比例控制的責(zé)任主體；以技術(shù)崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來若干年的崗位配置比例控制調(diào)整計劃，并在崗位配置基線基礎(chǔ)上適當(dāng)放量形成資格認(rèn)證計劃，使得各領(lǐng)域/部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運作機制。,26崗位配置模型,1、崗位配置模型設(shè)計的必要性,,,2、崗位配置模型設(shè)計方法,組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質(zhì)量部、二級部門管理辦代表和質(zhì)量部代表為組員的研發(fā)技術(shù)崗位配置模型設(shè)計工作組。（研發(fā)干函200331號）業(yè)務(wù)部組、平臺組、功能部門結(jié)合三三制組織架構(gòu)和流程活動工作量分析，設(shè)計初步的模型方案。研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務(wù)部門充分參與，評審采用專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。,3、技術(shù)崗位配置模型設(shè)計過程,明確技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域/部門未來若干年（5年）的逐步分批調(diào)整原則，并確定減速調(diào)整制訂技術(shù)崗位配置比例調(diào)整計劃資格放量形成資格認(rèn)證復(fù)核計劃按照資格認(rèn)證復(fù)核計劃組織認(rèn)證，按照配置比例計劃進(jìn)行崗位聘用和職級調(diào)整,4、技術(shù)崗位配置比例控制,,,技術(shù)崗位配置模型比例控制的責(zé)任主體是各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門，部門要承擔(dān)這種壓力和責(zé)任員工任職資格評定除了資格標(biāo)準(zhǔn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配置比例的相對標(biāo)準(zhǔn)對于現(xiàn)有崗位配置達(dá)到崗位配置模型比例的，員工不能再晉升（除非有下降）；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。,5、技術(shù)崗位配置比例控制責(zé)任主體,,考慮到人員的成長是一個逐步的過程，計劃用未來若干年（5年）的時間將現(xiàn)有人員逐步分批調(diào)整到位經(jīng)過調(diào)查，部門反饋由于目前不合理情況較多，要解決歷史問題；逐步放緩比急剎車穩(wěn)妥，建議采取減速調(diào)整。（63部門贊成，推薦方式）無論采用何種方式，部門每年每級實際晉升比例控制在一定比例以下控制的基線是比例，實際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例,6、技術(shù)崗位配置調(diào)整方式,附職位管理工作依據(jù),已簽發(fā)華為公司職位維護(hù)管理規(guī)定（華為人字【2001】9號）華為公司職位類別劃分（華為人字【2002】4號）職位與任職資格信息編碼規(guī)則（華為人字【2002】7號）華為公司職位－職級管理規(guī)定（華為人字【2003】6號）附件職位－職級對照表職位說明書模板組織匯報關(guān)系圖職位變化申報匯總表職位評估表（職位評估時用）,三、任職資格管理,31任職資格管理的目的32任職資格管理的原則33任職資格等級34任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系35任職資格標(biāo)準(zhǔn)36任職資格認(rèn)證37任職資格運作方案38任職資格與職業(yè)發(fā)展通道39任職資格與薪酬,激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進(jìn)。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。,31任職資格管理的目的,職位管理為基礎(chǔ)任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。任職能力為核心任職資格關(guān)注的核心是員工任職能力的提升。關(guān)注績效優(yōu)秀的員工任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。,32任職資格管理的原則,技術(shù)任職資格分為6級1級6級營銷任職資格分為6級1級6級專業(yè)任職資格分為5級1級5級管理任職資格分為3級3級5級,每級分為四等職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等（體現(xiàn)在任職資格結(jié)果中）,33任職資格等級,任職資格等級定義,具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點；在適當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項或局部的業(yè)務(wù)。,具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實踐；在適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨立運作。,具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領(lǐng)域一個子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。,精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識；能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行，對于本子系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。,精通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能；能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，指導(dǎo)整個體系的有效運作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。,能夠洞悉本領(lǐng)域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想。,34任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系,工程師,高級工程師,主任工程師,助理工程師,軟件,軟件,軟件,軟件,主任工程師,軟件,職類,職位名稱,,軟件類二級軟件類一級,,,軟件類四級軟件類三級,,,軟件類五級,軟件類六級,,資格類資格級,任職要求,技術(shù)職位,銷售工程師,客戶經(jīng)理,高級客戶經(jīng)理,助理工程師,銷售,銷售,銷售,銷售,資深客戶經(jīng)理,銷售,職類,職位名稱,,銷售類一級,,銷售類二級,,資格類資格級,任職要求,營銷職位（國內(nèi)）（暫時）,銷售類四級銷售類三級,,軟件類五級,,工程師,高級工程師,助理工程師,計劃,計劃,計劃,職類,職位名稱,,計劃類二級計劃類一級,,,計劃類四級計劃類三級,,資格類資格級,任職要求,專業(yè)職位,任職資格標(biāo)準(zhǔn),基本條件,核心標(biāo)準(zhǔn),參考項,現(xiàn)從事職位,專業(yè)經(jīng)驗,績效,必備知識,行為,技能,素質(zhì),品德,個性特征,1任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu),35任職資格標(biāo)準(zhǔn),2任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,基本條件包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效用于初步判斷是否可以申請某一級任職資格認(rèn)證,現(xiàn)從事職位每一職位（非操作族）均有關(guān)于任職資格的要求（參見職位說明書）。根據(jù)員工目前從事的職位，判斷任職者可以申請認(rèn)證的任職資格類別、級別。,基本條件,績效衡量過程行為的結(jié)果，重點考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考核結(jié)果。（對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次“良好”、二次“正常”以上。）,專業(yè)經(jīng)驗本專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗或關(guān)鍵事件（并非指工齡）。避免論資排輩，對于部分業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求。,各類任職資格標(biāo)準(zhǔn)在此基礎(chǔ)上，制訂更為詳細(xì)的專業(yè)經(jīng)驗要求。如關(guān)于參與某類項目經(jīng)驗、承擔(dān)某種角色的要求；完成某種任務(wù)的要求。,核心標(biāo)準(zhǔn),核心標(biāo)準(zhǔn)包括知識、技能、行為、素質(zhì)用于衡量能否獲得資格的主要標(biāo)尺,知識是各類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的必須具備的；可以根據(jù)職位特點對技能、行為、素質(zhì)進(jìn)行選擇組合，但至少包括其中一種。,知識,技能,素質(zhì),行為,知識勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務(wù)基礎(chǔ)理論知識、公司相關(guān)規(guī)章制度、流程、業(yè)務(wù)知識。我應(yīng)該掌握哪些知識呢各類職位關(guān)于必備知識的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中獲悉。如何才能掌握知識的掌握通常要參加相關(guān)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)獲得。怎樣認(rèn)證對知識的認(rèn)證方式有考試（網(wǎng)上考試、書面考試）、答辯、培訓(xùn)記錄等。,技能勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關(guān)工具技術(shù)的使用等。我應(yīng)該掌握哪些技能呢各類職位關(guān)于技能的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中獲悉。如何才能掌握技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關(guān)人員的輔導(dǎo)、培訓(xùn)等方式獲得。怎樣認(rèn)證對技能的認(rèn)證方式有評議（主管評議、小組評議）、答辯、考試、關(guān)鍵事件等。,行為勝任職位的成功關(guān)鍵工作步驟，是通過對整體工作過程的分析、總結(jié)、歸納得出的。我應(yīng)該按照哪些行為標(biāo)準(zhǔn)完成工作各類職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以參照相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。怎樣認(rèn)證對行為的認(rèn)證方式有評議（主管評議、小組評議）、答辯、關(guān)鍵事件、工作記錄等。,素質(zhì)勝任職位工作所必須具備的素質(zhì)。已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求加入任職資格標(biāo)準(zhǔn)；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，員工需要不斷調(diào)自己以完成組織賦予的使用和角色。我所從事的職位要求具備哪些素質(zhì)各類職位關(guān)于素質(zhì)的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書中獲悉。如何才能提高自身素質(zhì)員工可以有意識地不斷調(diào)整自身的行為方式、思維模式、價值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。怎樣認(rèn)證對素質(zhì)的認(rèn)證方式有行為事件訪談等。,參考項,參考項包括品德、個性特征,品德資格評定的重要參考項，以關(guān)鍵事件支撐品德的評價,個性特征員工在工作中表現(xiàn)出來的特性，在認(rèn)證復(fù)核過程中予以標(biāo)識，主要用于崗位配置時進(jìn)行參考。不寫在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中。,第一部分概述第二部分級別角色定位和基本條件第三部分標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容模型第四部分標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容描述一、必備知識二、行為標(biāo)準(zhǔn)三、技能標(biāo)準(zhǔn)四、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)第五部分附則,3任職資格標(biāo)準(zhǔn)模板,準(zhǔn)建立原則（1）基于職類原則與職位類別劃分保持一致。（2）業(yè)務(wù)驅(qū)動原則源于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷優(yōu)化。（3）牽引性原則能夠指導(dǎo)員工的日常工作，促進(jìn)員工不斷工作能力。（4）可區(qū)分原則各類資格級別的劃分，應(yīng)有明顯的區(qū)分度。任職資格級別設(shè)置原則各類任職資格級別根據(jù)其相應(yīng)類別的職位要求設(shè)置，最高級別不超過相應(yīng)類別的最高職位要求。,4任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原則,標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析,標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審,試認(rèn)證與定稿,標(biāo)準(zhǔn)簽發(fā)與發(fā)布,,,,5任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)程序,任職資格標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)日常工作，改進(jìn)績效,作為對員工進(jìn)行培訓(xùn)的依據(jù)，提高員工任職能力,,,,,任職資格認(rèn)證與復(fù)核，需對照任職資格標(biāo)準(zhǔn),招聘可根據(jù)與擬聘崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定考查標(biāo)準(zhǔn)。,6任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用,職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn),了解職位說明書學(xué)習(xí)資格標(biāo)準(zhǔn),,主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn),,積極承擔(dān)工作任務(wù)注重經(jīng)驗積累（周邊鍛煉、輪崗）,資格認(rèn)證/復(fù)核,持續(xù)改進(jìn),,獲得資格,,任職資格XX類X級X等,1任職資格管理過程,,36任職資格認(rèn)證,,,,,,,,,,,,,,輔導(dǎo)培訓(xùn),持續(xù)改進(jìn),認(rèn)證/職位,,,,,實踐積累,申請/推薦,條件審核,認(rèn)證評議,意見反饋,結(jié)果評審,,任職資格管理循環(huán),能力提升,,申請條件審核,,,資格認(rèn)證五步曲,個人申請主管推薦,測試/評議,結(jié)果評審,結(jié)果反饋,,持續(xù)改進(jìn),,認(rèn)證意見反饋,,2資格認(rèn)證流程,按以下基本條件推薦，或指導(dǎo)員工按以下條件申請,個人申請或主管推薦,資格認(rèn)證的是職位勝任能力，認(rèn)證要從現(xiàn)職位出發(fā)，按現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別,個人能力的提升是循序漸近的，晉級認(rèn)證原則上不能越級申請，且原資格應(yīng)達(dá)到普通等或職業(yè)等,任職能力的提升基于專業(yè)經(jīng)驗的積累，要求具有一定專業(yè)經(jīng)驗才能申請相應(yīng)級別的資格認(rèn)證（業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求）,業(yè)績是任職能力的最終體現(xiàn)，晉升認(rèn)證要求近期應(yīng)在“二次良好、二次正常”及以上,現(xiàn)職位,原資格,績效,專業(yè)經(jīng)驗,應(yīng)屆畢業(yè)生一般從一級資格開始申請認(rèn)證（工作能力強、業(yè)績優(yōu)秀的員工，資格級別的晉升可以快一些）。,社會招聘人員，且擬聘崗位有特殊要求，按擬聘崗位要求的資格級別開始申請認(rèn)證；其他情況則從一級申請認(rèn)證。,如果已從事本崗位多年且業(yè)績良好，由于歷史原因一直未參加資格認(rèn)證，應(yīng)按現(xiàn)崗位要求的資格級別申請認(rèn)證。,對于第一次參加認(rèn)證的員工,對于轉(zhuǎn)崗的員工,員工轉(zhuǎn)崗后三到六個月，應(yīng)參加新崗位的資格認(rèn)證。,按照從事崗位的任職要求確定要申請的資格類別和級別，原則上級別不高于原已獲得的資格級別。,原已獲得任職資格在有效期內(nèi)繼續(xù)有效，但在應(yīng)用時僅作為參考信息。,審核結(jié)果,申請審核,申請的資格類別與級別是否與現(xiàn)職位相符,申請晉級的，原資格是否達(dá)到普通等或職業(yè)等,是否滿足申請級別的要求（業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求）,申請晉升的，近期績效是否達(dá)到“二次良好、二次正常”,現(xiàn)職位,原資格,績效,專業(yè)經(jīng)驗,認(rèn)證的內(nèi)容依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，包括應(yīng)知（知識）、應(yīng)會（行為/技能/素質(zhì)）,認(rèn)證內(nèi)容與方式,認(rèn)證方式資格認(rèn)證由相應(yīng)專業(yè)類別資格認(rèn)證小組負(fù)責(zé)一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格三級以上認(rèn)證，申請人主管不得作為資格認(rèn)證小組組長,,評審,任職資格評審包括初步評審、部門評審和公司評審。,過程的規(guī)范性及結(jié)果的合理性、認(rèn)證結(jié)果與認(rèn)證計劃的偏差率。,,,由考評人員現(xiàn)場向申請人反饋,,,認(rèn)證意見（優(yōu)點與改進(jìn)點）,資格結(jié)果,,要經(jīng)過評審、報公司批準(zhǔn)后，才能向申請人反饋,,結(jié)果反饋,認(rèn)證,首次認(rèn)證，以及晉級、轉(zhuǎn)崗認(rèn)證,復(fù)核,在原任職資格級內(nèi)的復(fù)核,職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等,認(rèn)證結(jié)果,通過,未通過,,等的晉升等的保持等的下降級的下降,,復(fù)核結(jié)果,3獲得資格,經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格有效期兩年資格結(jié)果及時維護(hù)在SAP系統(tǒng)中,4持續(xù)改進(jìn),幫助員工制訂改進(jìn)計劃，融入績效管理中輔導(dǎo)員工實施改進(jìn)計劃跟蹤改進(jìn)情況，并有針對性地安排任務(wù)、培訓(xùn),,,通過對KPI、人均效益和戰(zhàn)略需求分析，形成對研發(fā)人員的總量控制。通過對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程活動分析，制訂適合于業(yè)務(wù)部、平臺部門、功能部門的技術(shù)崗位配置結(jié)構(gòu)和比例。按照現(xiàn)有崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調(diào)整計劃，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)放量形成資格認(rèn)證計劃。通過預(yù)核算，對各部門職位/資格調(diào)整進(jìn)行約束，建立自我約束、自我激勵的分層總量控制機制。,37任職資格運作思路,任職資格評定數(shù)量需要進(jìn)行一定控制。我們?nèi)温氋Y格與社會上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務(wù)服務(wù)的，否則評了很多，用不上，又花很大成本，就沒有很大必要。任職資格評定數(shù)量主要是根據(jù)崗位數(shù)量確定，資格數(shù)量評得可以比崗位多一些，形成資源池。,關(guān)于資格數(shù)量控制,任職資格評定適當(dāng)放量，比崗位多一些，形成資源池。,,技術(shù)專家/主任工程師,高級工程師,工程師/助理工程師,,,,技術(shù)五/六級,技術(shù)三/四級,技術(shù)一/二級,,,資格放量平均線10,資格放量最高線20,,,,,,,,數(shù)量,等級,1,2,3,4,6,5,崗位配置基線,,,,,資格放量線,資格總放量不超過崗位配置的10，每級放量最高不超過20，體現(xiàn)了各級人員能力存在的不均衡,,基層業(yè)務(wù)人員,骨干,基層管理者,核心骨干,專家,資深專家,,,,,,,,,,,職業(yè)發(fā)展通道,中層管理者,高層管理者,專業(yè)技術(shù)資格三級,專業(yè)技術(shù)資格四級,專業(yè)技術(shù)資格五級,專業(yè)技術(shù)資格六級,管理任職資格三級專業(yè)技術(shù)資格三級以上,管理任職資格四級專業(yè)技術(shù)資格三級以上,管理任職資格五級,38任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關(guān)系,職位說明,職位評估,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格認(rèn)證,績效衡量標(biāo)準(zhǔn),績效考核,外部薪酬調(diào)查,內(nèi)部財務(wù)狀況,薪酬政策與制度,,,,,,,,,,,任職管理,,,績效管理,基于職位的薪酬政策,39任職資格與薪酬,任職資格對薪酬的影響,,,,職位等級,薪酬范圍,,績效管理,,薪酬中間線,薪酬強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級薪酬調(diào)整根據(jù)公司的財務(wù)狀況及外部情況,,,A,B,C,,,A,B,C,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,未簽發(fā)任職資格管理制度（修訂稿）華為公司轉(zhuǎn)正考核管理規(guī)定（華為人字【2003】11號）華為公司

簡介：績效管理與績效考核,華為技術(shù)有限公司,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,人力資源管理大廈,愿景與戰(zhàn)略目標(biāo),文化與價值觀,職位管理與任職資格管理,,,,,雙向溝通,業(yè)務(wù)管理,招聘選拔（選）,培訓(xùn)開發(fā)（育）,績效管理（用）,報酬認(rèn)可（留）,（招聘調(diào)配）,培訓(xùn)開發(fā),績效考評任職資格職位評估）,組織權(quán)力，經(jīng)濟利益,企業(yè)價值鏈,現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,創(chuàng)造要素,創(chuàng)造源泉,評價工具,分配形式,,,,,,,,,,,,華為主要評價體系,明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻(xiàn)組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻(xiàn)任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核,組織績效與員工績效的關(guān)系,,基層員工績效考核,部門、團(tuán)隊績效測評/中層管理者績效考核,公司績效測評/高層管理者述職考核,,,,,,,WBS,,PBC,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,績效考核中存在的問題,你在考核中曾遇到過哪些問題,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,案例討論,團(tuán)隊的省思,案例討論,問題1、導(dǎo)師對“作者”的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么你是否同意導(dǎo)師對“作者”和其他同事的評價結(jié)果為什么2、什么叫績效對于管理者而言，他的績效又是什么3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊，依據(jù)排隊結(jié)果確定“ABCD”。對此，你如何看待績效考核究竟是“人與標(biāo)準(zhǔn)”比，還是“人與人”比4、有人認(rèn)為“績效管理績效考核”，對此你是如何看待的5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結(jié)果,績效管理概念,“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如JORDAN，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神?！叭松拖褚痪謽蚺疲軌虬岩皇譅€牌打到最好，就是成功?！薄叭松蚕袷且粡埮?，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！?引言經(jīng)理人的十二項管理能力,亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最突出75計劃與工作安排67決策與風(fēng)險衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34,與”事“有關(guān)的工作管理能力群、認(rèn)知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。與“人”有關(guān)的溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。,績效的含義,所謂績效，簡單的講就是事物運動過程（狹義上業(yè)務(wù)運作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現(xiàn)出來?？冃У暮x是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義1、績效完成了工作任務(wù)2、績效結(jié)果過程3、績效做了什么（實際收益）能做什么（預(yù)期收益）,什么是績效,管理者的績效觀念,對于管理者而言，績效包括三方面的含義1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進(jìn)（矢量和最大原則）,當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人。LAWRENCEAPPLEY,績效管理的含義,績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。,主管,員工,,,溝通討論,輔導(dǎo)培訓(xùn),摒棄一個誤區(qū)，確立一個關(guān)注點,管理者運用績效管理追求什么,三效（笑）效率資源利用最小化效果在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容良好的組織氣氛,,,手段效率,結(jié)果效果,資源利用,目標(biāo)實現(xiàn),低浪費,高成就,,目標(biāo),績效管理的四大領(lǐng)域,保證員工有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個人能力是否達(dá)到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。,管理者的作用,管理者的能力,活動領(lǐng)域,職業(yè)領(lǐng)域,生活領(lǐng)域,績效領(lǐng)域,,績效管理的四大領(lǐng)域,保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其獲得最大收益,管理者的作用,管理者的能力,活動領(lǐng)域,績效領(lǐng)域,職業(yè)領(lǐng)域,生活領(lǐng)域,,績效管理的四大領(lǐng)域,,活動領(lǐng)域,職業(yè)領(lǐng)域,績效領(lǐng)域,生活領(lǐng)域,管理者的作用,挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達(dá)到預(yù)期目的,,管理者的能力,了解員工內(nèi)在的需求和動機現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略,績效管理的四大領(lǐng)域,,活動領(lǐng)域,績效領(lǐng)域,職業(yè)領(lǐng)域,生活領(lǐng)域,管理者的作用,弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持,,管理者的能力,傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法,績效管理概念小結(jié),績效管理的一二三四,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,績效管理體系架構(gòu),,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),公司業(yè)務(wù)重點與KPI,部門業(yè)務(wù)重點與KPI,崗位業(yè)務(wù)重點與KPI,,高層管理者績效考核,中層管理者,基層員工績效考核,績效管理組織與責(zé)任體系,績效管理,,,,,,,,績效輔導(dǎo),績效目標(biāo),績效評價,結(jié)果反饋,,,,,績效目標(biāo)體系,,,高層管理者績效考核,中層管理者績效考核,基層管理者績效考核,崗位業(yè)務(wù)重點,部門業(yè)務(wù)重點,公司業(yè)務(wù)重點,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,,績效目標(biāo),公司KPI指標(biāo),部門KPI指標(biāo),崗位PI指標(biāo),組織,任職者,績效目標(biāo)體系,步驟1確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。,績效目標(biāo)體系,步驟2確定公司業(yè)務(wù)重點,,,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),利潤增長,客戶滿意,產(chǎn)品開發(fā),管理改進(jìn),市場領(lǐng)先,績效目標(biāo)體系,步驟3確定KPI什么是KPI（KEYPERFORMANCEINDICATORKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。,績效目標(biāo)體系,傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程,績效目標(biāo)體系,如何設(shè)計KPI,外向?qū)蚍?biāo)桿基準(zhǔn)法（BENCHMARKING,內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法KEYSUCCESSFACTORS,綜合平衡記分卡BALANCEDSCORECARD,,,,,,,績效目標(biāo)體系,KPI設(shè)計法之一外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）,企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為,業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為,,,企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo),比較,發(fā)現(xiàn)差距及成因,優(yōu)點幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點工作和改進(jìn)方向缺點各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿,績效目標(biāo)體系,KPI設(shè)計法之二內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法,,,,,,,,,集成產(chǎn)品開發(fā),集成供應(yīng)鏈,營銷,客戶服務(wù),IT,財務(wù),人力資源,KPI設(shè)計法之三綜合平衡計分卡,,內(nèi)部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程,顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額,學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力,使命與戰(zhàn)略,,,,,,,,,財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期,績效目標(biāo)體系,企業(yè)為什么需要平衡計分卡信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng),績效目標(biāo)體系,企業(yè)平衡計分卡績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財務(wù)與客戶之間的平衡財務(wù)收入、利潤客戶客戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡成果利潤、市場占有率過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部客戶與股東內(nèi)部流程和員工短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡短期利潤長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù),績效考核體系,步驟4KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體系,公司級指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,研發(fā)KPI,市場KPI,供應(yīng)鏈KPI,技術(shù)服務(wù)KPI,職能管理KPI,。。。,產(chǎn)品線,IPMT指標(biāo),IPMT指標(biāo),PDT指標(biāo)PDT指標(biāo),IPMT指標(biāo),,績效考核體系,KPI字典樣例,,,,,,,,,,,指標(biāo)名稱,指標(biāo)定義,設(shè)立目的,計算公式,統(tǒng)計周期,服務(wù)客戶滿意度,用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。,衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況,∑滿意度權(quán)重,一年,數(shù)據(jù)來源,年度目標(biāo)值,權(quán)重,備注,營銷工程部,分,,績效目標(biāo)體系小結(jié),建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟KPI的3種設(shè)計方法平衡計分卡四個方面,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效管理考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,技術(shù),績效管理程序,績效管理四步曲,績效輔導(dǎo),績效目標(biāo),績效評價,結(jié)果反饋,,,,,績效目標(biāo)階段,績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理一“皮瑪利翁”效應(yīng),,績效目標(biāo)階段,主管和員工1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識績效考核目標(biāo)績效目標(biāo)衡量指標(biāo)改進(jìn)點2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū),,,SPECIFIC具體的MEASURABLE可衡量的ATTAINABLE可達(dá)到的RELEVANT相關(guān)的TIMEBASED基于時間的,SUPERIORITY優(yōu)勢WEAKNESS劣勢OPPORTUNITY機會THREAT威脅,績效輔導(dǎo)階段,沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。1、績效診斷通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。,績效輔導(dǎo)階段,績效診斷診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。,,,,,,,,,,,,,,,有做這方面工作的知識和經(jīng)驗,有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能,有不可控制的外部障礙嗎,有正確的態(tài)度和自信心嗎,績效診斷箱,警示績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。,績效輔導(dǎo)階段,輔導(dǎo)的三點建議輔導(dǎo)的類型正式、非正式輔導(dǎo)的方法傾聽、鼓勵獲取的信息員工的期望與主管的期望什么時候需要指導(dǎo)與支持從哪些方面指導(dǎo)如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求,,溝,通,績效輔導(dǎo)階段,通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題工作職責(zé)完成得怎樣哪些方面不好員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運行嗎如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變,績效輔導(dǎo)階段,數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用。,,,績效評價,,,為什么他的薪水比我高,績效評價階段,1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。,績效評價階段,考核投訴案例,績效評價階段,問題1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題怎樣才能做好考核評價工作3、考核的真正目的是什么4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核,績效評價階段,考核為何要有比例控制1、2、3、,績效評價階段,韋爾奇“活力曲線”,,,,,,,,,,,,,,,,“TOP20”“THEVITAL70““BOTTOM10”,作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。,,績效評價階段,不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導(dǎo)思想圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。,績效評價階段,績效考核中的誤區(qū)及修正辦法,績效反饋階段,1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,績效反饋階段,面談溝通的程序充分準(zhǔn)備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo),績效反饋階段,考核溝通原則對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體。,績效管理重點的改變,,沒有雙向溝通，就稱不上績效管理,,,,,威脅性,推動性,績效管理程序小結(jié),績效管理四步曲,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,績效考核制度,分粥的故事,績效考核制度,華為考評體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。,績效考核制度,華為績效管理的發(fā)展歷程,●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)行試點●目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平,,人事考核（普及）,（9597年）,●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心。●目的在于強化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；,,績效考核（優(yōu)化）,（98年2001年）,●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容?！裢苿訂T工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率,,績效管理（升華）,（2002年）,績效考核制度,分類分層績效考核制度,,,,中高層述職KPI考核,中、基層員工IPBC考核,計量制員工績效考核,,年度綜合評定,試用期新員工考核,,月度,年度,季度,月度,績效考核制度,中高層述職KPI考核制度,中高層述職KPI考核,述職就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。,中高層述職＋KPI考核,基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架,財務(wù)方面,學(xué)習(xí)與成長方面,顧客方面,內(nèi)部過程方面,使命與戰(zhàn)略,,,,,,,,,中高層述職＋KPI考核,述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境分析（客戶）３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）４、策略與措施（內(nèi)部過程）、５、周邊合作６、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）７、預(yù)算８、意風(fēng)反饋,中高層述職＋KPI考核,KPI考核華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。,中基層員工績效考核,指導(dǎo)思想功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。,中基層員工績效考核,考評原則責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。考、評結(jié)合原則考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋?？陀^性原則以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。,,您在進(jìn)行績效管理時可一定記住哦這是必須遵循的法則呀,中基層員工考核,,中基層員工績效考核,如何設(shè)立RPC,職位應(yīng)負(fù)責(zé),流程的目標(biāo),部門／項目目標(biāo),績效目標(biāo),,主管,員工,,,KPI指標(biāo),數(shù)量化指標(biāo),時限性指標(biāo),定性指標(biāo),工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。,,績效考核流程,上一級主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核,直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評價,相關(guān)人員評價2,相關(guān)人員評價1,直接主管分流,員工自述,,,,,考核結(jié)果反饋,中基層員工績效考核,績效評價結(jié)果等級,中基層員工績效考核,部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。,拉伯福企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤,,提綱,一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系,績效管理組織與責(zé)任體系,影響績效的宏觀因素,組織,技術(shù),人,環(huán)境,,績效,績效管理組織與責(zé)任體系,績效管理中的角色,各級管理者與員工,HR及管理者共同的責(zé)任,部門干部部/處,公司人力資源部,,績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）,考核制度的細(xì)化（考核部門特色）,考核制度的制定,,,,績效管理的實施,績效管理組織與責(zé)任體系,公司戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向及政策的設(shè)計師,高層管理者,中基層管理者,HR專業(yè)人員,企業(yè)與員工雙增值,,,,績效管理制度的組織制定者、實施推動者，工具及專業(yè)咨詢的提供者,績效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者,績效管理組織與責(zé)任體系,沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動成立各部門績效管理推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)本部門考核制度的推行對各級主管和員工培訓(xùn)、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項對績效考核實施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進(jìn)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，對績效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作,小結(jié),績效管理體系架構(gòu),績效管理的應(yīng)用回報,老木匠的故事,績效管理的應(yīng)用回報,對主管使主管不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中通過賦予員工必要的知識來幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時間減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和差錯通過績效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。對員工使他們了解自己工作是子還是不夠好使他們知道自己有什么權(quán)力有機會學(xué)習(xí)新技能及時了解主管對自己的看法和意見及時得到完成工作所需要的資源員工將會因?qū)ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益,績效管理的應(yīng)用回報,對組織如果組織及其內(nèi)部下屬單位的目標(biāo)都很清楚，并且它們同每位員工的任務(wù)者相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性時，員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。還可以避免法律麻煩避免辭退員工時的無證據(jù)的錯誤。績效管理是一種投資，它需要時間和付出，但運用得當(dāng)，它就會給主管、員工和組織帶來許多回報,結(jié)束語,考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考什么。,,,

簡介：華為公司的人力資源管理實踐,員工培訓(xùn)中心,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,知識經(jīng)濟社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉,企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發(fā)投入看作期間費用成本和費用是減利因素,事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代管理理念的轉(zhuǎn)變,工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計劃,組織,控制,知識經(jīng)濟時代管理的理念,愿景,價值,氛圍,華為公司的人力資源管理實踐,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍,營造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價值觀是公正評價員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評價績效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標(biāo)準(zhǔn),二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際,過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,1、價值創(chuàng)造體系,A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值,企業(yè)文化的培育與弘揚良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺到自己的工作有價值,B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值,D、通過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,二、華為公司人力資源管理理念,2、價值評價體系,價值評價體系是一個重要的傳導(dǎo)媒介價值評價在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評價。考核評價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價值,?價值分配原則,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。,?價值分配的價值,按勞分配與按資分配相結(jié)合。,?價值分配的依據(jù),員工的責(zé)任、績效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,二、華為公司人力資源管理理念,?價值分配對象,機會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。,?在價值分配過程中,按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,4、價值分配體系,價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素\過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的,二、華為公司人力資源管理理念,,,,,勞動、知識、企業(yè)家、資本,,人才招聘,,培訓(xùn)開發(fā),績效管理,組織發(fā)展,,,,,價值創(chuàng)造,,,價值分配,,,價值評價,,,,,,,機會、職權(quán),工資、獎金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險,股票期權(quán)、,榮譽,華為公司的人力資源管理實踐,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項目,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo),,及關(guān)鍵領(lǐng)域,業(yè)務(wù)策略,主要績效指標(biāo),,,KPI,績效管理,報酬管理,培訓(xùn)與開發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評估與,職級結(jié)構(gòu),職位分析,,核心業(yè)務(wù)流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價值觀定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HAY項目重點,任職資格考察,人力資源,管理范圍,▼,▼,▼,▼,▼,,HAY項目曾,有所介紹,,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,,,文化與價值觀,,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo),,招,聘,調(diào),配,,選,,,培,訓(xùn),開,發(fā),,育,,,,用,,,績,效,管,理,報,酬,認(rèn),可,,留,,,雙,,向,,溝,,通,業(yè)務(wù)管理,,職位族與任職資格,,理念人力資源,管理大廈,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng),組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,,,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理,招計劃聘組織調(diào)實施配,,培價值導(dǎo)向培訓(xùn)訓(xùn)上崗培訓(xùn)管開發(fā)培訓(xùn)理,,晉技術(shù)系列升評價方式管管理系列理,,績效評價目的管評價方式理評價結(jié)果的應(yīng)用,,,,報工資酬管獎金理,榮獎懲譽管理管理干部監(jiān)察,,,,,,,,,,,,,,,,建素質(zhì)模型,建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,?高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計師,制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu),WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,,,,,,,,,,支持,,,,,,,?中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,四、職位分析與職位評估,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,1、定義,職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,2、特點,面向結(jié)果的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任,動態(tài)的當(dāng)機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別,目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,職位分析與人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設(shè)計,培訓(xùn),招聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓(xùn)需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職位分析的輸出結(jié)果職位說明書,WWWSZHITTECHCOM,,基礎(chǔ)信息,,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,衡量指標(biāo),,職位目的,,職位范圍,,組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,WWWSZHITTECHCOM,,,,4,,,職位說明書（華為模板）,,深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書,200008,版,,工作關(guān)系,,請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱,,,,,,,,,,,,,,,,,,（上級職位名稱）,（該職位名稱）,同僚職位名稱,,,,,,,,,直接下屬職位名稱,業(yè)務(wù)下屬職位名稱,,,部門職責(zé),請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責(zé),,摘自任命文件,,,,職位目的,簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻(xiàn)。,,,職位名稱,,工作地點,所屬大部門,,所屬最小部門,職位類型,,職位等級,擬訂人簽字,,審,,核,上級部門主管審批,,評審代表簽字,,生效日期,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,,,,5,,,職位說明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,,,HAYGROUP,,6,,,職位說明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,方法來源美國HAY集團(tuán)，與華為合作近兩年,WWWSZHITTECHCOM,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,職位評估得分,,,知能得分,,解決問題得分,3、職位評估結(jié)果,WWWSZHITTECHCOM,4、職位等級,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職,位,評,估,分,數(shù),,,4,,,3,,,2,,,1,WWWSZHITTECHCOM,（三）職位管理體系的建立,,職位管理與維護(hù)體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱規(guī)范,,設(shè)立級,別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對應(yīng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對應(yīng)薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,,,,,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,五、績效管理,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,組織績效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效,,個人,素質(zhì),,管理,風(fēng)格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績效,職位要求,個人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績效,主管的管理風(fēng)格,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,1,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,,,,,,培養(yǎng)人才,,,,,,,,,,,,,,,,誠實正直,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控能力,,,,,,,,,,,,,,,,人際理解能力,,,,,,,,,,,,,,,,合作精神,,,1、素質(zhì),每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,2、素質(zhì)的層級,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本,我，如,視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式；,,,動機指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,3、不同的職位對人的動機要求不同,獨立貢獻(xiàn)者,,,,,,,成就,親和,影響力,,,5,10,,,,,,,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,,,,,,管理者,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,4、組織氣氛,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛,?組織氣氛有六個衡量標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任性員工工作自主性及敢冒風(fēng)險的程度,進(jìn)取性管理層鼓勵員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度,靈活性官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度,明確性員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度,獎勵性管理層評價員工時對績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚的程度,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,5、管理風(fēng)格,組織氣氛70取決于管理者的管理風(fēng)格,?美國管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種,權(quán)威型提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景,親和型注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn),教練型以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,績效管理,,是一個管理過程,,落實公司戰(zhàn)略目標(biāo),,強化公司價值導(dǎo)向,,為員工改進(jìn)績效提供指,導(dǎo)和激勵,,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,,,宏觀績效管理,微觀績效管理,,,,,計劃,輔,導(dǎo),檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績效管理的過程及兩類循環(huán),≠,績效管理,績效考核,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,支持成就,咨詢建議,,教練,,計劃,,評估,,薪酬,目標(biāo)設(shè)定,評估薪資水平,,決定獎金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),,,,,,,,,績效管理循環(huán)圖,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心,1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心,清楚的目標(biāo)和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,清楚的目標(biāo)和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。,成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素,2、績效分析,2、績效分析,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來源、收集方法和時間）。,的種類、來源、收集方法和時間）。,3、績效測量,3、績效測量,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,1,1,效度評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能,效度評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能,正確反映工作績效的程度。,正確反映工作績效的程度。,2,2,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,3,3,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4,4,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,公正準(zhǔn)確的評價方法。,公正準(zhǔn)確的評價方法。,量度準(zhǔn)則,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,華為公司的價值評價體系1職位評估職位的相對價值2勞動態(tài)度考核價值觀與文化認(rèn)同3績效改進(jìn)考核績效改進(jìn)4任職資格評價職業(yè)行為與能力5中期述職制度經(jīng)營改善,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,六、任職資格管理,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,區(qū)別,,,,,,任職資格,,,,績效考核,,,,,,基礎(chǔ),,,,,,職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn),,,,考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),,,,,,關(guān)注點,,,,,,側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果,,,,側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻(xiàn)，,同時關(guān)注行為,,,,,,管理對象,,,,,,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,,,,任職者的績效改進(jìn)/實際貢獻(xiàn),,,,,,管理過程,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn),,,,計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋,,,,,,結(jié)果,,,,,,達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo),,,,優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn),,,,,任職資格與績效考核,,績效,,任職資格,,,,績效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn),資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績效輸出,WWWSZHITTECHCOM,21華為任職資格演變過程,,試行行為認(rèn)證,,推行資格認(rèn)證,,,優(yōu)化資格管理,,,,關(guān)注行為規(guī)范化,,在部分職類上試行,,關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證,結(jié)果的應(yīng)用嘗試,,建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行,認(rèn)證,,與職位管理、績效管理相,結(jié)合,,優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法,,明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證,第一階段,第二階段,第三階段,199819996,199962001,2001,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,,,,,,,,建立任職資格管理體系的目的,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,素質(zhì),績效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗,任職資格衡量要素,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,,,,,,,,,,,,,,,,專家,,,,,,,,,,,,,,,,,有經(jīng)驗者,,,,,,,,,,,,,,,,,初做者,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,資源有效,利用,,流程執(zhí)行,,團(tuán)隊建設(shè),,任務(wù)管理與執(zhí),行,,監(jiān)督者,,3,級,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,干部培養(yǎng),,組織與流程建,設(shè)和周邊協(xié)調(diào),,組織文化,建設(shè),,目標(biāo)管理與促,進(jìn)決策,,管理者,,4,級,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,方針管理,,干部培養(yǎng),,組織與文化,建設(shè),,領(lǐng)導(dǎo)者,,5,級,,單元,5,,單元,4,,,單元,3,,單元,2,,單元,1,,對象,,級,別,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、,采購、項目管理、秘書,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證,,任,職,資,格,體,系,,管理類,,技術(shù)類,,營銷類,,操作類,產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標(biāo)準(zhǔn),適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,,專業(yè)類,事務(wù)、司機、保安、基層管理、,現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測,操作族職位,WWWSZHITTECHCOM,,,,,,,專家,經(jīng)驗豐富的骨干,業(yè)務(wù)實施的基層主體,,,,6級5級4級3級2級1級,職業(yè)等,普通等,基礎(chǔ)等,預(yù)備等,,,,,,任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別1級6級2、營銷任職資格分為5個級別1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別1級5級4、干部任職資格分為3個級別3級5級,每個級別分為四等職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,WWWSZHITTECHCOM,任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級,,級別角色定義,,確定標(biāo)桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項,定義關(guān)鍵工作要項的成功行為,,,,,知識,技能,行為標(biāo)準(zhǔn),,,,標(biāo)準(zhǔn)項,,典型職位評估,典型職位等級,非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,,,,,職位定級,,,,典型職位職級圖,職位職級圖,規(guī)范的職位職級圖,,WWWSZHITTECHCOM,,42任職資格認(rèn)證程序,,個人申請,,申請審核,,技能測試,知識考試,,行為認(rèn)證,,評審,,,,,結(jié)果反饋,頒證,,,主管推薦,,,華為公司的人力資源管理實踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,,（一）工作文化特征,,,,行為,,,,,基于職位的薪酬,市場,績效,職位,功能型,等級差別細(xì)小，,根據(jù)實際工作情,況評價,基于目標(biāo)管理的,績效評價系統(tǒng),與成功的計劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,,,,,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。,市場,績效,職位,網(wǎng)絡(luò)型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長期結(jié)果掛鉤,股份。,行為,,,,,較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的,個人化報酬包/雇傭高級人才,市場,績效,職位,時效型,根據(jù)項目管理角,色和類型決定職,位,根據(jù)項目變量和,里程碑計劃而差,異非常大的報酬,行為,,,,,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場,績效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決,定的兩個或兩個以,上技術(shù)步驟,基于行為標(biāo)準(zhǔn)和,團(tuán)隊目標(biāo)綜合考,慮的不同的獎金,行為,極強的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎,面向成績流行效果的公司核心競爭,速率穩(wěn)定的獨裁主義類型,工作文化與回報設(shè)計,根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基,于貢獻(xiàn)和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團(tuán)隊,合作，事業(yè)發(fā)展,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（二）影響報酬制度激勵效果的因素,個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評價。,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（三）評價與分配的關(guān)系,,,,,責(zé)任,,,,任職狀況,（素質(zhì)）,,,,績效,,,,工資,,,,崗位或角色的,貢獻(xiàn)度,,,,達(dá)到高績效的,關(guān)健行為,,,,KPIS目標(biāo),,,,獎金,,,,,,,,,,KPIS目標(biāo),,,,股票,,,,崗位或角色的,貢獻(xiàn)度,,,,達(dá)到高績效的,關(guān)健行為,,,,持續(xù)性績效貢,獻(xiàn),,,保障因素,激勵因素,發(fā)展因素,任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準(zhǔn)則、敬業(yè)、團(tuán)隊）,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（四）薪酬制度平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn),職位對公司的相對貢獻(xiàn)典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻(xiàn)任職資格衡量,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨,對外公平,對外公平,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,對內(nèi)公平,對內(nèi)公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,

簡介：聯(lián)想與華為的戰(zhàn)略差異在哪里引言引言戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性、全局性和整體性謀劃。公司之間的戰(zhàn)略差異，短期通?？床怀鰜恚?0年過去了，聯(lián)想與華為的差異愈發(fā)清晰可見。驚人相似的創(chuàng)業(yè)境遇柳傳志，生于1944年，1984年40周歲時，作為主要創(chuàng)業(yè)者之一，以20萬元創(chuàng)立聯(lián)想（當(dāng)時公司名稱叫“中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司”），先是代理銷售IBM、AST、惠普等國際微機品牌，但主要靠給進(jìn)口電腦配裝中科院計算所倪光南教授主導(dǎo)開發(fā)的“漢卡”賺到第一桶金。反觀聯(lián)想集團(tuán)，2015年財年營業(yè)收入和利潤均出現(xiàn)同比下降，全年凈虧損128億美元（虧損約合人民幣84億元），令人大跌眼鏡。比較一下華為移動業(yè)務(wù)和聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的業(yè)績差距也許更為直觀。聯(lián)想集團(tuán)和華為分別為2002年和2003年進(jìn)入手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域，至2015年，華為宣布終端出貨量突破1億部大關(guān)，在國內(nèi)市場超越三星成為第一名，并確立中高端手機品牌形象，成為全球第三大手機廠商。而聯(lián)想集團(tuán)2015年只售出6600萬部手機，在國內(nèi)市場僅賣出了1500萬部手機，且同比呈下降態(tài)勢。種種跡象表明，過去并駕齊驅(qū)的兩家優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在正呈現(xiàn)分化和差距擴大的發(fā)展態(tài)勢。差異明顯的發(fā)展戰(zhàn)略差異明顯的發(fā)展戰(zhàn)略兩家原本相似的企業(yè)為何呈現(xiàn)差異化的發(fā)展態(tài)勢對聯(lián)想控股和華為兩家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行解構(gòu)，尤其是對兩家企業(yè)的核心價值、核心能力和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，不難發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略存在較大差異乃至明顯差距。